Business Model Canvas: nueve bloques de construcción del modelo de negocio [1]
El Business Model Canvas es una plantilla de gestión estratégica que se utiliza para desarrollar nuevos modelos de negocio y documentar los existentes. [2] [3] Ofrece un gráfico visual con elementos que describen la propuesta de valor de una empresa o un producto , [4] la infraestructura, los clientes y las finanzas, [1] ayudando a las empresas a alinear sus actividades ilustrando posibles compensaciones.
Los nueve "bloques de construcción" de la plantilla de diseño del modelo de negocios que llegó a llamarse Business Model Canvas fueron propuestos inicialmente en 2005 por Alexander Osterwalder , [5] basándose en su trabajo de doctorado supervisado por Yves Pigneur sobre ontología del modelo de negocios . [6] Desde la publicación del trabajo de Osterwalder alrededor de 2008, [7] los autores han desarrollado herramientas relacionadas como el Value Proposition Canvas y el Culture Map, [8] y también han aparecido nuevos lienzos para nichos específicos.
Descripción
Las descripciones formales de una empresa se convierten en los pilares sobre los que se sustentan sus actividades. Existen muchas conceptualizaciones empresariales diferentes; la tesis de Osterwalder de 2004 [6] y el libro de 2010 en el que coescribió [1] proponen un único modelo de referencia basado en las similitudes de una amplia gama de conceptualizaciones de modelos empresariales. Con su plantilla de diseño de modelos empresariales , una empresa puede describir fácilmente su modelo empresarial.
El lienzo de Osterwalder tiene nueve casillas: segmentos de clientes, propuestas de valor, canales, relaciones con los clientes, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costos. [1] : 16–17 Las descripciones a continuación se basan principalmente en el libro Business Model Generation de 2010. [1] : 20–41
Infraestructura
Actividades clave: las actividades más importantes para ejecutar la propuesta de valor de una empresa. Un ejemplo para Bic, el fabricante de bolígrafos, sería crear una cadena de suministro eficiente para reducir los costos.
Recursos clave: recursos necesarios para crear valor para el cliente. Se consideran activos de una empresa que son necesarios para sostener y respaldar el negocio. Estos recursos pueden ser humanos, financieros, físicos e intelectuales.
Red de socios: Para optimizar las operaciones y reducir los riesgos de un modelo de negocio, las organizaciones suelen cultivar relaciones entre compradores y proveedores para poder centrarse en su actividad principal. También se pueden considerar alianzas comerciales complementarias a través de empresas conjuntas o alianzas estratégicas entre competidores o no competidores.
Ofrenda
Propuestas de valor : El conjunto de productos y servicios que ofrece una empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes. Según Osterwalder, [6] la propuesta de valor de una empresa es lo que la distingue de sus competidores. La propuesta de valor proporciona valor a través de diversos elementos, como novedad, rendimiento, personalización, "hacer el trabajo", diseño, marca/estatus, precio, reducción de costos, reducción de riesgos, accesibilidad y conveniencia/facilidad de uso.
Las propuestas de valor pueden ser:
Cuantitativo – precio y eficiencia
Cualitativo: experiencia general del cliente y resultado
Clientes
Segmentos de clientes: Para crear un modelo de negocio eficaz, una empresa debe identificar a qué clientes intenta atender. Se pueden segmentar distintos grupos de clientes en función de sus diferentes necesidades y atributos para garantizar la implementación adecuada de la estrategia corporativa para satisfacer las características de los grupos de clientes seleccionados. Los diferentes tipos de segmentos de clientes incluyen:
Mercado masivo: No existe una segmentación específica para una empresa que sigue el elemento del mercado masivo ya que la organización muestra una visión amplia de clientes potenciales: por ejemplo, automóviles.
Nicho de mercado: Segmentación de clientes en función de las necesidades y características especializadas de sus clientes: Ej. Rolex.
Segmentación: una empresa aplica una segmentación adicional dentro de un segmento de clientes existente. En la situación segmentada, la empresa puede diferenciar aún más a sus clientes en función del género, la edad y/o los ingresos.
Diversificar: Una empresa atiende a múltiples segmentos de clientes con diferentes necesidades y características.
Plataforma/mercado multifacético: para que el funcionamiento diario de la empresa sea fluido, algunas empresas prestarán servicios a segmentos de clientes que dependen mutuamente de ellos. Una empresa de tarjetas de crédito prestará servicios a los titulares de tarjetas de crédito y, al mismo tiempo, ayudará a los comerciantes que las acepten.
Canales: Una empresa puede hacer llegar su propuesta de valor a sus clientes objetivo a través de diferentes canales. Los canales eficaces distribuirán la propuesta de valor de una empresa de forma rápida, eficiente y rentable. Una organización puede llegar a sus clientes a través de sus propios canales (tienda física), canales asociados (distribuidores principales) o una combinación de ambos.
Relaciones con los clientes: Para garantizar la supervivencia y el éxito de cualquier negocio, las empresas deben identificar el tipo de relación que desean crear con sus segmentos de clientes. Ese elemento debe abordar tres pasos críticos de la relación con el cliente: cómo la empresa conseguirá nuevos clientes, cómo hará que los clientes sigan comprando o utilizando sus servicios y cómo aumentará los ingresos de sus clientes actuales. Las distintas formas de relaciones con los clientes incluyen:
Asistencia personal: Asistencia en forma de interacción entre empleado y cliente. Dicha asistencia se brinda durante la venta y/o después de la venta.
Asistencia personal dedicada: La asistencia personal más íntima y práctica en la que se asigna un representante de ventas para manejar todas las necesidades y preguntas de un grupo especial de clientes.
Autoservicio: Es el tipo de relación que se deriva de la interacción indirecta entre la empresa y los clientes. En este caso, una organización proporciona las herramientas necesarias para que los clientes puedan atenderse por sí mismos de manera fácil y eficaz.
Servicios automatizados: Un sistema similar al autoservicio pero más personalizado, ya que tiene la capacidad de identificar a los clientes individuales y sus preferencias. Un ejemplo de esto sería Amazon.com, que ofrece sugerencias de libros en función de las características de los libros adquiridos anteriormente.
Comunidades: La creación de una comunidad permite la interacción directa entre los distintos clientes y la empresa. La plataforma comunitaria genera un escenario donde se pueden compartir conocimientos y resolver problemas entre distintos clientes.
Co-creación: Se crea una relación personal a través de la contribución directa del cliente al resultado final de los productos/servicios de la empresa.
Finanzas
Estructura de costos : describe las consecuencias monetarias más importantes al operar bajo diferentes modelos de negocios.
Clases de estructuras empresariales:
Orientado a los costos: este modelo de negocio se centra en minimizar todos los costos y no tener lujos: por ejemplo, las aerolíneas de bajo costo.
Orientado al valor: menos preocupado por el costo, este modelo de negocio se centra en crear valor para los productos y servicios, por ejemplo, Louis Vuitton, Rolex.
Características de las estructuras de costos:
Costos fijos: los costos no cambian en las diferentes aplicaciones: por ejemplo, salario, alquiler.
Costos variables – Los costos varían dependiendo de la cantidad de producción de bienes o servicios: por ejemplo, festivales de música.
Economías de escala : Los costos disminuyen a medida que se solicitan o producen la cantidad de bienes.
Economías de alcance : los costos disminuyen debido a la incorporación de otras empresas que tienen una relación directa con el producto original.
Flujos de ingresos: la forma en que una empresa obtiene ingresos de cada segmento de clientes. Existen varias formas de generar un flujo de ingresos:
Venta de activos (el tipo más común): Venta de derechos de propiedad sobre un bien físico, por ejemplo, corporaciones minoristas.
Tarifa de uso: dinero generado por el uso de un servicio en particular, por ejemplo, UPS.
Tarifas de suscripción: ingresos generados por la venta de acceso a un servicio continuo, por ejemplo, Netflix.
Préstamo/arrendamiento/alquiler: Otorgar derecho exclusivo sobre un activo por un período de tiempo determinado: por ejemplo, arrendar un automóvil.
Licencias: Ingresos generados al cobrar por el uso de una propiedad intelectual protegida.
Honorarios de corretaje: ingresos generados a partir de un servicio intermedio entre dos partes: por ejemplo, un corredor que vende una casa por una comisión.
Publicidad: ingresos generados por el cobro de tarifas por publicidad de productos.
Solicitud
El Business Model Canvas se puede imprimir en una superficie grande para que grupos de personas puedan comenzar a esbozar y debatir conjuntamente los elementos del modelo de negocio con notas adhesivas o marcadores de pizarra. Es una herramienta práctica que tiene como objetivo fomentar la comprensión, el debate, la creatividad y el análisis. Se distribuye bajo una licencia Creative Commons [9] de Strategyzer AG y se puede utilizar sin restricciones para modelar empresas. También está disponible en formato de software basado en la web.
Formas alternativas
El Business Model Canvas se ha utilizado y adaptado para adecuarse a escenarios y aplicaciones comerciales específicos, [10] [11] como el Lean Canvas de Ash Maurya para empresas emergentes . [12]
Crítica
El Business Model Canvas se ha caracterizado como estático porque no captura los cambios en la estrategia o la evolución del modelo [13] ni tampoco muchos detalles sobre la interacción entre los componentes y cómo esto hace que el modelo funcione. [14] Algunas limitaciones de la plantilla son su enfoque en las organizaciones y su consecuente aislamiento conceptual de su entorno, ya sea que este esté relacionado con la estructura de la industria [15] o con las partes interesadas como la sociedad y el medio ambiente natural. [16] [17]
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Referencias
Project Management Institute (2021). Guía de los fundamentos de la gestión de proyectos (guía del PMBOK) . Project Management Institute (7.ª ed.). Newtown Square, PA. ISBN 978-1-62825-664-2.{{cite book}}: Mantenimiento de CS1: falta la ubicación del editor ( enlace )
Enlaces externos
Medios relacionados con Business Model Canvas en Wikimedia Commons
Alexander Osterwalder: Herramientas para la generación de modelos de negocios, un video de 53 minutos que analiza el Business Model Canvas en detalle. Stanford Entrepreneurship Corner , 26 de enero de 2012
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