Una estructura de desglose de riesgos (RBS) dentro de la gestión de riesgos es una descripción organizada jerárquicamente de los riesgos identificados del proyecto ordenados por categoría. [1] [2]
Al planificar un proyecto para cumplir objetivos de costo, cronograma o calidad, es útil identificar los riesgos probables para el éxito del proyecto. Un riesgo es cualquier situación posible que no está planificada, pero que, si ocurre, es probable que desvíe el proyecto de su resultado planificado. Por ejemplo, un equipo de proyecto establecido planifica el trabajo que realizará su personal, pero existe el riesgo de que un empleado abandone inesperadamente el equipo.
En la Gestión de Proyectos , el Proceso de Gestión de Riesgos tiene como objetivos identificar, evaluar y gestionar los riesgos, tanto positivos como negativos. Con demasiada frecuencia, los directores de proyectos se centran sólo en el riesgo negativo; sin embargo, en un proyecto pueden suceder cosas buenas, "cosas" que estaban previstas, pero no planificadas expresamente.
El objetivo de la Gestión de Riesgos es predecir los riesgos, evaluar su probabilidad e impacto y planificar activamente lo que se debe hacer con antelación para afrontar mejor las situaciones cuando se produzcan.
El proceso de gestión de riesgos suele ocurrir en cinco pasos distintos: planificar la gestión de riesgos, identificar los riesgos, analizar los riesgos cualitativos y cuantitativos, planificar la respuesta a los riesgos y monitorear y controlar los riesgos. El punto central de la identificación y evaluación de riesgos en la gestión de riesgos es comprender el riesgo. Sin embargo, aquí es también donde los gerentes de proyectos y los expertos en temas de riesgo (PYME) obtienen la menor ayuda de referencias reconocidas, mejores prácticas o estándares de trabajo.
Actualmente, el Project Management Institute (PMI r ) cuenta con un equipo de Pymes trabajando en una Norma de Práctica para la Gestión de Riesgos. Este equipo ha identificado una muy buena herramienta: la Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) . La RBS ayuda al director del proyecto, al gestor de riesgos y a casi cualquier parte interesada a comprender y, por tanto, a poder identificar y evaluar el riesgo.
La RBS resultará extremadamente valiosa para comprender mejor cuándo un proyecto necesita recibir un escrutinio especial, en otras palabras, cuándo podría surgir un riesgo. La RBS también puede ayudar al director del proyecto y al gestor de riesgos a comprender mejor los riesgos recurrentes y las concentraciones de riesgo que podrían generar problemas que afecten el estado del proyecto.
Siguiendo el concepto de Estructura de Desglose del Trabajo (WBS), la Estructura de Desglose de Riesgos proporciona un medio para que el gerente del proyecto y el gerente de riesgos estructuren los riesgos que se abordan o rastrean. Así como PMI define la estructura de desglose del trabajo como una "agrupación de elementos del proyecto orientada a los resultados que organiza y define el alcance total del trabajo del proyecto...", la RBS podría considerarse como una "descripción organizada jerárquicamente de los riesgos identificados del proyecto organizados". por categoría de riesgo."
En el lenguaje de gestión de proyectos, los riesgos incluyen cualquier cosa no planificada e imprevista que pueda tener un impacto negativo en los costos, el tiempo o la calidad del proyecto. [Esto no se ajusta a la visión de riesgo de ISO 31000] Un buen director de proyecto debería poder gestionar los riesgos de forma eficaz y encaminar el proyecto.
Muchos directores de proyectos y gestores de riesgos utilizan actualmente métodos "locales" para enumerar, identificar, evaluar y realizar un seguimiento de los riesgos en sus proyectos. Estos métodos incluyen: hojas de cálculo , listados y taxonomía genérica de riesgos , basados de manera un tanto vaga en diversos estándares y directrices. [3] [4] [5]
Un enfoque que simplemente coloca los riesgos en una lista, una tabla simple o incluso en una base de datos no proporciona la solidez de utilizar un método estructurado y organizado similar a una estructura de desglose del trabajo. Para comprender completamente los riesgos e identificarlos y evaluarlos mejor, puede ser necesario realizar una "inmersión profunda" en cada riesgo, registrando tantos niveles de identificación como sean necesarios. El valor del proyecto de colocar riesgos en una estructura como esta radica en la capacidad del director del proyecto y del gestor de riesgos para luego identificar y evaluar rápida y fácilmente el riesgo, identificar los posibles desencadenantes del riesgo y desarrollar un plan de respuesta al riesgo más sólido . [6] Si todos los riesgos se colocan en una estructura jerárquica a medida que se identifican, y la estructura se organiza por fuente, la exposición total al riesgo del proyecto se puede comprender más fácilmente y la planificación del riesgo se puede realizar más fácilmente.
El concepto de RBS es nuevo. El PMBoK (2004), apenas hace referencia a su uso; sin embargo, el equipo de Estándares de PMI ha incorporado el RBS en el Estándar de Práctica para la Gestión de Riesgos (borrador que se publicará en 2009). El PMBoK proporciona un gráfico de ejemplo de la RBS en el Capítulo 11, Figura 11.4. Esta referencia tiene como temas principales: Gestión Técnica, Externa, Organizacional y de Proyectos. Otra fuente [7] proporciona los siguientes temas principales: gestión técnica, de gestión, organizativa, externa y de proyectos. El Dr. David Hillson, en las actas de los seminarios y simposios anuales del Project Management Institute, del 3 al 10 de octubre de 2002, [8] proporcionó varios ejemplos diferentes de estructuras RBS, con temas similares a los ya mostrados. El Dr. Hillson presentó dos ejemplos diferentes, una RBS para desarrollo de software , que tenía los siguientes temas principales: ingeniería de productos, entorno de desarrollo , restricciones del programa; y una RBS para Diseño de Construcción, que tiene estos temas principales: Medio Ambiente, Industria, Cliente, Proyecto.
Cada RBS se divide en "niveles", y cada nivel proporciona una "visión" más profunda del riesgo identificado. Como ejemplo, al crear una RBS para el desarrollo de software, el Nivel 1 de la RBS podría ser Técnico, seguido del Nivel 2, Requisitos, seguido del Nivel 3, Requisitos funcionales , Requisitos informativos, Requisitos no funcionales , etc. Si lo desea, Nivel 3 se puede perfeccionar aún más con el Nivel 4, Estabilidad, Integridad, Funcionalidad, Interfaces, Capacidad de prueba, etc., Nivel 5, etc.
Una vez que el equipo del proyecto haya creado su RBS, se podrán identificar los riesgos individuales. Se encuentran disponibles varias técnicas diferentes para definir los riesgos individuales, incluidas lluvias de ideas , encuestas, talleres, etc. Cada riesgo identificado debe categorizarse y colocarse en la RBS bajo un tema (o temas) específico si el riesgo abarca dos o más. Temas como el riesgo en la recopilación de requisitos pueden abarcar la gestión técnica, organizativa y de proyectos.
NOTA: el RBS será diferente entre proyectos, incluso proyectos dentro de la misma área del proyecto,por ejemplo, construcción, tecnología de la información , remediación ambiental, etc.
Una vez que la RBS haya completado su primera "pasada" en la fase de creación, podrá convertirse en un insumo para el análisis de riesgos cualitativo , donde se determinan las probabilidades , las prioridades y los impactos.
Los proyectos de construcción, como todas las actividades complejas, involucran a muchos socios con diferentes objetivos, que están sujetos a muchos riesgos en un entorno incierto. En la práctica, diferentes partes interesadas del proyecto tienen diferente comprensión y percepción de los riesgos del proyecto. Cada uno identifica y analiza los riesgos del proyecto en función de sus objetivos, actitud ante el riesgo y perspectiva especial ante los riesgos del proyecto sin depender de una metodología común y compartida. Esta es la razón por la que en la mayoría de los proyectos de construcción, discutir los riesgos del proyecto y tomar decisiones basadas en riesgos son dificultades comunes que también pueden causar disputas entre las partes del proyecto. Además, la gestión de riesgos del proyecto es una actividad escalable y debe ser proporcional al tamaño, nivel de información disponible y complejidad del proyecto bajo consideración. Además, este proceso es iterativo, ya que en cada fase del proyecto, se dispone de nueva información y algunos eventos de riesgo previstos ocurren mientras que otros no, pueden ocurrir o identificarse nuevos eventos de riesgo imprevistos y las características de los ya identificados pueden cambiar. . Por lo tanto, se debe llevar a cabo una gestión de riesgos iterativa en todas las etapas del ciclo de vida del proyecto. Como consecuencia, el proceso de gestión de riesgos del proyecto debe adaptarse a cada caso y proyecto en particular.
El Dr. Rasool Mehdizadeh ha desarrollado una metodología para una gestión de riesgos dinámica, de múltiples escalas y múltiples perspectivas de proyectos de construcción. [9] Este método se basa en la aplicación de estructuras de desglose de riesgos (RBS) hechas a medida que se adaptan bien a: (1) la etapa y el grado de desarrollo del proyecto, (2) los requisitos y objetivos específicos de las partes interesadas del proyecto, y (3) nivel de detalle requerido. Usando este método, cada una de las partes interesadas del proyecto, en cada etapa del proyecto, considerando su visión especial de los riesgos del proyecto, puede construir su propia RBS específica. Además, la RBS también se puede adaptar como un apoyo compartido para todas las partes interesadas del proyecto con el fin de facilitar la comprensión y la discusión de los riesgos del proyecto. Utilizando estos RBS personalizados, que se generan utilizando una base de datos de conocimientos y procedimientos única, cada una de las partes interesadas del proyecto puede identificar, analizar y representar los riesgos del proyecto con respecto a su punto de vista y requisitos. El método garantiza la coherencia de todas estas perspectivas.
La RBS sirve como algo más que una simple "base de datos" para identificar los riesgos del proyecto. Cuando se crea, la RBS proporciona un vehículo para el análisis y la presentación de informes de riesgos, y para la comparación de riesgos entre proyectos. Lo más importante es que la RBS es "la" herramienta para la identificación de riesgos. [10] [11]
La identificación de riesgos será el primer paso para determinar qué riesgos pueden afectar un proyecto. La identificación también proporciona documentación de las características del riesgo. El primer nivel (Nivel 1) de la RBS se puede utilizar como control de cordura para garantizar que todos los temas que puedan incluir riesgos estén cubiertos durante el proceso de identificación de riesgos. Utilizando la RBS, se puede iniciar un proceso iterativo que persistirá durante todo el ciclo de vida del proyecto. La frecuencia y aplicabilidad de este proceso iterativo será diferente en cada fase del ciclo de vida [12]
El uso de una lista de verificación de identificación de riesgos centrada en la RBS, utilizando los niveles 2, 3 e inferiores, ayuda a identificar riesgos específicos y genéricos. Esta lista de verificación puede luego convertirse en parte del conjunto de herramientas de los gerentes de proyecto y de riesgos para proyectos futuros.
La identificación de riesgos conduce al análisis de riesgos cuantitativo , realizado por el Gerente de Riesgos del Proyecto. A veces, simplemente identificar el riesgo sugerirá la respuesta adecuada, que puede incluirse en el Plan de respuesta al riesgo.
El análisis de riesgos se logra más fácilmente si, después de la identificación, los riesgos se ubican en la perspectiva adecuada dentro de la RBS categorizándolos en los distintos niveles. El análisis de riesgos implica el uso de técnicas para priorizar el riesgo, determinar la probabilidad del riesgo y calcular el impacto del riesgo. En ningún momento el director del proyecto o el gestor de riesgos debe decidir que el número total de riesgos identificados debe provocar la cancelación del proyecto. El número total no tiene en cuenta la probabilidad con la que ocurrirá el riesgo, ni el impacto en el proyecto, en caso de que ocurra. Unos pocos riesgos, con altas probabilidades y alto impacto, son mucho más críticos para el éxito general del proyecto que una gran cantidad de riesgos con baja probabilidad y mínimo impacto. Utilizando la RBS, el director del proyecto y el gestor de riesgos deben crear una "puntuación de riesgo" basada en la prioridad, probabilidad e impacto de cada riesgo, y con cada "grupo" de riesgos (según el nivel apropiado de la RBS).
El uso de la RBS también ofrece otros conocimientos valiosos para el análisis de los riesgos identificados. Algunos de estos nuevos entendimientos son:
Otro beneficio de la RBS es la capacidad de centrar las respuestas al riesgo en los riesgos de alta probabilidad, alto impacto y alta prioridad utilizando las agrupaciones de temas de riesgo. [14]
El Dr. Mehdizadeh desarrolló un método específico para: (1) calcular los valores de riesgo de los eventos de riesgo relacionados con diferentes objetivos del proyecto, (2) agregar los valores de riesgo a través de las sucursales de RBS y también (3) calcular la puntuación de riesgo global del proyecto. . [9] El método combina consistentemente los enfoques cuantitativos y cualitativos, permitiendo al usuario elegir el mejor para la evaluación de riesgos en cualquier nivel, en función de la información disponible y la precisión requerida. En este método, en el primer paso, los factores de probabilidad y impacto de eventos de riesgo se evalúan cuantitativa o cualitativamente. Se utilizan dos escalas concomitantes: una escala cardinal continua y una escala ordinal discreta que va del 1 al 5. Cada escala tiene su propia ventaja. La escala continua está más cerca de la realidad física y tiene un significado más concreto, mientras que la escala discreta tiene un fuerte valor simbólico. Las valoraciones basadas en cada una de estas escalas se pueden convertir a la otra siguiendo un proceso definido. En el segundo paso, los valores de riesgo de los eventos de riesgo se calculan y luego se agregan a través de las sucursales del RBS para calcular los valores de riesgo de las categorías de riesgo. Finalmente, la aplicación de un método de decisión multicriterio permite calcular la puntuación de riesgo global de cada categoría. Este método proporciona un enfoque más consistente para obtener resultados más realistas sin sufrir las debilidades habituales de los métodos disponibles citados en la literatura.
La gestión de riesgos eficaz exige que el director del proyecto y el gestor de riesgos comprendan plenamente los riesgos de un proyecto. Un proceso exitoso de gestión de riesgos también requeriría un buen conocimiento y comprensión de los objetivos comerciales del proyecto. Durante la identificación de riesgos, se puede identificar un gran volumen de riesgos. Simplemente enumerar estos riesgos o incluirlos en una hoja de cálculo o base de datos no proporciona la comprensión profunda de los riesgos identificados necesaria para permitir una tarea sólida de planificación de respuesta a los riesgos. La RBS proporciona la herramienta necesaria para ayudar a identificar riesgos, analizarlos y crear un plan de respuesta a riesgos exitoso, y proporciona un vehículo para "inmersiones profundas" en la complejidad del riesgo. El uso de una RBS jerárquica, similar en su diseño a la WBS, permite a los administradores de proyectos y riesgos la oportunidad de alinear cuidadosamente los riesgos en categorías adecuadas, utilizando un análisis tan profundo como el tiempo y los recursos lo permitan. [15]
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