Louisiana-Pacific Corporation ( LP ) es un fabricante estadounidense de materiales de construcción . La empresa se fundó en 1973 y LP fue pionera en la producción estadounidense de paneles de fibra orientada (OSB). [1] Actualmente con sede en Nashville, Tennessee , LP es el mayor productor mundial de OSB y fabrica productos de construcción de madera diseñados . [2] Los productos LP se venden a constructores y propietarios de viviendas a través de distribuidores y comerciantes de materiales de construcción y centros minoristas de viviendas.
En 2011, LP tiene 24 plantas, incluidas 15 en Estados Unidos, seis en Canadá , dos en Chile y una en Brasil . [3]
LP se constituyó el 5 de enero de 1973 como parte de una disolución del monopolio de Georgia-Pacific ordenada por un tribunal . [4] William H. Hunt, vicepresidente de Georgia-Pacific, fue seleccionado como primer presidente de Louisiana-Pacific. En 1974, Harry A. Merlo, que había sido director ejecutivo de LP desde su fundación, sucedió a Hunt como presidente sin dejar de ser director ejecutivo. [1] Durante sus primeros 33 años, Louisiana-Pacific tuvo su sede en Portland, Oregon ; La sede de LP se trasladó a Nashville en 2004. [5]
LP adquirió varias empresas madereras en California, Oregón, Montana, Washington , Missouri y Alabama y, en 1976, compró Fibreboard Corporation, un fabricante de productos utilizados en la fabricación de muebles y gabinetes. En 1979, la empresa compró quince centros de materiales de construcción en el sur de California a Lone Star Industries, lo que proporcionó a LP los centros de distribución que tanto necesitaba. [1]
A finales de la década de 1970, la empresa comenzó a fabricar OSB cortando troncos en obleas, mezclando las obleas con resina y luego presionándolas para formar láminas. [4] En lugar de depender de madera vieja, LP encontró formas de fabricar productos estructurales de construcción a partir de árboles de pequeño diámetro y rápido crecimiento. [4] Introducido por primera vez con el nombre comercial Waferwood, [6] este nuevo producto ofrecía una alternativa más fuerte y menos costosa al revestimiento y contrapiso de madera contrachapada. Después de abrir su primera fábrica Inner-Seal en 1980, LP anunció el producto como "el contrachapado del hombre inteligente". LP también fabrica productos de madera industriales, como tableros duros y tableros de fibra de densidad media . Además de productos de madera, la empresa también produce aislamiento de celulosa capullo , madera contrachapada y fabricación de pulpa . La empresa controla más de 950.000 acres de tierras forestales y posee plantas en 29 estados, así como en Canadá e Irlanda . [1]
A lo largo de los años, LP se ha asociado con los deportes profesionales de diferentes maneras. De 1979 a 1982, la empresa fue propietaria del club de fútbol Portland Timbers de la extinta Liga de Fútbol de América del Norte (NASL). De 2006 a 2015, fue propietaria de los derechos de nombre de LP Field , el estadio que alberga a los equipos de fútbol americano Tennessee Titans y Tennessee State University en Nashville. [7]
Los productos OSB de LP protegieron a la empresa de algunas de las vicisitudes del mercado de la madera. Animada por este éxito, la empresa pronto amplió su línea de productos fabricados con madera reconstituida para incluir vigas en I para vigas y vigas de piso. Estas vigas estructurales utilizaban la mitad de madera que sus contrapartes de madera maciza, pero eran más fuertes y livianas. LP también introdujo una forma concreta de Inner-Seal y en 1985 comenzó a comercializar revestimientos Inner-Seal para el exterior de viviendas. Impulsadas por estos avances, un auge inmobiliario y un próspero negocio de remodelación y reparación que aumentó la demanda de sus productos de construcción especializados, las ventas de LP crecieron un 50 por ciento entre 1980 y 1988, según el Portland Oregonian. Durante el mismo período, sus ganancias aumentaron un 400 por ciento. Además, los productos OSB representaron una parte cada vez mayor de las ventas totales de la empresa. Sólo el seis por ciento de las ventas en 1980, la línea Inner-Seal en 1990 representaba casi el 30 por ciento del volumen total de ventas. Las ventas de madera de LP, que alguna vez fue el pilar de la industria de la construcción, disminuyeron del 53 al 30 por ciento durante el mismo período.
En 1986, la empresa compró Kirby Forest Industries y las propiedades de Timber Realization Company en California. A partir de estas transacciones, LP obtuvo casi 830.000 acres de tierras forestales, lo que ayudó a equilibrar las tierras tomadas en 1978 para el Parque Nacional Redwood. (LP recibió un pago final de 440 millones de dólares del gobierno por este terreno en 1988.) En 1990, LP compró Weather Guard Inc., un fabricante de aislamiento para viviendas hecho de papel periódico reciclado, así como MiTek Wood Products, una empresa de Carolina del Norte. Productor con base en madera laminada y vigas en I de madera de ingeniería.
Durante 1990, las ventas y los beneficios en las áreas de madera blanda, madera contrachapada y productos de construcción de la empresa se desplomaron debido al debilitamiento de la demanda. Esta situación se atribuyó a una crisis económica, a la creciente preocupación por el déficit presupuestario federal de Estados Unidos y a los temores sobre el inestable entorno geopolítico mundial. La industria de la construcción sufrió debido a la renuencia de los banqueros a financiar nuevos proyectos y a las decisiones de los consumidores de retrasar la compra de viviendas. Las construcciones iniciadas en 1990 cayeron a 1,19 millones, el nivel más bajo desde 1982 y un 13,3 por ciento menos que en 1989. [8] LP respondió a estos acontecimientos recortando la producción en muchas de sus plantas y aumentando las exportaciones de sus productos de construcción especializados.
El mercado de la celulosa también experimentó una desaceleración del crecimiento en 1990. Después de un período de cuatro años de precios en rápido aumento, los fabricantes de celulosa enfrentaron entonces márgenes de ganancias erosionados debido a los problemas económicos mundiales y a inventarios mayores de lo normal. Aunque LP vio alcanzar su punto máximo en ventas y ganancias de celulosa a mediados de 1989 y esperaba sólo una recuperación menor en 1991, la compañía continuó operando tres plantas de fabricación de celulosa. Una fábrica suministraba pasta de papel a productores de papel no integrados. Una segunda fábrica producía pulpa disolvente para fabricantes de productos de rayón y celofán. La tercera y más nueva fábrica de celulosa, que utiliza un proceso de bomba químico-termomecánica blanqueada, revolucionó la producción de celulosa al eliminar el uso de cloro y funcionó en un sistema completamente cerrado sin descarga a los suministros de agua vecinos. Esta fábrica comercializaba su producción a fabricantes de papeles para impresión y escritura.
LP pudo recuperarse de la crisis de 1990. Mientras sus competidores luchaban ante la disminución del suministro de madera, LP disfrutó de ventas récord en 1992, 1993 y 1994. Gran parte del crecimiento de LP en la década de 1990 se debió a la adquisición de otras empresas de materiales de construcción. , como ABTco en el este de Estados Unidos y Forex en el este de Canadá. Según el Spokane Journal of Business , "LP [estaba] floreciendo porque había desarrollado vigorosamente alternativas a la madera dimensional y al contrachapado". De hecho, Merlo dijo al Wall Street Journal que la "tecnología" -no los recursos madereros antiguos- "había demostrado ser el alma [de la empresa]". Las ganancias de 1992 aumentaron un 216 por ciento con respecto al año anterior, y en 1994, la empresa alcanzó un máximo histórico de 3.040 millones de dólares en ventas. Ese año, sólo un tercio de las ventas de LP provinieron de madera dimensional (los montantes y vigas de madera maciza que enmarcan las casas), mientras que más de la mitad de sus ingresos provinieron de productos OSB y otro 20 por ciento de productos de madera de ingeniería y pulpa.
A pesar de sus muchos logros, LP encontró varios obstáculos serios en los años 1990. Las más importantes fueron las demandas relacionadas con su revestimiento exterior de cedro simulado Inner-Seal. Durante la década de 1990, LP fue demandada en una importante demanda colectiva por su producto de revestimiento OSB conocido como Inner Seal, fabricado desde principios de la década de 1990 hasta 1996. La empresa había iniciado la demanda colectiva para acelerar el proceso y, según el juez que preside el caso, "según mi experiencia, consiguió la mayor cantidad de dinero para la mayor cantidad de personas en el menor tiempo posible". [9]
Muchos propietarios alegaron que el revestimiento Inner-Seal, que tenía una garantía de 25 años, comenzó a pudrirse prematuramente, decolorándose, desintegrándose e incluso generando hongos. Las primeras reclamaciones giraron en torno al uso de paneles OSB en los tejados de viviendas en Florida. Después del huracán Andrew en 1992, algunas de estas casas perdieron las tejas, exponiendo los paneles OSB a fuertes lluvias. Los informes afirmaron que el OSB expuesto comenzó a deteriorarse. Dos años después de la primera demanda, LP había resuelto todas las disputas relacionadas. LP rediseñó el producto, ahora comercializado como LPSmartSide y desde 1997 ha vendido aproximadamente 3 mil millones de pies cuadrados de revestimiento SmartSide sin reclamos de garantía por descomposición por hongos.
Se presentaron demandas colectivas presentadas por varios grupos de propietarios, así como por el fiscal general de Minnesota, contra el revestimiento Inner-Seal. Aunque LP admitió no haber cometido ningún delito, la empresa actuó rápidamente para resolver los casos. A finales de 1991, LP había pagado más de 22 millones de dólares para resolver reclamaciones de OSB, y entre 1993 y 1994, la empresa pagó 14 millones de dólares adicionales. En 1996, LP comprometió al menos 275 millones de dólares para un acuerdo con 800.000 propietarios de viviendas que habían utilizado el revestimiento Inner-Seal. [9]
En abril de 2003, LP implementó un Programa de Oferta para Reclamantes para acelerar los pagos a los reclamantes. En lo que fue la demanda colectiva más grande en la historia de la industria del revestimiento, LP pagó más de 37.000 reclamaciones. Al final del acuerdo, LP había pagado casi mil millones de dólares para satisfacer las reclamaciones. [10]
Sin embargo, los problemas de LP no terminaron ahí. En 1996, LP pagó 65 millones de dólares para resolver una demanda colectiva presentada el año anterior por accionistas de LP que alegaban que la empresa había "violado las leyes de valores al no revelar que los tableros de fibra orientada de la empresa eran defectuosos", como informó el Portland Oregonian. informó el 5 de diciembre de 1996. Fue el acuerdo de valores más grande en la historia de Oregon. También ese año, la empresa resolvió una demanda por acoso sexual de 1993 contra Merlo. Además, el estado de Colorado presentó una acusación de 56 cargos contra LP en 1995, acusando de fraude y violaciones ambientales en su planta en Montrose, Colorado. El mismo año, la junta directiva de ocho personas de LP "perdió confianza en la capacidad de Merlo y sus dos principales lugartenientes para dirigir la compañía Fortune 500", declaró la edición del 4 de agosto de 1995 del Portland Oregonian. Merlo renunció y fue reemplazado como presidente y director ejecutivo por Mark Suwyn, un ex ejecutivo de International Paper . [1]
Bajo este nuevo liderazgo, LP inició la difícil tarea de reagruparse. El año 1995 había sido particularmente difícil, en el que la empresa sufrió una pérdida neta de 51,7 millones de dólares. El mercado de productos de construcción se había hundido a medida que la afluencia de madera canadiense inundaba los Estados Unidos. Las altas tasas de interés y el mal tiempo (que afectó a la construcción de viviendas) sólo exacerbaron los problemas de LP. Aún más peligrosa para LP, sin embargo, fue la inauguración de varias fábricas de OSB rivales. A medida que OSB reemplazó cada vez más a la madera contrachapada como material de construcción básico, Inner-Seal se convirtió menos en un artículo especializado fabricado exclusivamente por LP y más en un producto básico de construcción.
Ante estas nuevas amenazas, Suwyn implementó un plan multidimensional de recuperación. En primer lugar, la empresa se esforzó por eliminar las operaciones no rentables. En 1996, LP cerró Ketchikan Paper Company, así como 22 plantas y fábricas. Siguieron más cierres en 1997 y 1998, y la compañía vendió una serie de operaciones adicionales, incluida la división de puertas y ventanas Weather-Seal en 1998. En total, LP vendió más de 875 millones de dólares en activos durante el período de tres años. "Las ventas de activos supondrán dos cosas para nosotros", dijo Suwyn a Business Wire. "Nos proporcionarán flexibilidad financiera adicional para hacer crecer la empresa y nos permitirán centrar toda nuestra atención administrativa en convertirnos en el principal proveedor de materiales de construcción".
Suwyn también se concentró en desarrollar las líneas de productos especiales de LP. Como sus innovaciones pasadas se habían convertido en estándares de la industria (y fueron imitadas por numerosos competidores), era esencial para LP lanzar nuevos productos que le dieran a la empresa una ventaja sobre sus rivales. Para promover este objetivo, LP participó en una serie de adquisiciones específicas. En 1996, LP compró Associated Chemists, un proveedor clave de recubrimientos especiales para la industria de productos de madera, así como GreenStone Industries, un fabricante de aislamiento de celulosa , y Tecton Laminates Corp., un productor de madera laminada y vigas en I de madera usadas. en la industria de la construcción. Dos años más tarde, LP adquirió ABT Building Products Corporation, una transacción que anunció como una forma de "ampliar sus líneas de productos especializados y complementar sus productos básicos de construcción de bajo costo", según el Wall Street Journal. En 1999, LP compró Evans Forest Products Ltd., un fabricante canadiense de madera de ingeniería y productos de madera.
En 1997, LP inauguró su Centro de Tecnología Avanzada, que proporcionó a la empresa las instalaciones para concebir, probar y mejorar nuevas ofertas. LP pronto presentó una serie de nuevos sistemas de productos, incluido el revestimiento Smart Start, los paneles estructurales energéticamente eficientes TechShield, los pisos TopNotch y el aislamiento Cocoon.
Una última parte de los esfuerzos de reconstrucción de LP implicó mejorar las operaciones. En 1996, la empresa instituyó un curso intensivo de capacitación para empleados (Tecnologías de cambio rápido) diseñado para mejorar las habilidades de comunicación de los trabajadores y capacitarlos para aceptar nuevas ideas con facilidad. Para aumentar la productividad, LP utilizó tecnología de mejora de procesos comerciales para hacer que sus fábricas de OSB fueran más eficientes. LP también buscó reforzar la relación de la compañía con grandes cadenas nacionales de centros del hogar, como Home Depot y Lowe's . Estos "supermercados" representaban el segmento de más rápido crecimiento de la industria de la construcción.
El resultado de la vigorosa reorganización de LP no fue inmediatamente evidente. Las ventas de 1996 fueron un 13 por ciento inferiores a las de 1995 y dieron lugar a una pérdida neta anual de 200,7 millones de dólares. Aunque la empresa volvió a operar con una pérdida neta de 101,8 millones de dólares en 1997, los ejecutivos se mantuvieron optimistas. En 1998, LP volvió una vez más a la rentabilidad, logrando 12,8 millones de dólares de beneficio neto a partir de 2.290 millones de dólares en ventas. Reforzado por un mercado inmobiliario fuerte, una economía en auge, mejoras operativas y un mayor número de productos especializados, el futuro de Louisiana-Pacific parecía brillante.
Louisiana-Pacific Corporation ha experimentado muchos cambios desde 2000. De 2000 a 2010, la empresa realizó un total de 20 desinversiones. [11]
En mayo de 2002, Louisiana-Pacific Corporation anunció un programa de venta de activos y reducción de deuda diseñado para mejorar su competitividad y flexibilidad financiera a largo plazo. [12]
En toda la empresa, la reducción incluyó la venta de un total de 935.000 acres de tierras forestales a nivel nacional, junto con plantas de fabricación de madera contrachapada, pulpa, paneles industriales y madera aserrada. Tras las desinversiones iniciales, la empresa se centró en sus negocios principales, incluidos OSB, revestimientos; productos de madera de ingeniería y productos de construcción de plástico (revestimientos de vinilo, cubiertas y molduras compuestas). [13]
En diciembre de 2002, Louisiana-Pacific Corporation (LP) finalizó la venta de 33.000 acres de tierras forestales cerca de Oakdale, Luisiana, a Barrs & Glawson Investments, LLC por aproximadamente 30 millones de dólares. [4] A lo largo de 2003, LP continuó vendiendo Timberland en Luisiana, Texas e Idaho, junto con varias fábricas relacionadas con las desinversiones de la empresa. [14] La parte forestal del programa de desinversión de la empresa superó el objetivo inicial de 700 millones de dólares en más de 50 millones de dólares. [15]
En septiembre de 2003, LP anunció el traslado de su sede de Portland, Oregon, a Nashville, Tennessee. Nashville fue una de las cuatro ciudades consideradas para la sede de LP. Las otras ciudades consideradas fueron Charlotte, Carolina del Norte; Richmond, Virginia; y Portland, Oregón. [16] La reubicación se completó en julio de 2004. [17]
En línea con la reestructuración de la compañía, en mayo de 2004, Louisiana-Pacific anunció un plan estratégico para convertir la fábrica de tableros de fibra orientada (OSB) de LP en Hayward, Wisconsin, para fabricar productos de revestimiento SmartSide y reemplazar esta capacidad con una nueva planta estatal. Fábrica de OSB de última generación y bajo costo en Alabama. La conversión de la fábrica de Hayward estaba prevista para 2005. [18] El acuerdo de proyecto para la fábrica de Alabama se firmó en junio de 2005, y el inicio de la producción estaba previsto para finales de 2007. [19] En 2011, la fábrica aún no ha abierto . Pero la compañía ha dicho que todavía tiene la intención de reabrir la fábrica del condado de Clarke, que cuenta con 130 trabajadores y que puede producir más de 700 millones de pies cuadrados al año de OSB a plena capacidad. [20]
En 2004, la compañía comenzó a producir el revestimiento OSB resistente al fuego LP FlameBlock, un revestimiento estructural con certificación ICC (ESR-1365) y clasificación PS2 con clasificación de propagación de llamas Clase A. Según el Servicio de Evaluación ICC (ICC-ES), proporciona una resistencia extendida al quemado y ofrece una barrera térmica de 15 minutos (ASTM E119). Es duradero en el lugar de trabajo, fácil de trabajar y tiene clasificación de exposición-1 para resistir el clima durante retrasos normales en la construcción.
En 2005, LP anunció su intención de vender su negocio de revestimientos vinílicos a KP Building Products, incluidas las dos fábricas de revestimientos vinílicos de LP, ubicadas en Holly Springs, Mississippi, y Acton, Ontario, y un almacén en Milton, Ontario. [21] En 2007, Fiber Composites, LLC, compró el negocio de barandillas y terrazas compuestas WeatherBest® de Louisiana-Pacific Corporation. La adquisición incluyó las instalaciones de fabricación de LP en Meridian, Idaho, y la marca WeatherBest®. [22]
En 2008, la empresa comenzó a producir productos de madera de ingeniería LP SolidStart.
Louisiana Pacific opera varias fábricas de revestimientos de madera de ingeniería que producen muchos productos de revestimiento. Los productos de revestimiento producidos en estas fábricas difieren en composición de otras ofertas de la empresa.
LP utiliza sistemas de gestión forestal y adquisición de madera que están certificados por SFI, lo que ayuda a garantizar que su madera provenga de bosques bien gestionados. Los atributos ecológicos integrados en los productos LP están reconocidos en los programas de certificación de edificios ecológicos en toda América del Norte. [23]
La empresa invierte en comunidades proporcionando financiación, productos y voluntarios para apoyar a las escuelas públicas y organizaciones sin fines de lucro. Las contribuciones se centran en cuatro áreas: vivienda, educación, servicios sociales y medio ambiente. [24]
LP Building Products se suscribe a la metodología Lean Six Sigma , considerando la manufactura esbelta, que aborda el flujo de procesos y los problemas de desperdicio, y Six Sigma, con su enfoque en la variación y el diseño, como disciplinas complementarias destinadas a promover la excelencia empresarial y operativa. Entre 2006 y 2009, LP intensificó su programa Lean Six Sigma, capacitó y contrató Black Belts internos e involucró a personas en los equipos LSS de toda la empresa. Más de 370 Black Belts y Green Belts han viajado por toda la empresa. Los equipos Lean Six Sigma están generando un retorno de la inversión superior a seis a uno en ahorros de costos para LP. [25]
Industrias GreenStone, Inc.; Compañía de Pulpa Ketchikan; Luisiana-Pacific International, Inc. L-PSPV, Inc.; LP Pinewood SPV, LLC; Corporación LPS; LP SPV2, LLC
Luisiana-Pacífico Canadá Pulp Co.; ULC de ventas de Luisiana-Pacífico Canadá; Luisiana-Pacific Canada Holding Ltd.; Luisiana-Pacífico Canadá Ltd. Luisiana-Pacífico (OSB) Ltd.; Luisiana-Pacífico Sudamérica SA; Luisiana-Pacífico Chile SA; Louisiana-Pacific del Perú SAC;LP-Brasil OSB Industria E Comercio SA Empresas conjuntas con menos del 51% de propiedad Abitibi-LP Engineered Wood Inc.; Abitibi-LP Ingeniería de Madera II Inc.; Canfor-LP OSB (GP) Corp; Canfor-LP OSB Sociedad Limitada; Fibra verde de EE. UU., LLC
Grupo Georgia-Pacífico; Corporación Boise-Cascade; James Hardie; Compañía Weyerhaeuser; tolkó
El 4 de septiembre de 2013, LP anunció planes para adquirir Ainsworth Lumber, con sede en Vancouver, BC, en un acuerdo de acciones y efectivo estimado en 1.100 millones de dólares.
