La experiencia metafuncional es la amplitud de los conocimientos estratégicamente importantes de una persona . [1] Se diferencia de la conceptualización tradicional de la experiencia , que generalmente se considera una gran profundidad de conocimiento en un área definida , y donde, por lo tanto, los expertos son personas que se distinguen por saber mucho sobre un tema en particular. Comparativamente, se considera que un experto metafuncional tiene cierto conocimiento en muchas áreas diferentes, pero no necesariamente es un experto en un solo dominio.
En comparación con los generalistas
Una persona con un alto nivel de conocimientos metafuncionales es similar a un generalista en el sentido de que posee una amplia gama de conocimientos. Sin embargo, mientras que los generalistas saben muchas cosas diferentes, los expertos metafuncionales tienen suficiente profundidad de conocimiento en cada área como para que los demás miembros de su equipo de trabajo los consideren expertos. [2]
Resultados de la pericia metafuncional
Las personas con un alto nivel de experiencia metafuncional son:
- Tienen mayor capacidad para adquirir poder social en el trabajo porque pueden traducir entre especialistas. [3] [4]
- Más éxito como emprendedores [5]
- Más innovador [6]
- Mayor probabilidad de obtener un ascenso en el trabajo [7]
- Mayor capacidad para obtener información de personas fuera de su equipo de trabajo [8] [9]
Los grupos con más expertos metafuncionales tienen mejor desempeño porque:
- Comunicarse mejor entre sí y compartir más ideas [10] [11]
- Comprender mejor su entorno [12]
- Adquirir conocimientos externos al grupo de forma más eficiente [13]
- Son más innovadores [14]
Véase también
- Interdisciplinariedad , utilización de conocimientos especializados de diversas áreas para resolver un problema.
- Interdisciplina , una disciplina basada en varias disciplinas, pero que también puede considerarse una disciplina independiente.
Referencias
- ^ Bunderson, JS (2003). Antecedentes funcionales y participación de los miembros del equipo en equipos de gestión: efectos directos y el papel moderador de la centralización del poder. The Academy of Management Journal , 458–474.
- ^ : Bunderson, JS., y Sutcliffe, KM. 2002. Comparación de conceptualizaciones alternativas de la diversidad funcional en equipos de gestión: efectos sobre el proceso y el rendimiento. The Academy of Management Journal 45(5): 875-893
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- ^ Dahlander, L. y O'Mahony, S. 2011. Avanzando hacia el centro: coordinación del trabajo de proyectos. Organization Science . 22(4): 961-979
- ^ Beckman, CM y Burton, DM 2008. Fundando el futuro: Dependencia de la trayectoria en la evolución de los equipos de alta dirección desde la fundación hasta la oferta pública inicial. Organization Science , 19(1): 3–24
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- ^ Tushman, ML y Scanlan, TJ Características y orientaciones externas de los individuos que traspasan límites. Academy of Management Journal , 24(1): 83-98
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- ^ Cummings, JN 2004. Grupos de trabajo, diversidad estructural y compartición de conocimientos en una organización global. Management Science , 50(3): 352-364
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