El conflicto organizacional , o conflicto en el lugar de trabajo , es un estado de discordia causado por la oposición real o percibida de necesidades , valores e intereses entre personas que trabajan juntas. El conflicto adopta muchas formas en las organizaciones . Existe el choque inevitable entre la autoridad formal y el poder y los individuos y grupos afectados. Hay disputas sobre cómo se deben dividir los ingresos, cómo se debe hacer el trabajo y cuánto tiempo y con qué intensidad debe trabajar la gente. Hay desacuerdos jurisdiccionales entre individuos , departamentos y entre sindicatos y gerencia . Hay formas más sutiles de conflicto que involucran rivalidades, celos , choques de personalidad , definiciones de roles y luchas por el poder y el favor. También hay conflictos dentro de los individuos, entre necesidades y demandas en competencia, a los que los individuos responden de diferentes maneras. [1]
Los conflictos que afectan a las organizaciones pueden darse en el seno de individuos , entre individuos y entre grupos. Los conflictos dentro de los grupos de trabajo suelen ser causados por luchas por el control, el estatus y la escasez de recursos. Los conflictos entre grupos en las organizaciones tienen orígenes similares. La resolución constructiva de tales conflictos puede lograrse, en la mayoría de los casos, mediante un proceso racional de resolución de problemas, junto con la voluntad de explorar cuestiones y alternativas y de escucharse mutuamente. [1]
Un conflicto personal implica un conflicto entre dos personas, la mayoría de las veces debido a una aversión mutua o un choque de personalidades. [2] Según la FSAO de la Universidad de Boston, "Las causas de los conflictos en el lugar de trabajo pueden ser diferencias de personalidad o estilo y problemas personales como el abuso de sustancias, problemas con el cuidado de los niños y problemas familiares. Los factores organizacionales como el liderazgo, la gestión, el presupuesto y el desacuerdo sobre los valores fundamentales también pueden contribuir". [3] La Universidad de Colorado-Boulder cita como causas principales de los conflictos en el lugar de trabajo la mala comunicación, los diferentes valores, los diferentes intereses, la escasez de recursos, los choques de personalidad y el bajo rendimiento . [4]
Muchas de las dificultades en esta área están más allá del alcance de la gerencia y son más bien competencia de un consejero profesional o un mediador en el lugar de trabajo, pero hay algunos aspectos del conflicto personal que los gerentes deben comprender y algunos a los que posiblemente puedan ayudar a remediar. El conflicto social se refiere a las diferencias interpersonales, intragrupales e intergrupales. [1] El conflicto organizacional a nivel interpersonal incluye disputas entre pares, así como conflictos entre supervisores y subordinados. [5]
Se ha señalado que existe una incompatibilidad básica entre la autoridad y la estructura de las organizaciones formales y la personalidad humana. El comportamiento humano no puede separarse de la cultura que lo rodea. [6]
Los conflictos pueden surgir en los grupos debido a la escasez de libertad, posición y recursos. Las personas que valoran la independencia tienden a resistirse a la necesidad de interdependencia y, en cierta medida, a la conformidad dentro de un grupo. Por lo tanto, los individuos que buscan el poder luchan con otros por la posición o el estatus dentro del grupo. Las recompensas y el reconocimiento a menudo se perciben como insuficientes y mal distribuidas, y los miembros tienden a competir entre sí por estos premios. [7]
En la cultura occidental, ganar es más aceptable que perder, y la competencia prevalece más que la cooperación, todo lo cual tiende a intensificar el conflicto intragrupal. Las reuniones grupales suelen llevarse a cabo en un clima de ganar-perder, es decir, la interacción individual o de subgrupos se lleva a cabo con el propósito de determinar un ganador y un perdedor en lugar de lograr una solución mutua de problemas. [1]
Los conflictos entre grupos se dan en cuatro formas generales. La tensión horizontal implica competencia entre funciones, por ejemplo, ventas versus producción, investigación y desarrollo versus ingeniería, compras versus legal, línea versus personal, etc. La tensión vertical implica competencia entre niveles jerárquicos, por ejemplo, sindicato versus gerencia, capataces versus gerencia media, trabajadores de tienda versus capataces. [8] Una lucha entre un grupo de empleados y la gerencia es un ejemplo de tensión o conflicto vertical. Un enfrentamiento entre un departamento de ventas y producción sobre la política de inventario sería un ejemplo de tensión horizontal.
Ciertas actividades y actitudes son típicas en los grupos que participan en un conflicto de ganar-perder. Cada bando cierra filas y se prepara para la batalla. Los miembros muestran una mayor lealtad y apoyo a sus propios grupos. Las pequeñas diferencias entre los miembros del grupo tienden a suavizarse y los desviados son tratados con dureza. El nivel de moral en los grupos aumenta e infunde a todos un espíritu competitivo. La estructura de poder se define mejor a medida que los líderes "reales" salen a la superficie y los miembros se agrupan en torno a los "mejores" pensadores y conversadores. [7]
Además, cada grupo tiende a distorsionar tanto sus propias opiniones como las del grupo competidor. Se enfatiza lo que se percibe como "bueno" en la propia posición, se ignora lo que es "malo"; la posición del otro grupo se evalúa uniformemente como "mala", y hay poco "bueno" que reconocer o aceptar. De este modo, el juicio y la objetividad de ambos grupos se ven perjudicados. Cuando estos grupos se reúnen para "discutir" sus diferencias, se inhibe gravemente el comportamiento constructivo y racional. [9] Cada lado formula sus preguntas y respuestas de una manera que fortalece su propia posición y menosprecia la del otro. La hostilidad entre los dos grupos aumenta; los entendimientos mutuos quedan sepultados en estereotipos negativos .
Es fácil ver que, en las condiciones descritas anteriormente, no es posible alcanzar soluciones mutuas a los problemas. Como resultado, la parte que tiene mayor poder gana y la otra parte pierde. O bien el conflicto puede quedar sin resolver y persistir condiciones o circunstancias indeseables. O bien el conflicto puede ser resuelto por una autoridad superior. [9]
Ninguno de estos resultados es feliz. Las disputas resueltas sobre la base del poder, como por ejemplo mediante una huelga o un cierre patronal en una disputa entre trabajadores y dirección, suelen ser profundamente resentidas por el perdedor. Tales acuerdos pueden ser resistidos y el ganador derrotado de maneras clandestinas que son difíciles de detectar y contrarrestar. Cuando esto sucede, ninguna de las partes gana; ambas son perdedoras. Si el conflicto queda sin resolver, como cuando ambas partes se retiran de la escena, la cooperación y la eficacia intergrupales pueden verse seriamente perjudicadas en detrimento de toda la organización . Las disputas que se resuelven por una autoridad superior también pueden causar resentimiento y lo que se llama consecuencias de "pérdida-pérdida". Tales acuerdos invariablemente se hacen sobre la base de información incompleta -sin datos que el propio conflicto oscurece- y, por lo tanto, son malos sustitutos de soluciones razonadas mutuamente. Una vez más, ambas partes han perdido. En el próximo capítulo sobre el desarrollo organizacional se describe un enfoque específico para resolver conflictos intergrupales. [7]
Las relaciones interorganizacionales, como las relaciones entre compradores y proveedores, las empresas conjuntas o las alianzas estratégicas, suelen implicar conflictos. Los conflictos entre organizaciones difieren de los conflictos interpersonales en varias dimensiones. Entre las características distintivas de los conflictos interorganizacionales se encuentran las partes que toman las decisiones con incentivos y motivaciones específicos, así como la presencia de una estructura de gobernanza para prevenir y gestionar los conflictos. [10] Los académicos de negocios y gestión también han señalado la importancia del contexto institucional en el desarrollo y la reparación de los conflictos interorganizacionales. [11]
El psicólogo Art Bell (2002) sugiere seis razones para los conflictos en el lugar de trabajo: necesidades conflictivas, estilos conflictivos, percepciones conflictivas, objetivos conflictivos, presiones conflictivas y roles conflictivos. Brett Hart (2009) identifica dos causas adicionales de conflicto: valores personales diferentes y políticas impredecibles. Esto eleva a ocho las posibles razones de conflicto, según la estimación de Hart. [12]
Una fuente de conflicto personal incluye los múltiples roles que las personas desempeñan dentro de las organizaciones. Los científicos del comportamiento a veces describen una organización como un sistema de roles de posición. Cada miembro de la organización pertenece a un conjunto de roles, que es una asociación de individuos que comparten tareas interdependientes y, por lo tanto, desempeñan roles definidos formalmente, que están influenciados además tanto por las expectativas de los demás en el conjunto de roles como por la propia personalidad y expectativas. Por ejemplo, en una forma común de organización del aula, se espera que los estudiantes aprendan de los instructores escuchándolos, siguiendo sus instrucciones para estudiar, tomando exámenes y manteniendo estándares apropiados de conducta. Se espera que los instructores lleven a los estudiantes materiales de aprendizaje de alta calidad, den conferencias, escriban y realicen exámenes y den un ejemplo académico. Otro en este conjunto de roles sería el decano de la escuela, que establece estándares, contrata y supervisa al personal docente, mantiene un personal de servicio , lectores y calificadores, etc. El sistema de roles al que pertenece un individuo también se extiende fuera de la organización e influye en su funcionamiento dentro de ella. Por ejemplo, los roles de una persona como pareja, padre, descendiente y miembro de la iglesia están todos entrelazados entre sí y con su conjunto de roles organizacionales. [8]
Como consecuencia, existen oportunidades para conflictos de roles a medida que los diversos roles interactúan entre sí. Otros tipos de conflictos de roles ocurren cuando un individuo recibe demandas inconsistentes de otra persona; por ejemplo, se le pide que preste servicio en varios comités que consumen mucho tiempo al mismo tiempo que se le insta a lograr más producción en su unidad de trabajo. Otro tipo de tensión de rol tiene lugar cuando el individuo descubre que se espera que cumpla con las demandas opuestas de dos o más miembros separados de la organización . Tal caso sería el de un trabajador que se siente presionado por su jefe para mejorar la calidad de su trabajo mientras que su grupo de trabajo quiere más producción para recibir una mayor parte de la bonificación.
Estas y otras variedades de conflictos de roles tienden a aumentar la ansiedad y la frustración de un individuo . A veces lo motivan a hacer más y mejor trabajo. Otras veces pueden conducir a la frustración y reducir la eficiencia. [13]
El comportamiento pasivo-agresivo es una respuesta común de los trabajadores y directivos que es particularmente nociva para la unidad y la productividad del equipo. En los trabajadores, puede conducir al sabotaje de proyectos y a la creación de un entorno hostil. En los directivos, puede acabar sofocando la creatividad de un equipo y potencialmente destruir el resultado de un proyecto. Paula De Angelis afirma: "En realidad, tendría todo el sentido que quienes ascienden a puestos de liderazgo sean a menudo personas que en la superficie parecen agradables, diplomáticas y solidarias, pero que en realidad son saboteadores deshonestos y traicioneros tras bastidores". [14]
Los romances en la oficina pueden ser causa de conflictos en el lugar de trabajo. En una encuesta, el 96% de los profesionales de recursos humanos y el 80% de los ejecutivos dijeron que los romances en el lugar de trabajo son peligrosos porque pueden generar conflictos dentro de la organización. [15] Las demostraciones públicas de afecto pueden hacer que los compañeros de trabajo se sientan incómodos y pueden surgir acusaciones de favoritismo, especialmente si se trata de una relación entre un supervisor y un subordinado. Si la relación sale mal, una de las partes puede intentar vengarse de la otra. [16]
Los conflictos no resueltos en el lugar de trabajo se han relacionado con la falta de comunicación resultante de la confusión o la negativa a cooperar, problemas de calidad, incumplimiento de plazos o demoras, aumento del estrés entre los empleados, reducción de la colaboración creativa y la resolución de problemas en equipo, interrupción del flujo de trabajo, sabotaje del conocimiento, [17] [18] disminución de la satisfacción del cliente, desconfianza, divisiones y chismes . [19]
El conflicto de ganar-perder en grupos puede tener algunos de los siguientes efectos negativos: [9]
El conflicto no siempre es destructivo. Sin embargo, cuando lo es, los gerentes deben comprenderlo y hacer algo al respecto. Se debe programar un proceso racional para abordar el conflicto. Ese proceso debe incluir una respuesta de acción planificada por parte del gerente o de la organización, en lugar de depender de una simple reacción o un cambio que se produce sin una acción específica por parte de la gerencia. [1]
Se ha demostrado que el conflicto interpersonal entre personas en el trabajo es uno de los factores estresantes más frecuentemente observados para los empleados. [20] [21] La escala más utilizada para evaluar el conflicto interpersonal en el trabajo [22] es la Escala de Conflicto Interpersonal en el Trabajo, ICAWS. [23] Se ha observado que el conflicto es un indicador del concepto más amplio de acoso en el lugar de trabajo. [22] Se relaciona con otros factores estresantes que pueden coexistir, como el conflicto de roles , la ambigüedad de roles y la carga de trabajo . También se relaciona con tensiones como la ansiedad , la depresión, los síntomas físicos y los bajos niveles de satisfacción laboral . [22]
Los conflictos grupales no siempre tienen consecuencias negativas. La presencia de un miembro o subgrupo disidente suele dar lugar a una mayor penetración en el problema del grupo y a soluciones más creativas. Esto se debe a que el desacuerdo obliga a los miembros a pensar más a fondo en un intento de hacer frente a lo que pueden ser objeciones válidas a la opinión general del grupo. Pero el grupo debe saber cómo abordar las diferencias que puedan surgir. [6]
La verdadera interdependencia entre los miembros conduce automáticamente a la resolución de conflictos en el grupo. La interdependencia reconoce que existen diferencias y que pueden ser útiles. Por lo tanto, los miembros aprenden a aceptar las ideas de los disidentes (lo que no implica estar de acuerdo con ellos), aprenden a escuchar y a valorar la apertura, y aprenden a compartir una actitud de resolución mutua de problemas para garantizar la exploración de todas las facetas de un problema que enfrenta el grupo. [9]
El conflicto entre grupos es un evento a veces necesario, a veces destructivo, que ocurre en todos los niveles y en todas las funciones de las organizaciones . El conflicto entre grupos puede ayudar a generar tensiones creativas que conducen a contribuciones más efectivas a los objetivos de la organización , como la competencia entre distritos de ventas por las ventas más altas . [8] El conflicto entre grupos es destructivo cuando aleja a grupos que deberían trabajar juntos, cuando resulta en una competencia de ganar-perder y cuando conduce a compromisos que representan resultados menos que óptimos.
Constantino ayuda a las organizaciones a diseñar sus propios sistemas de gestión de conflictos ad hoc, [24] Tosi, Rizzo y Caroll sugirieron que mejorar las prácticas organizacionales podría ayudar a resolver conflictos, incluyendo el establecimiento de objetivos superordinados , la reducción de la vaguedad, la minimización de las disputas relacionadas con la autoridad y el dominio, la mejora de las políticas, los procedimientos y las reglas, la redistribución de los recursos existentes o la adición de nuevos, la alteración de las comunicaciones, el movimiento de personal y el cambio de los sistemas de recompensa. [25]
La mayoría de las grandes organizaciones cuentan con un departamento de recursos humanos , cuyas tareas incluyen brindar asesoramiento confidencial a los "clientes" internos en relación con los problemas en el trabajo. Esto podría considerarse menos arriesgado que pedir ayuda al propio gerente. Los departamentos de recursos humanos también pueden proporcionar una persona imparcial que pueda mediar en las disputas y ofrecer un punto de vista objetivo. Otra opción es la introducción de la figura del Defensor del Pueblo a nivel organizacional, encargado de investigar las causas comunes de conflicto y sugerir mejoras estructurales para abordarlas.
Un experto en resolución de conflictos puede empezar con una intervención económica, como lograr que los miembros del grupo aclaren y reafirmen los objetivos compartidos. Si es necesario, pasa a una serie sistemática de intervenciones, como poner a prueba la capacidad y la voluntad de los miembros para llegar a un acuerdo, recurrir a la confrontación, al asesoramiento obligatorio y/o a la terminación del conflicto como último recurso. [28]
Los conflictos en el lugar de trabajo pueden incluir disputas entre pares, conflictos entre supervisores y subordinados o disputas entre grupos. Cuando las disputas no se abordan de manera oportuna, pueden ser necesarios mayores esfuerzos para resolverlas. La mediación dirigida por las partes (PDM) es un enfoque de mediación especialmente adecuado para disputas entre colegas o pares, especialmente aquellas basadas en conflictos interpersonales profundamente arraigados o multiculturales o multiétnicos. El mediador escucha a cada parte por separado en una reunión previa o premediación antes de reunirlas en una sesión conjunta. Parte de la reunión previa también incluye entrenamiento y juegos de roles. La idea es que las partes aprendan a conversar directamente con su adversario en la sesión conjunta. Surgen algunos desafíos únicos cuando las disputas involucran a supervisores y subordinados. La evaluación negociada del desempeño (NPA) es una herramienta para mejorar la comunicación entre supervisores y subordinados y es particularmente útil como modelo de mediación alternativo porque preserva el poder jerárquico de los supervisores al mismo tiempo que fomenta el diálogo y aborda las diferencias de opinión. [29]
Se supone que la dirección está guiada por una visión del futuro. El gerente refleja en sus actividades de toma de decisiones los valores de la organización tal como se han desarrollado a través del tiempo, desde el fundador-propietario original hasta el personal de alta dirección actual. Al navegar por un camino entre los valores de la organización y sus objetivos y metas, la dirección tiene expectativas sobre la eficacia y eficiencia de la organización y con frecuencia inicia cambios dentro de la organización. En otras ocasiones, los cambios en el entorno externo ( la demanda del mercado , la tecnología o el entorno político, social o económico) requieren realizar cambios apropiados en las actividades de la organización . La organización enfrenta estas demandas de cambio a través de los hombres y mujeres que conforman su membresía, ya que el cambio organizacional depende en última instancia de la voluntad de los empleados y otros a cambiar sus actitudes, comportamiento, su grado de conocimiento y habilidad, o una combinación de estos. [30]
