La matriz de crecimiento-participación [2] (también conocida como matriz de cartera de productos , [3] Boston Box , matriz BCG , matriz de Boston , análisis de Boston Consulting Group , diagrama de cartera ) es un gráfico creado en un esfuerzo colaborativo por los empleados de BCG: Alan Zakon Primero lo esbozó y luego, junto con sus compañeros, lo perfeccionó. [4] El fundador de BCG, Bruce D. Henderson, popularizó el concepto en un ensayo titulado "The Product Portfolio" en la publicación Perspectives de BCG en 1970. [5] El propósito de esta matriz es ayudar a las corporaciones a analizar sus unidades de negocios, es decir, sus líneas de productos . Esto ayuda a la empresa a asignar recursos y se utiliza como herramienta analítica en marketing de marca , gestión de productos , gestión estratégica y análisis de cartera .
Para utilizar el gráfico, los analistas trazan un gráfico de dispersión para clasificar las unidades de negocio (o productos) en función de sus cuotas de mercado relativas y tasas de crecimiento.
A medida que una industria en particular madura y su crecimiento se desacelera, todas las unidades de negocios se convierten en vacas de leche o en perros . El ciclo natural para la mayoría de las unidades de negocios es que comienzan como signos de interrogación y luego se convierten en estrellas . Al final, el mercado deja de crecer; por tanto, la unidad de negocio se convierte en una fuente de ingresos . Al final del ciclo, la fuente de ingresos se convierte en un perro .
Como afirmó BCG en 1970:
Sólo una empresa diversificada con una cartera equilibrada puede utilizar sus fortalezas para capitalizar verdaderamente sus oportunidades de crecimiento. La cartera equilibrada tiene:
- estrellas cuya elevada cuota y elevado crecimiento aseguran el futuro;
- vacas lecheras que suministran fondos para ese crecimiento futuro; y
- Los signos de interrogación se convertirán en estrellas con los fondos agregados.
Para tener éxito, una empresa debe tener una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes cuotas de mercado. La composición de la cartera es función del equilibrio entre los flujos de efectivo. Los productos de alto crecimiento requieren insumos de efectivo para crecer. Los productos de bajo crecimiento deberían generar un exceso de efectivo. Ambos tipos se necesitan simultáneamente.
—Bruce Henderson [7]
Para cada producto o servicio, el 'área' del círculo representa el valor de sus ventas. La matriz crecimiento-participación ofrece así un "mapa" de las fortalezas y debilidades del producto (o servicio) de la organización, al menos en términos de rentabilidad actual, así como de los flujos de efectivo probables. Se pueden utilizar aplicaciones de hojas de cálculo comunes para generar la matriz. Además, se encuentran disponibles herramientas en línea designadas.
La necesidad que impulsó esta idea fue, de hecho, la de gestionar el flujo de caja. Se razonó que uno de los principales indicadores de generación de efectivo era la participación relativa en el mercado, y uno que apuntaba al uso de efectivo era la tasa de crecimiento del mercado.
Esto indica una probable generación de efectivo, porque cuanto mayor sea la proporción, más efectivo se generará. Como resultado de las 'economías de escala' (un supuesto básico de la Matriz BCG), se supone que estas ganancias crecerán más rápido cuanto mayor sea la proporción. La medida exacta es la participación de la marca en relación con su mayor competidor. Por lo tanto, si la marca tuviera una participación del 20 por ciento y el mayor competidor tuviera la misma, la proporción sería de 1:1. Sin embargo, si el mayor competidor tuviera una participación del 60 por ciento, la proporción sería de 1:3, lo que implicaría que la marca de la organización estaba en una posición relativamente débil. Si el mayor competidor solo tuviera una participación del 5 por ciento, la proporción sería de 4:1, lo que implicaría que la marca que posee estaba en una posición relativamente fuerte, lo que podría reflejarse en ganancias y flujos de efectivo. Si se utiliza esta técnica en la práctica, esta escala es logarítmica, no lineal.
Por otro lado, qué es exactamente una proporción relativa alta es un tema de debate. La mejor evidencia es que la posición más estable (al menos en mercados de bienes de consumo en rápida evolución ) es que la marca líder tenga una participación que duplique la de la segunda marca y triplique la de la tercera. Los líderes de marca en esta posición tienden a ser muy estables y rentables; la Regla del 123.
La selección de la métrica de participación relativa de mercado se basó en su relación con la curva de experiencia. El líder del mercado tendría mayores beneficios en la curva de experiencia, lo que ofrece una ventaja de liderazgo en costos.
Otra razón para elegir una participación de mercado relativa, en lugar de solo ganancias, es que conlleva más información que solo el flujo de caja. Muestra dónde está posicionada la marca frente a sus principales competidores e indica hacia dónde podría dirigirse en el futuro. También puede mostrar qué tipo de actividades de marketing se espera que sean efectivas. [ cita necesaria ]
Crecer rápidamente en mercados de rápido crecimiento es lo que buscan las organizaciones; pero, como hemos visto, el castigo es que normalmente son usuarios netos de efectivo: requieren inversión. La razón de esto es a menudo que el crecimiento está siendo "comprado" por la alta inversión, con la expectativa razonable de que una alta participación de mercado eventualmente se convierta en una inversión sólida en ganancias futuras. Por lo tanto, la teoría detrás de la matriz supone que una tasa de crecimiento más alta es indicativa de las demandas de inversión que la acompañan. Generalmente se elige como límite el 10 por ciento anual. Para determinar este punto de corte, la tasa por encima de la cual el crecimiento se considera significativo (y probablemente generará demandas adicionales de efectivo) es un requisito crítico de la técnica; y uno que, nuevamente, hace que el uso de la matriz crecimiento-participación sea problemático en algunas áreas de productos. Es más, la evidencia, al menos en los mercados de bienes de consumo en rápida evolución , es que el patrón más típico es el de un crecimiento muy bajo, menos del 1 por ciento anual. Esto está fuera del rango normalmente considerado en el trabajo de BCG Matrix, lo que puede hacer que la aplicación de esta forma de análisis sea inviable en muchos mercados. [ cita necesaria ] Sin embargo, cuando se puede aplicar, la tasa de crecimiento del mercado dice más sobre la posición de la marca que solo su flujo de caja. Es un buen indicador de la fortaleza de ese mercado, de su potencial futuro (de su "madurez" en términos del ciclo de vida del mercado) y también de su atractivo para futuros competidores. También se puede utilizar en análisis de crecimiento.
Si bien es teóricamente útil y ampliamente utilizado, varios estudios académicos han cuestionado si el uso de la matriz crecimiento-participación realmente ayuda a las empresas a tener éxito, y desde entonces el modelo ha sido eliminado de algunos de los principales libros de texto de marketing. [8] [9] Un estudio (Slater y Zwirlein, 1992) que analizó 129 empresas encontró que aquellas que siguen modelos de planificación de cartera como la matriz BCG tenían menores rendimientos para los accionistas.
Hay más críticas a la BCG Matrix. Matrix define a los perros como personas que tienen una baja participación de mercado y una tasa de crecimiento del mercado relativamente baja. [10]
Tal como lo practicaba originalmente el Boston Consulting Group , [11] la matriz se utilizó en situaciones en las que podía aplicarse para ilustrar gráficamente la composición de una cartera en función del equilibrio entre los flujos de efectivo. [3] Si se utiliza con este grado de sofisticación, su uso seguiría siendo válido. Sin embargo, los profesionales posteriores han tendido a simplificar demasiado sus mensajes. [ cita necesaria ] En particular, la aplicación posterior de los nombres (niños problemáticos, estrellas, vacas de efectivo y perros) ha tendido a eclipsar todo lo demás y, a menudo, es lo que la mayoría de los estudiantes y profesionales recuerdan.
Un uso tan simplista plantea al menos dos problemas importantes:
Quizás el peligro más importante [11] es, sin embargo, que la aparente implicación de su forma de cuatro cuadrantes es que debería haber un equilibrio de productos o servicios en los cuatro cuadrantes; y ese es, de hecho, el mensaje principal que pretende transmitir. Por lo tanto, se debe desviar dinero de las "vacas de efectivo" para financiar a las "estrellas" del futuro, ya que las "vacas de efectivo" inevitablemente declinarán hasta convertirse en "perros". Hay una inevitabilidad casi hipnótica en todo el proceso. Centra la atención y la financiación en las "estrellas". Supone, y casi exige, que las "vacas lecheras" se conviertan en "perros".
La realidad es que sólo las "vacas de ingresos" son realmente importantes: todos los demás elementos son actores secundarios. Es un vendedor tonto el que desvía fondos de una "vaca lechera" cuando son necesarios para prolongar la vida útil de ese "producto". Aunque es necesario reconocer un "perro" cuando aparece (al menos antes de que te muerda), sería extremadamente tonto crear uno para equilibrar la imagen. El vendedor, que tiene la mayoría de sus productos en el cuadrante de la "vaca de ingresos", debería considerarse realmente afortunado y un excelente comercializador, aunque también podría considerar crear algunas estrellas como póliza de seguro contra desarrollos futuros inesperados y, tal vez, para protegerse. agregue un poco de crecimiento adicional. También existe la idea errónea de que los "perros" son un desperdicio de recursos. En muchos mercados, los "perros" pueden considerarse líderes en pérdidas que, si bien no son rentables, generarán mayores ventas en otras áreas rentables.
Como ocurre con la mayoría de las técnicas de marketing, existen varias ofertas alternativas que compiten con la matriz crecimiento-participación, aunque esta parece ser la más utilizada. La siguiente técnica más difundida es la desarrollada por McKinsey y General Electric, que consiste en una matriz de tres celdas por tres celdas, que utiliza las dimensiones de "atractivo de la industria" y "fortalezas comerciales". Esto aborda algunas de las mismas cuestiones que la matriz crecimiento-participación, pero desde una dirección diferente y de una manera más compleja (lo que puede explicar por qué se utiliza menos, o al menos se enseña menos). Tanto la matriz de crecimiento-participación como la matriz de atractivo de la industria-fortaleza empresarial desarrollada por McKinsey y General Electric son criticadas por ser estáticas, ya que representan las empresas tal como existen en un momento dado. El entorno empresarial está sujeto a cambios constantes, por lo que las empresas evolucionan con el tiempo. La Matriz de Fuerza Competitiva del Ciclo de Vida se introdujo para superar estas deficiencias e identificar mejor a los "ganadores en desarrollo" o los "perdedores potenciales". [6] Un enfoque más práctico es el Advantage Matrix del Boston Consulting Group , que la propia consultora supuestamente utilizó aunque es poco conocido entre la población en general.
La intención inicial de la matriz crecimiento-participación era evaluar las unidades de negocios, pero se puede hacer la misma evaluación para líneas de productos o cualquier otra entidad generadora de efectivo. Esto sólo debe intentarse para líneas reales que tengan un historial suficiente para permitir alguna predicción; Si la corporación ha fabricado sólo unos pocos productos y los ha llamado línea de productos, la varianza de la muestra será demasiado alta para que este tipo de análisis sea significativo.