Outboard Marine Corporation ( OMC ) fue un fabricante de motores fueraborda Evinrude , Johnson and Gale y muchas otras marcas de embarcaciones. Era una corporación multimillonaria incluida en la lista Fortune 500. [1] Evinrude comenzó en Milwaukee, Wisconsin en 1907. OMC tenía su sede en Waukegan , Illinois . [2] También poseían varias líneas de embarcaciones como Chris Craft , Lowe Boats , Princecraft, Four Winns, SeaSwirl, Stratos y Javelin. OMC también era una empresa matriz de Lawn-Boy y Ryan, que fabricaban cortadoras de césped.
OMC vendió 100.000 motores en 2000 y poseía un tercio del mercado de motores fueraborda. OMC se declaró en quiebra el 22 de diciembre de 2000 y despidió a 7.000 empleados.
En febrero de 2001, Bombardier Recreational Products [3] se hizo con las marcas Johnson y Evinrude , y Genmar Holdings de Minnesota se hizo con la división de embarcaciones . La antigua planta nº 2 de OMC en Waukegan (Illinois) es ahora un sitio de limpieza del Superfondo . [4]
Outboard Marine Corporation, a veces denominada Outboard Motor Company, se formó en 1929 cuando ELTO se fusionó con Lockwood-Ash Motor Company. Comenzaron a utilizar el nombre OMC en 1956. Outboard Marine Corporation era el mayor fabricante y proveedor de motores fueraborda del mundo y el segundo mayor productor de lanchas motoras. Con sede en Waukegan, Illinois, la empresa se había hecho famosa por sus motores fueraborda de marca Johnson y Evinrude, así como por sus lanchas motoras Chris-Craft y Grumman. Otros productos bajo las marcas Four Winns, Seaswirl, Trade Winds, Sunbird, Stratos e Hydra-Sports incluyen lanchas de fibra de vidrio, cruceros, embarcaciones de alto rendimiento y embarcaciones para pesca en alta mar. Outboard Marine también comercializaba ropa para navegación y ropa de resort. Desafortunadamente, a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, Outboard Marine tuvo dificultades para mantenerse a la par de la competencia, en particular de su archirrival Brunswick Corporation , actualmente el mayor fabricante de lanchas a motor del mundo. [ cita requerida ]
El transporte motorizado se estaba convirtiendo en una parte cotidiana de la vida en 1907, cuando Ole Evinrude produjo en serie por primera vez un práctico motor fueraborda para embarcaciones. Evinrude colocó un anuncio en una revista de motores para presentar su motor y recibió tantas consultas de lectores estadounidenses y extranjeros que decidió probar con la producción a gran escala. Necesitaba ayuda financiera para esta empresa, por lo que encontró un inversor y fundó la Evinrude Motor Company en 1910.
El negocio tuvo un éxito inmediato: su mercado incluía no solo a los navegantes de recreo, sino también a las flotas pesqueras escandinavas que operaban en el Mar del Norte. Las fricciones entre los socios obligaron a Evinrude a vender su parte a su patrocinador en 1914 y marcharse, tras firmar una garantía que le prohibía trabajar en la industria de los motores fueraborda durante cinco años. La empresa continuó sin él y se convirtió en una filial del fabricante de motores de gasolina Briggs & Stratton Corporation en 1926.
En 1921, Evinrude volvió a operar en una empresa que llamó ELTO Outboard Motor Company. Su nueva oferta fue el Evinrude Light Twin Outboard, un motor fabricado en parte en aluminio, lo que reducía su peso en un tercio. Popular entre las flotas pesqueras, este motor revolucionario superó las ventas del motor fueraborda original de Evinrude en tres años. También atrajo la atención de un competidor, Johnson Motor Company , que lanzó su motor ligero rival en 1922. Johnson ganó participación de mercado, arrebatando el liderazgo cuatro años después con un modelo actualizado que pesaba apenas 100 libras, costaba unos económicos $190 y podía impulsar un barco a una veloz velocidad de 16 millas por hora. Ni la Evinrude Company ni ELTO pudieron igualarlo. Ya muy por delante, Johnson produjo una ganancia neta de 433.000 dólares en 1927, superando ampliamente los 25.000 dólares de Evinrude y los 30.000 dólares de ELTO.
En 1928, un nuevo motor restableció la empresa ELTO, cuyo beneficio neto anual ascendió a 300.000 dólares. Ole Evinrude fusionó ELTO con Stephen Briggs al año siguiente cuando él y Harold Stratton no estuvieron de acuerdo sobre la diversificación de Briggs & Stratton en el mercado de motores fueraborda. Briggs se convirtió en presidente de la nueva Outboard Motors Corporation, con Evinrude como presidente.
Outboard apenas tuvo tiempo de encontrar su lugar cuando la caída de la bolsa de 1929 puso a prueba su capacidad de resistencia. La empresa, que ya tenía que asumir 500.000 dólares en préstamos bancarios como resultado de la fusión, tuvo que aumentar su deuda a 600.000 dólares entre 1930 y 1932, cuando los déficits operativos ascendieron a 550.000 dólares. Para mantener el negocio a flote, se vendió todo el inventario a precios de ganga y Evinrude sacrificó su salario hasta su muerte en 1934.
El destino de Johnson fue peor. Una campaña publicitaria demasiado costosa, así como una oferta inoportuna de motores y cascos a juego, agotaron todas las reservas de efectivo en 1930, cuando el control de la empresa pasó a manos de sus banqueros. A continuación, se intentó reducir su dependencia de las ventas estacionales mediante la entrada en el mercado de compresores para refrigeradores. Este último esfuerzo no revivió el negocio y, poco después, Johnson estuvo a la venta.
En 1935, la Outboard Motors Corporation compró la Johnson Motor Company. Su precio de 800.000 dólares le proporcionó a Outboard una conocida línea de motores fueraborda y plantas y equipos valorados en 1,5 millones de dólares. También le permitió a Outboard establecerse en mercados extranjeros en China, Birmania, Irán y Albania, ampliando la gama de distribuidores de Evinrude en Europa, Australia y Nueva Zelanda. Otra ventaja fue el nicho de Johnson en el mercado de refrigeración; Outboard estableció la División de Productos Gale en Galesburg, Illinois , para fabricar esta nueva línea.
La expansión trajo consigo cambios. La empresa, que ya no se dedicaba exclusivamente a intereses marinos, cambió su nombre en 1936 y pasó a llamarse Outboard Marine & Manufacturing Company. Stephen F. Briggs renunció temporalmente a la presidencia de Outboard (que había ocupado desde 1929) para asumir el mando de Johnson. Instituyó un riguroso régimen de reducción de costes y, en 1937, las ventas brutas de la división Johnson eran de 4,3 millones de dólares, frente a los 2,5 millones de dólares de Evinrude-ELTO.
En ese momento, los motores fueraborda representaban aproximadamente el 60 por ciento de la producción de motores fueraborda de los EE. UU. Había tres líneas de motores que satisfacían la mayoría de las necesidades: la línea ELTO para el comprador que buscaba ahorro; Evinrude, la línea de prestigio; y Johnson, que ofrecía características especiales. Aunque existía cooperación, las operaciones eran en gran medida independientes. Esto dejaba a cada división la tarea de adjudicar contratos a licitadores externos, así como a aquellos que compartían un lugar bajo el paraguas de Outboard. Incluso las operaciones de ventas de exportación se manejaban de manera diferente; aunque todas se canalizaban a través de la sede de Waukegan, Johnson tendía a vender directamente a sus distribuidores, mientras que la mayoría de las ventas de Evinrude se pasaban a través de distribuidores y luego a los distribuidores.
Además de los motores, que se vendían principalmente en mercados estacionales, había otros artículos que ampliaban la línea de productos. El cortacésped Lawn-Boy había sido un producto básico de Evinrude desde 1932, junto con las bombas para drenaje, extinción de incendios y pulverización de césped. Las ofertas de Johnson incluían pequeños generadores, un motor de gasolina para lavadoras y refrigeradores. En combinación con los motores, todos estos productos produjeron unas ventas netas de 6,8 millones de dólares en 1937, generando unos beneficios de 945.000 dólares.
A principios de los años 40, las instalaciones de Outboard se transformaron en una fábrica de material bélico. De las fábricas de Outboard se fabricaban espoletas para bombas, motores de aviación y aparatos de extinción de incendios, junto con motores para lanchas de desembarco para la Armada. Los motores de cuatro cilindros Evinrude transportaron tropas a través del Rin. Las ventas netas de 1945 alcanzaron los 1,8 millones de dólares, superando los 2,5 millones de dólares al año siguiente.
El personal que dirigió la empresa durante los agitados años de la guerra eran veteranos de los motores fueraborda. Además de Briggs, estaba Joseph G. Rayniak, director de investigación de fabricación, cuya carrera se remontaba al motor bicilíndrico ligero de 2 caballos de los hermanos Johnson, presentado en 1922. Estaba Finn T. Irgens, titular de 92 patentes, que había ascendido a director de ingeniería desde el principio con Ole Evinrude, en 1929. Estaba Ralph Evinrude, que había asumido la presidencia de la empresa tras la muerte de su padre en 1934.
Todos estos miembros del personal que llevaban mucho tiempo en la empresa estuvieron presentes cuando volvió la paz, cuando la empresa reconvirtió sus instalaciones para la producción de motores fueraborda Johnson y Evinrude. En 1952, Outboard gastó 8 millones de dólares en la ampliación y mejora de la planta y comenzó a ofrecer modelos que iban desde motores monocilíndricos de 3 caballos de fuerza hasta modelos bicilíndricos de 25 caballos de fuerza.
Varias adquisiciones ampliaron la línea de productos Outboard durante la década de 1950. La primera, en 1952, fue RPM Manufacturing Company de Missouri, cuya especialidad era una cortadora de césped rotativa que Outboard planeaba vender bajo su conocido nombre comercial Lawn-Boy. Con un motor desmontable que se podía utilizar como fueraborda, la cortadora de césped ya era un producto sin marca de gran éxito en los catálogos de Sears y Spiegel. Outboard hizo frente al enorme volumen de pedidos existentes completando unidades enteras en una sola fábrica, en lugar de utilizar el método más lento de ensamblaje por partes en varias ubicaciones.
En 1956, la empresa cambió su nombre a Outboard Marine Corporation (OMC). Ese mismo año, OMC compró Industrial Engineering, el mayor fabricante de motosierras de Canadá, por 2,55 millones de dólares canadienses más 40.000 acciones. OMC trasladó esta nueva filial a Peterborough, Ontario, y cambió el nombre de Industrial Engineering a Pioneer Saws Ltd.
Cushman (company) de Nebraska se unió a la lista de subsidiarias de la compañía en 1957. Muy conocida en el campo de los vehículos utilitarios, Cushman había fabricado el Airborne, un scooter a motor que se lanzaba en paracaídas para el transporte terrestre de paracaidistas. Más tarde, los vehículos livianos de la compañía se hicieron populares para uso agrícola, industrial y recreativo. Con un costo de 114.000 acciones a 30 centavos de par, la nueva adquisición agregó vehículos de transporte de correo de tres ruedas, carros de golf y scooters a la línea de productos de OMC. Además de los motores Johnson y Evinrude que se vendían en ese momento en unos 7.000 distribuidores minoristas, la creciente lista de ofertas de OMC incluía motores Gale Buccaneer vendidos a través de mayoristas de hardware, así como una serie de modelos sin marca vendidos a minoristas.
El motor más innovador de la compañía apareció en 1958. El primer motor fabricado en serie fabricado en aluminio fundido a presión, era un fueraborda de cuatro cilindros y 50 caballos de fuerza, fabricado íntegramente por OMC, sus bloques en V provenían de Johnson, sus piezas de acero de Evinrude, mientras que la división Gale aportó sus carburadores y sistemas de encendido.
Las ventas de exportación de todos los artículos aumentaron enormemente durante la década de 1950. Tras ver un aumento del 215 por ciento en las exportaciones entre 1949 y 1956, OMC amplió su departamento de exportación en 1956, adquiriendo una nueva subsidiaria llamada Outboard Marine International SA. En 1960, dando el siguiente paso lógico de producción en el extranjero, la empresa fabricaba y ensamblaba motores en Brujas, Bélgica. Todos estos avances se reflejaron en las ventas netas anuales, que se dispararon de $27 millones en 1950 a $171,5 millones en 1959.
Durante la década de 1950, el principal objetivo de OMC había sido realizar adquisiciones para ampliar las líneas de productos básicos. En la década de 1960, el objetivo de la empresa era mejorar todos estos productos y encontrar mercados en crecimiento para ellos. Para garantizar su liderazgo en la industria mediante la innovación y la mejora constantes de los productos existentes, OMC destinaba más de 7 millones de dólares anuales a investigación y desarrollo.
A principios de los años 60, Estados Unidos se encontraba en pleno apogeo de una recesión. Los compradores primerizos, así como aquellos que buscaban equipos de ocio más grandes y mejores, pospusieron sus compras. Como sus principales mercados estaban vinculados a actividades de ocio que se practicaban sobre una base estacional, las ventas de OMC cayeron a un mínimo de 132,3 millones de dólares en 1961.
Sin embargo, la crisis económica no impidió que la empresa iniciara un programa filantrópico de cinco años en 1961. En respuesta a una solicitud para beneficiar a la campaña de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación para luchar contra el hambre, OMC contribuyó con varios cientos de motores fueraborda cada año para ser utilizados en la pesca, como parte de un programa para aumentar la producción de alimentos en los países subdesarrollados. También en 1961, la empresa estableció la División de Embarcaciones OMC para producir y comercializar embarcaciones de 16 a 19 pies con motores fueraborda y los más nuevos de propulsión en popa. La producción comenzó al año siguiente, lo que ayudó a aumentar las ventas a 151,9 millones de dólares en 1962.
Los motores intraborda o motores fueraborda estaban disponibles como unidades independientes para los constructores de barcos o como componentes de los barcos producidos por OMC. Aunque estaban construidos para ofrecer el ahorro de combustible y la fiabilidad de los motores intraborda, eran, no obstante, tan versátiles como los fueraborda. Sin embargo, en 1965, la empresa vendía sólo unos 20.000 motores intraborda al año y las ventas de los fuerabordas seguían siendo diez veces superiores. El problema se originaba en la tecnología de vanguardia de los motores; muchos distribuidores no sabían cómo reparar estos motores y los propietarios a menudo desconocían las necesidades de mantenimiento. OMC afrontó este desafío desarrollando cursos de reparación y mantenimiento informáticos de una semana de duración para la formación de los distribuidores. Cuatro escuelas, dos de ellas permanentemente estacionadas en San Francisco, California, y Waukegan, Illinois, y dos unidades móviles familiarizaron a los clientes con los nuevos motores.
Durante la década de 1960, el interés público en los deportes novedosos ofreció un nuevo potencial de mercado. Atenta a las nuevas tendencias, OMC entró en la industria de las motos de nieve con entusiasmo, presentando el Evinrude Skeeter y el Johnson Skee-Horse en 1964, cada uno de los cuales seguramente emocionaría a los conductores con velocidades de más de 30 millas por hora. Otra innovación fue el Evinrude Aquanaut para buceo libre, también vendido bajo el nombre comercial de Johnson Air-Buoy. Consistía en un compresor flotante alimentado con gasolina, la unidad suministraba aire a dos buceadores con máscara al mismo tiempo. Otro gran avance fue el motor fueraborda con carga de bucle, ideado después de que la empresa volviera a las carreras de lanchas motoras por primera vez desde la Segunda Guerra Mundial.
En octubre de 1967, las ventas de OMC al final del año fiscal habían alcanzado los 233,4 millones de dólares. De esta cantidad, el 10 por ciento procedía de las cortadoras de césped a motor, seguido de los carros de golf y los vehículos utilitarios con un 7 por ciento, y de las motos de nieve, el segmento de mayor crecimiento del negocio, también con un 7 por ciento. Las ventas de motosierras representaron el 4 por ciento de la cifra final, mientras que un 70 por ciento provino de productos marinos. El único fracaso de la década fue la empresa de construcción de barcos; inicialmente, las pequeñas pérdidas operativas crecieron cada año, hasta que la línea se vendió a Chris-Craft en 1970. Por lo demás, la década de 1960 había sido lucrativa, como lo demuestra la cifra de ventas netas de 1969 de 327,1 millones de dólares.
La década de 1970 comenzó con una caída hasta los 304,5 millones de dólares en ventas netas. Esto se debió en parte a la línea de barcos, que no era rentable, y en parte a una línea de tiendas de campaña que nunca había cumplido las expectativas tras la adquisición en 1967 de su fabricante, Trade Winds Campers. La empresa discontinuó la línea en 1971, e inmediatamente vio una mejora en sus cifras de ventas netas, que se dispararon hasta los 394 millones de dólares en 1972.
Hubo otras decepciones. Las ventas de carros de golf se redujeron al 2 por ciento de los ingresos totales en 1974, y se discontinuaron en 1975. Las ventas de motosierras totalizaron $ 19,1 millones en 1976, lo que resultó en pérdidas para la empresa y reflejó un aplanamiento del potencial de mercado futuro. OMC discontinuó su fabricación al año siguiente. Las motos de nieve, que constituyeron aproximadamente el 4 por ciento del volumen de ventas en 1972, se ofrecieron en 1973 con un motor Wankel opcional que costaba aproximadamente $ 235 más que el motor convencional. Aunque esta fue la primera introducción en los Estados Unidos del revolucionario motor rotativo, las esperanzas de éxito de OMC se vieron frustradas por la fuerte competencia de otras marcas de motos de nieve, así como por dos inviernos de escasa nieve. La producción de motos de nieve llegó a su fin en 1976, después de una pérdida operativa en el año fiscal 1974 de $ 13,9 millones.
La escasez de combustible fue otro inconveniente. Al llegar a su punto álgido en 1973, bajo el impulso de la OPEP, generó temores de una desaceleración de las compras en el pico del trimestre de primavera. Un ejecutivo ambiental de la OMC advirtió sobre un posible racionamiento de gasolina por parte de la industria petrolera y describió las medidas para la conservación de combustible entre los navegantes.
Ese mismo año, OMC adquirió un terreno de dos hectáreas en Hong Kong. La decisión, que se concibió como un primer paso hacia mercados de motores fueraborda más grandes en Asia, también fue alentada por un programa del gobierno de Hong Kong diseñado para atraer industrias específicas y tecnológicamente avanzadas. Las operaciones de ensamblaje comenzaron en la planta en 1975, y dos años más tarde se comenzó a fabricar componentes electrónicos para motores fueraborda.
En 1974, Charles D. Strang sucedió a WC Scott como presidente. El interés de Strang por las lanchas motoras, que comenzó en su niñez, perduró durante sus estudios universitarios y su puesto como investigador asociado en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Durante un período posterior en el que trabajó con los fabricantes de motores fueraborda Mercury, su interés se convirtió en vocación. En 1966, su experiencia en la industria de las lanchas motoras lo llevó a la OMC. Ocho años después, ascendió a la presidencia.
Una de sus primeras cuestiones fue la medioambiental. Comenzó en 1976, cuando OMC fue citada por las agencias de protección medioambiental de Estados Unidos y de Illinois por contaminar una zanja de drenaje y el puerto de Waukegan con bifenilos policlorados (PCB). La empresa presentó una demanda contra ambas agencias tras largas negociaciones, alegando que el gobierno federal había tardado en gastar los fondos autorizados para el control de la contaminación. Los abogados de la empresa también afirmaron que las tuberías contaminadas con PCB habían sido sustituidas en 1976, pero las agencias también presentaron una demanda, pidiendo que se ordenara a la empresa que eliminara los contaminantes del puerto y que pagara una multa máxima de unos 20 millones de dólares, lo que reflejaba una multa de 10.000 dólares por cada día que las fuentes de PCB hubieran estado en su lugar. Esta demanda seguiría los pasos de OMC durante toda la década de 1980.
La reorganización de las operaciones nacionales fue otra de las prioridades de Strang, y la unión de las divisiones de Evinrude y Johnson encabezó la lista. La separación total de ambas desde los inicios de la empresa había fomentado una intensa rivalidad entre ellas, junto con el desprecio por la competencia de los fabricantes externos. Para unir a la empresa frente a los competidores externos, en 1978 Strang centralizó todas las operaciones de fabricación nacionales en la sede corporativa de Waukegan, Illinois, y encargó al vicepresidente James C. Chapman la responsabilidad de coordinarlas, así como de la política de fabricación.
Después vinieron los planes a largo plazo para hacer frente a los propios competidores. Entre ellos, los principales eran la firma japonesa Yamaha, que estaba comiéndose el mercado europeo de OMC, y Brunswick Corporation, fabricantes de los motores fueraborda Mercury de precio elevado. Una empresa conjunta entre Yamaha y Brunswick había producido un motor de bajo coste llamado Mariner; por tanto, Brunswick tenía un motor tanto en el extremo superior como en el inferior del mercado, dejando a OMC en medio. Con su nueva empresa unificada, Strang superó este obstáculo reduciendo los precios en un 25 por ciento y también asegurándose de que todos los productos ofrecidos por los competidores estuvieran disponibles en la gama de OMC. En otra jugada, compró distribuidores independientes en el extranjero, consiguiendo así un mayor control sobre las operaciones de marketing en el extranjero.
En 1980, una propuesta del Departamento de Energía de prohibir la navegación los fines de semana puso en peligro la competitividad de OMC. Como resultado de esta sugerencia, la preocupación pública por la escasez de gasolina hizo que las ventas netas de OMC cayeran en picado a 687,4 millones de dólares en 1980, frente a los 741,2 millones de dólares del año anterior. No era fácil mantener la ventaja competitiva de la empresa frente a los japoneses en ese momento, pero Strang recortó los presupuestos, reduciendo su plantilla en un tercio, para ahorrar una cantidad anual antes de impuestos de 47 millones de dólares. La recompensa por este esfuerzo se vio a finales del ejercicio fiscal de 1982, cuando las ventas netas alcanzaron los 778 millones de dólares.
OMC estaba ahora en condiciones de gastar 100 millones de dólares en la construcción y equipamiento de nueve nuevas plantas. Contrariamente a la práctica anterior, cada planta fue diseñada para especializarse en una función de fabricación. Además, las plantas en el extranjero se refinaron para reducir los costos operativos y proporcionar una manipulación y almacenamiento más eficientes. La racionalización facilitó la innovación de productos. La dirección asistida, el engrase de relación variable (que suministra mezclas exactas de gasolina y aceite al motor) y la protección contra el agua salada fueron nuevas características apreciadas por los compradores de lanchas motoras. A partir de 1983, OMC comenzó a preparar el camino para un nuevo motor de propulsión en popa, que reemplazaría a los modelos anteriores. Después de analizar el mercado de propulsión en popa, la empresa envió entrevistadores a los concesionarios y al personal del departamento de servicio, para recopilar información sobre el motor de propulsión en popa ideal. El resultado fue el OMC Cobra, presentado en 1985. Diseñado tanto para los constructores de barcos como para los consumidores, su motor de 7,5 litros desarrollaba 340 caballos de fuerza.
En 1984, James Chapman asumió la presidencia de la empresa, en reemplazo de Robert F. Wallace, cuyo breve mandato había durado desde enero de 1982. Al igual que sus predecesores, Chapman tuvo que lidiar con la cuestión del puerto de Waukegan. Esta cuestión finalmente se resolvió en abril de 1989, cuando el Departamento de Justicia de los Estados Unidos ordenó a OMC que financiara un fideicomiso para eliminar los contaminantes del lago Michigan.
Sin embargo, esto fue sólo el principio de los problemas de OMC. En 1988, el mercado de embarcaciones alcanzó su punto máximo y luego entró en picada. Aunque Chapman decidió comprar 15 fabricantes de embarcaciones para asegurar a OMC clientes cautivos para sus motores fueraborda, la empresa no desarrolló una estrategia integral o bien diseñada para gestionar sus crecientes operaciones de manera eficiente. En medio de la peor recesión en la historia de la industria, Chapman redujo el personal, cerró fábricas y eliminó líneas de productos enteras, como los motores y modelos de embarcaciones Chris-Craft, todo sin ningún resultado. Entre 1990 y 1993, OMC sufrió pérdidas por un total de 440 millones de dólares.
En 1989, OMC compró algunas de las propiedades de Murray Industries, Inc., fabricantes de barcos Chris-Craft. Ese mismo año, OMC vendió Lawn-Boy, una popular empresa de cortadoras de césped, y Cushman a The Toro Company y Ransomes respectivamente. [5] Las ventas le generaron a OMC 248 millones de dólares en efectivo, muy necesarios. Una parte del dinero se utilizó para mejoras de capital en sus instalaciones de construcción de barcos, mientras que otra parte se invirtió en la construcción de un nuevo pontón de aluminio Suncruiser. A pesar de los grandes gastos, la decisión de OMC de centrarse en la construcción de barcos resultó ser acertada. OMC pudo combinar barcos con motores fueraborda con la potencia adecuada y las ventas de paquetes de barcos se duplicaron en un plazo de un año.
En 1991 se introdujeron los motores V-6 más pequeños y silenciosos, como el Evinrude Spitfire y la serie Johnson Silver-Star. Estos motores fueraborda incorporaban un nuevo dispositivo de descarga que se podía utilizar para enjuagar el motor con agua dulce mientras estaba en funcionamiento. Los modelos Spitfire y Silver-Star también utilizaban un sistema de sensor infrarrojo llamado Sistema de encendido óptico (OIS 2000). Este sistema adelantaba automáticamente la sincronización del motor para eliminar cambios no deseados. Otros avances de 1991 incluían modelos diésel con propulsión en popa más pequeños y con mayor eficiencia de combustible. El OMC Cobra Diesel era un motor monobloque de seis cilindros en línea de 3,2 litros y 470 kg que producía 205 CV a 4300 rpm. [6]
La inyección electrónica de combustible (EFI) se introdujo en algunos sistemas de propulsión OMC en 1993, lo que representó la primera vez que la EFI estaba disponible para los clientes de propulsión en popa recreativa. Con los sistemas con carburador anteriores, los navegantes tenían que soportar una secuencia de arranque de nueve pasos. Con la EFI, los navegantes solo tenían que girar la llave y poner la marcha.
En 1993, OMC contaba con más de 20 marcas en el mercado, que abarcaban desde canoas hasta cruceros. Las operaciones se dividían en tres grupos: el grupo de barcos de pesca, el grupo de barcos de recreo y el grupo de barcos de aluminio. Cada grupo era responsable de todos los esfuerzos de fabricación y comercialización asociados con su línea de productos. El grupo de barcos de pesca incluía Stratos, Hydra-Sports, Javelin y Quest de Four Winns. El grupo de barcos de recreo produjo 80 modelos bajo las marcas Chris-Craft, Donzi, Four Winns, [7] Seaswirl y Sunbird. El grupo de barcos de aluminio incluía Duranautic, [8] Princecraft/Springbok, Suncruiser, Lowe, Sea Nymph, Grumman y Roughneck. Muchas de estas mismas marcas todavía están en producción hoy en día.
Como OMC seguía perdiendo dinero, Harry Bowman, el ex director ejecutivo de Whirlpool Corporation , fue contratado para reemplazar a Chapman. Cuando la industria náutica finalmente se recuperó de su crisis económica en 1994, OMC no tenía suficiente producto del tipo adecuado para sus clientes, ya que gran parte de él había sido vendido por Chapman. Bowman formó inmediatamente una empresa conjunta con Volvo para consolidar dos motores en una sola marca, finalizó un contrato con una empresa alemana para traer nueva tecnología para inyectores de combustible de alta presión para que los motores OMC pudieran ser más eficientes en el consumo de combustible, inició una campaña publicitaria exhaustiva para fortalecer su marca de motores fueraborda Evinrude y Johnson, y comenzó a desarrollar una nueva generación de motores fueraborda que fueran ambientalmente aceptables, eficientes en el consumo de combustible y fáciles de reparar. La estrategia de Bowman funcionó. A mediados de 1995, los ingresos de OMC eran de $ 1.1 mil millones.
La compañía enfrentó pérdidas de ingresos netos de $7.3 millones en el segundo trimestre de 1997 que terminó el 31 de marzo y habría sido peor si no se hubieran suspendido $2 millones en dividendos. La pérdida del trimestre anterior fue de $14.3 millones incluso después de vender activos como el jet corporativo. En abril de 1997, OMC contrató a Salomon Brothers para explorar opciones futuras como una compra o fusión. [9] En 1997, Detroit Diesel hizo una oferta de $16 por acción por OMC. Fueron superados en la oferta de $18 por acción por Alfred Kingsley, quien anteriormente poseía 2 millones de acciones compradas a $17 por acción y no tenía experiencia en la industria fueraborda. El acuerdo fue respaldado por George Soros . Se dice que Carl Icahn , un asaltante corporativo que compró TWA en 1988, culpó a Kingsley, su lugarteniente durante la década de 1980, por la quiebra de TWA unos años después. David Jones, ex presidente de la División Mercury Marine hasta agosto de 1997, fue contratado por Kingsley en septiembre de 1997 para convertirse en presidente y director ejecutivo de OMC, pero renunció en agosto de 2000 debido a problemas financieros en OMC. [10] En marzo de 1998, OMC despidió a 200 empleados después de haber despedido anteriormente a 348. [11] En septiembre de 1998, OMC anunció el cierre de sus plantas de Milwaukee , Wisconsin y Waukegan, Illinois durante los próximos dos años. [12]
En 1996, la OMC lanzó el motor de inyección de combustible FICHT 1997 para cumplir con las estrictas normas de la EPA. Este motor utilizaba inyección directa de gasolina desarrollada por Ficht GmbH Alemania. Este motor tuvo problemas debido a que la fase de transición de funcionamiento se realizó exactamente a la misma velocidad de pesca al curricán de muchos pescadores y tuvo problemas al principio, y el humo y el golpeteo de estos motores, junto con muchos pistones y bielas que explotaban por los lados del bloque del motor, crearon un aura de fatalidad para los nuevos clientes potenciales. Algunos expertos de la industria de los motores fueraborda han especulado que la prisa por cumplir con las normas de la EPA contribuyó a la ruina de la OMC.
Nota de prensa de la OMC del 22 de diciembre de 2000
WAUKEGAN, Illinois, Corporación Marina Fuera de Borda (OMC)
Outboard Marine Corporation y varias de sus subsidiarias presentaron hoy una solicitud de reorganización voluntaria bajo el Capítulo 11 del Código de Quiebras de los Estados Unidos en el Tribunal de Quiebras de los Estados Unidos en Chicago. OMC ha solicitado protección bajo el Capítulo 11 para que la compañía pueda implementar sus planes de vender parte o la totalidad de sus operaciones de motores y embarcaciones. OMC también anunció una reducción significativa en su fuerza laboral en América del Norte que afecta a los empleados asalariados y por horas en todas sus operaciones.
OMC destacó que la empresa espera continuar sus operaciones durante el proceso de reorganización.
OMC ha solicitado que el Tribunal de Quiebras permita a la empresa continuar con los planes de compensación y beneficios para sus empleados restantes, mantener las actividades de ventas, soporte y servicio al cliente y realizar los pagos posteriores a la petición adeudados a los proveedores en el curso normal de los negocios.
OMC dijo que recibió un compromiso de su grupo bancario para proporcionar financiamiento al deudor en posesión por un total de 35 millones de dólares, lo que se espera sea suficiente para permitir que la compañía opere mientras implementa su plan de reestructuración.
La empresa cuenta con el apoyo para esta línea de acción por parte de sus principales inversores.
La empresa afirmó que la presentación se ha realizado para permitir que OMC complete la venta de sus operaciones de embarcaciones y motores bajo la supervisión del Tribunal. OMC dijo que tiene la intención de hacer todo lo posible para acelerar este proceso y consumar una transacción beneficiosa lo más rápido posible.
OMC dijo que la reducción de personal afecta a aproximadamente 4.000 empleados en sus operaciones de barcos y motores en América del Norte.
Outboard Marine Corporation es un fabricante y comercializador líder de marcas de embarcaciones reconocidas internacionalmente, entre las que se incluyen Chris-Craft(R), Four Winns(R), Seaswirl(R), Javelin(R), Stratos(R), Lowe(R), Hydra-Sports(R) y Princecraft; accesorios marinos y motores marinos, bajo las marcas Johnson(R) y Evinrude(R); y Ficht Ram Injection(R), la tecnología de motor fueraborda de dos tiempos de bajas emisiones más importante del mundo.
FUENTE Sitio web de Outboard Marine Corporation (OMC): omc-online.com
La empresa de inversión privada Oak Point Partners adquirió los activos remanentes, que consisten en activos conocidos y desconocidos que no fueron administrados previamente, de Outboard Marine Corporation, et al., Substantial Consolidated Bankruptcy Estate el 16 de enero de 2020. [13]
{{cite web}}: CS1 maint: copia archivada como título ( enlace )"Un pasivo 'súbito' del Superfondo", Financial World, 27 de abril de 1993, pág. 35.
David, Gregory E., "Caballitos de mar", Financial World, 8 de noviembre de 1994, págs. 34-36.
DeGeorge, Gail, "¿Irv Jacobs arrojó bolsas de arena a Outboard Marine?", Business Week, 20 de febrero de 1989, págs. 38-40.
"Hombres al agua en Boatland", Business Week, 22 de agosto de 1994, págs. 30-31.
Jubileo de oro: Outboard Marine Corporation, 1936-1986, Waukegan, Illinois, Outboard Marine Corporation, [1986].
Jaffe, Thomas, "Hit It", Forbes, 2 de mayo de 1988, pág. 146.
Rudolph, Barbara, "Why Putt-Putt Isn't Sputter-Sputter", Forbes, 7 de junio de 1982.
Samuels, Gary, "After the Storm", Forbes, 3 de julio de 1995, págs. 65-66.
Fuente: International Directory of Company Histories, vol. 20. St. James Press, 1998.