Alfa SAB de CV , también conocida como Alfa o Alfa Group , es un conglomerado multinacional mexicano con sede en Monterrey , México. Es un grupo diversificado de negocios, principalmente industriales, que produce petroquímicos , componentes automotrices de aluminio y alimentos refrigerados. También participa en la extracción de petróleo y gas natural, y ofrece servicios de TI y telecomunicaciones . Es líder mundial en la producción de bloques de motor y culatas para fabricantes de automóviles estadounidenses y europeos ; es uno de los mayores productores de PET y PTA en América del Norte; y también es líder en la distribución de alimentos refrigerados en México. En 2013, fue la séptima empresa más grande de México según CNN Expansión . [1]
Alfa tiene operaciones en México, Estados Unidos y otros 21 países de América, Europa y Asia. En 2014, su portafolio estaba integrado por cinco negocios: Alpek , la empresa petroquímica; Nemak , la empresa de componentes automotrices de aluminio; Sigma Alimentos , la empresa de alimentos refrigerados; Alestra , la empresa de TI y telecomunicaciones; y Newpek, la empresa de extracción de petróleo y gas natural.
Alfa cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y en Latibex, el mercado latinoamericano de la Bolsa de Valores de Madrid . Es integrante del IPC , el principal índice de referencia de la Bolsa Mexicana de Valores , y del S&P Latin America 40 , que incluye a las principales empresas blue chip de América Latina.
El imperio del Grupo Monterrey surgió de la fundación en Monterrey de la Cervecería Cuauhtémoc , una cervecería, en 1890 por José Calderón Penilla, Isaac Garza Garza y otros dos. En 1936, las propiedades familiares, ya vastas, se dividieron en dos grupos industriales separados . Uno de ellos, Valores Industriales SA (Visa), estableció Hojalata y Láminas SA (Hylsa) para fabricar láminas de acero para las tapas de las botellas de sus bebidas durante la Segunda Guerra Mundial, cuando Estados Unidos cortó los suministros de acero a México para satisfacer sus propias necesidades. Hylsa se convirtió en la acería privada más grande de México, un complejo completamente integrado con actividades que iban desde la minería y el procesamiento de mineral de hierro hasta productos terminados. En 1957 patentó HyL, un sistema de reducción directa conocido como esponjado al fuego. [2]
Uno de los dos jefes , Eugenio Garza Sada , del Grupo Monterrey, fue asesinado en 1973 en lo que se describió como un secuestro fallido por terroristas de izquierda, pero antes de que esto sucediera, él y su hermano Roberto Garza Sada habían dividido la empresa en dos partes. Bernardo Garza Sada , hijo de Roberto, se convirtió en presidente del Grupo Industrial Alfa, SA, que heredó Hylsa y muchas otras empresas industriales, entre ellas Empaques de Cartón Titán, una empresa de embalajes fundada en 1926; Nylon de México ( fibras sintéticas ), fundada en 1952; y Polioles (productos químicos), fundada en 1962. "No hay peleas", explicó una fuente a The New York Times . "Pero había un problema real en cuanto a quién sería el próximo 'supremo', por lo que hicieron malabarismos con las acciones dentro de la familia y dividieron el grupo". [2]
Bajo el liderazgo de Bernardo Garza Sada, Alfa se diversificó desde su base hacia productos petroquímicos , fibras sintéticas, maquinaria de capital , equipo agrícola , televisores y turismo. También adquirió una cuarta parte de las acciones de Grupo Televisa , que prácticamente monopolizaba la transmisión televisiva mexicana . Sus activos crecieron de $315 millones a $1.5 mil millones entre 1974 y 1978, sus ventas de $194 millones a $836 millones y sus ingresos de $21 millones a $83 millones. En 1978, Alfa era la única empresa mexicana en la lista Fortune 500 de las empresas más grandes fuera de los Estados Unidos, a excepción de la estatal Petróleos de México ( Pemex ). Graduado del Instituto Tecnológico de Massachusetts , Garza Sada contrató a los altos directivos con graduados del MIT, Harvard y la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania . Un observador dijo que "siempre elegían al chico con un MBA de Harvard en lugar del tipo que realmente conocía el negocio. El hombre de Alfa tenía que verse bien en el papel". [2]
Aunque Alfa formó empresas conjuntas con Hercules y American Petrofina para producir poliéster , Du Pont para producir otras fibras sintéticas, Ford para fabricar culatas de aluminio y Hitachi para fabricar motores eléctricos, insistió en el control. "Nosotros manejamos estas empresas, siempre", dijo Garza Sada a Forbes en 1979. "¡Exigimos eso!" Alfa recibió 2.400 millones de dólares en préstamos de más de 130 acreedores extranjeros y planeaba invertir 3.500 millones de dólares para fines de 1984, casi tres quintas partes de esa suma en dinero que se tomaría prestado, principalmente de fuentes fuera de México. No sólo era la empresa privada líder en México sino en toda América Latina. Para 1980 tenía 157 subsidiarias en 39 ramas de la economía.
En retrospectiva, después de que Alfa casi se declarara en quiebra en 1982, el éxito de la empresa generó arrogancia. Muchos de los directivos de menor nivel no tenían experiencia práctica, mientras que los experimentados directivos superiores se hicieron cargo de empresas de las que sabían muy poco. La empresa abandonó imprudentemente su prudente política tradicional de integrar sólo empresas que tuvieran productos similares o complementarios. Un observador dijo que Alfa "compró empresas como alguien compraría caramelos para sus hijos". Un representante de un banco extranjero recordó: "Eran del mismo tipo de papel que el gobierno mexicano en ese entonces. Los precios del petróleo no tendrían límites. Las ganancias del Grupo Alfa no tendrían límites". [2]
A fines de 1981, cuando una era de altos precios para las exportaciones petroleras de México llegó a su fin, Alfa redujo su proyección de ganancias para el año de 80 millones de dólares a 2 millones. Para fines de año, predijo una pérdida de 60 millones de dólares y finalmente informó una pérdida real de 120 millones. Antes de que terminara el año, el gobierno había extendido a Alfa un paquete de ayuda de emergencia de 12 mil millones de pesos (480 millones de dólares). En 1982, la economía mexicana se tambaleó. En gran parte debido al colapso del peso y las fuertes obligaciones de intereses, Alfa perdió 233 millones de dólares y suspendió los pagos de capital e intereses. En julio de 1982 presentó un plan de reestructuración que exigía la venta de una cuarta parte de sus activos en un período de cinco años. El personal corporativo se redujo de 4.000 a 1.000, y más tarde a 400. Se vendieron empresas manufactureras de televisores, bicicletas y tractores . [2]
Finalmente, en 1986, Alfa pagó a unas cinco docenas de bancos extranjeros en acciones . En virtud de un complejo acuerdo, los bancos acreedores perdonaron 920 millones de dólares de la deuda de Alfa a cambio del 45 por ciento de sus acciones. Se nombró una junta de 15 miembros para gobernar la empresa, de los cuales nueve serían nombrados conjuntamente por los bancos extranjeros y la familia Garza Sada. Se formó un fideicomiso de votación de cinco años para las acciones bajo el cual el 16 por ciento de las acciones de la familia Garza Sada se mantendrían junto con el 45 por ciento de las acciones del banco. Los acreedores también recibieron 25 millones de dólares de Alfa y 200 millones de dólares de deuda del gobierno mexicano. [2]
Alfa también tuvo que desprenderse de un número no revelado de empresas que no formaban parte de su negocio principal. A fines de 1988, había vendido la mayor parte de sus participaciones en el sector de alimentos y todas sus participaciones en el sector turístico, inmobiliario y de electrodomésticos, y sólo conservó dos docenas de subsidiarias. "No hay miembros de la familia en puestos ejecutivos importantes", escribió Business Latin America, "y esto ha contribuido a un estilo de gestión más profesional y predecible". [2]
El acuerdo de la deuda de Alfa dejó sin resolver la deuda de Hylsa, que en 1988 alcanzó los 1.200 millones de dólares con 68 prestamistas, incluidos unos 300 millones de dólares en intereses vencidos. Alrededor del 70 por ciento de los prestamistas extranjeros acordaron intercambiar unos 639 millones de dólares de la deuda por unos 385 millones de dólares en deuda contraída por el propio México y unos 69 millones de dólares en efectivo. Además, los prestamistas extranjeros a los que se les debían 273 millones de dólares y los bancos mexicanos que tenían unos 301 millones de dólares en deuda con Hylsa acordaron extender los pagos del préstamo a lo largo de 15 años y recibieron el 21 por ciento de las acciones ordinarias de Hylsa . Los acuerdos permitieron a Hylsa gastar hasta 165 millones de dólares en los siguientes cinco años en gastos de capital , lo que le dio la oportunidad de seguir intentando competir en una industria abarrotada. [2]
Alfa celebró la reestructuración de sus deudas con una elaborada misa al aire libre en un campo de béisbol de Monterrey en 1988, a la que asistieron 10.000 empleados. La empresa registró el año más rentable de su historia en 1988. Los ingresos operativos alcanzaron un récord de 425 millones de dólares y las ganancias especiales relacionadas con la reestructuración de la deuda y la estabilización del peso frente al dólar sumaron 575 millones de dólares más. Alfa tuvo tan buenos resultados que la familia Garza Sada pudo recomprar gran parte del capital que había entregado a sus acreedores. [2]
Los primeros años de la década de 1990 no fueron un buen momento para Alfa, ya que la demanda mundial de petroquímicos y acero se desaceleró. En 1993, la empresa tuvo ingresos de 8.560 millones de pesos (2.500 millones de dólares), pero el beneficio operativo cayó a 444 millones de pesos (130 millones de dólares). Ese año vendió su participación del 51 por ciento en una de las participaciones más antiguas del Grupo Monterrey, la filial de papel y embalajes Empaques de Cartón Titán. [2]
Cuando Dionisio Garza Medina, sobrino de Bernardo Garza Sada, asumió la presidencia en 1994, despidió a la mitad de los mandos intermedios de Alfa y se centró en restablecer una mayor rentabilidad en los tres principales sectores de negocio de la empresa: acero, petroquímicos y alimentos. Hylsa (ahora Hylsamex) y Sigma Alimentos , la filial de alimentos, recibieron sus propias cotizaciones en bolsa para reducir su dependencia de la empresa matriz. "Si se observa el perfil de nuestra estrategia", dijo Garza Medina a un periodista de The Wall Street Journal , "estamos pasando de ser una empresa de materias primas a productos de mayor valor añadido", con mayores márgenes de beneficio. También dijo que Alfa entraría en el comercio minorista abriendo 25 tiendas de mejoras para el hogar en los próximos cinco años. [2]
El colapso del peso a finales de 1994 afectó gravemente a Alfa, al igual que a otras empresas mexicanas. Las ventas netas aumentaron a 14.210 millones de pesos (4.060 millones de dólares), pero la empresa perdió 2.160 millones de pesos (617 millones de dólares). En 1995, Alfa volvió a ser rentable, con un beneficio neto de 2.090 millones de pesos (307 millones de dólares) sobre unas ventas netas de 21.520 millones de pesos (3.160 millones de dólares). A esto le siguió en 1996 un beneficio neto de 3.060 millones de pesos (400 millones de dólares) sobre unas ventas netas de 27.830 millones de pesos (3.640 millones de dólares). La deuda total de Alfa era de 18.500 millones de pesos (2.700 millones de dólares). El patrimonio neto de Bernardo Garza Sada y su familia se estimó en 1.200 millones de dólares en 1996. [2]
Los ingresos de Hylsamex representaron casi un tercio de los de Alfa en 1995 (y el 35 por ciento en 1996), pero su ingreso neto en 1995 fue sólo el 12 por ciento del total del grupo. Esta empresa estaba involucrada en todo el proceso de fabricación de acero, desde la extracción de mineral de hierro hasta la fabricación y distribución de productos de acero. Un productor de acero de bajo costo que invirtió $982 millones entre 1990 y 1996 para modernizar sus instalaciones, tenía la línea de productos más diversificada en la industria siderúrgica de México y estaba fabricando productos para su uso en las industrias de la construcción, autopartes y electrodomésticos . Tenía el 48 por ciento del mercado de láminas laminadas en frío, el 44 por ciento del mercado de tubos de diámetro pequeño y el 38 por ciento del mercado de láminas galvanizadas en 1995. Una nueva miniacería de acero plano se abrió ese año. [2]
Sigma Alimentos, SA de CV (antes Salumni, SA de CV), que distribuía Oscar Mayer y su propia marca de carnes envasadas y otros productos alimenticios, disfrutaba del 36 por ciento de la participación en el mercado interno de carnes procesadas en 1995. Su red de distribución incluía 50 almacenes refrigerados y una flota de más de 800 vehículos refrigerados, incluidos 570 camiones de reparto. Se estaban construyendo una planta de alimentos congelados y una planta de fabricación de quesos. Sigma estaba planeando fabricar alimentos mexicanos congelados tanto para el mercado interno como para el estadounidense. Esta subsidiaria representó el 12 por ciento de los ingresos de Alfa en 1996. [2]
La subsidiaria de Alfa, Alpek, SA de CV, se dedicaba a la fabricación de petroquímicos y fibras sintéticas para su uso principalmente como materias primas en las industrias textil, alimentaria, de bebidas, de embalaje , de construcción y automotriz . También se dedicaba a la fabricación de materias primas utilizadas en la producción de fibras de poliéster y productos poliméricos y a la fabricación de productos químicos especiales. Entre sus propias subsidiarias se encontraban Petrocel, SA; Nylon de México, SA (60 por ciento); y Polioles, SA de CV (51 por ciento). Alpek era la subsidiaria más grande de Alfa, representando el 44,5 por ciento de los ingresos de la empresa matriz en 1996. [2]
Versax, SA de CV era una filial de Alfa dedicada a la producción de culatas de aluminio y a otras tres industrias: alfombras y tapetes, colchones y materiales de construcción. Otra importante filial era Dinamica, SA, que actuaba como grupo de servicios del holding . [2]
En 1996, Alfa formó una empresa conjunta con Valores Industriales, Bancomer (el segundo banco más grande de México) y AT&T para ingresar al mercado de telefonía de larga distancia mexicano en competencia con Teléfonos de México . Alfa adquirió una participación del 26 por ciento en la compañía, Alestra, mientras que Visa y Bancomer tenían el 25 por ciento y AT&T el 49 por ciento restante. Alestra comenzó a operar en Monterrey y Querétaro a principios de 1997 bajo el nombre de AT&T. La participación de Alfa se mantuvo a través de su subsidiaria AlfaTelecom, SA de CV [2]
En total, Alfa operaba en 1995 diez plantas petroquímicas y de fibras sintéticas, siete plantas de acero y un centro de servicios, seis plantas de alimentos refrigerados, dos plantas de alfombras y tapetes, dos plantas de colchones, una planta de culatas de aluminio y dos tiendas minoristas de materiales de construcción. Operaba más de 70 centros de distribución. Alfa era parte de 11 empresas conjuntas con empresas extranjeras. [2]
En mayo de 2015, Alfa y la empresa energética británica Harbour Energy colaboraron al presentar una oferta para adquirir la compañía canadiense de petróleo y gas Pacific Rubiales Energy por 6 mil millones de dólares canadienses, incluida la deuda. [3]