Compaq Computer Corporation [c] fue una empresa estadounidense de tecnología de la información fundada en 1982 que desarrolló, vendió y dio soporte a computadoras y productos y servicios relacionados. Compaq produjo algunas de las primeras computadoras compatibles con IBM PC , siendo la segunda empresa después de Columbia Data Products [3] en aplicar ingeniería inversa legal al BIOS de la IBM Personal Computer . [4] [5] Se convirtió en el mayor proveedor de sistemas de PC durante la década de 1990. La empresa inicialmente tenía su sede en el condado de Harris, Texas .
La empresa fue fundada por Rod Canion , Jim Harris y Bill Murto , todos ellos ex altos directivos de Texas Instruments . Los tres se marcharon en 1991 en el marco de una reestructuración que vio a Eckhard Pfeiffer nombrado presidente y director ejecutivo, cargo que ocupó hasta la década de 1990. Ben Rosen proporcionó la financiación de capital de riesgo para la empresa incipiente y se desempeñó como presidente de la junta directiva durante 17 años desde 1983 hasta el 28 de septiembre de 2000, cuando se jubiló y fue sucedido por Michael Capellas , quien se desempeñó como su último presidente y director ejecutivo hasta su fusión. [6] [7]
Compaq fue superada por Dell como el principal fabricante mundial de PC en 2001. [8] [9] Luchando por mantenerse al día en las guerras de precios contra Dell, así como con una adquisición arriesgada de DEC , [10] Compaq fue adquirida por US$25 mil millones por Hewlett-Packard (HP) en 2002. [11] [12] La marca Compaq siguió siendo utilizada por HP para sistemas de gama baja hasta 2013, cuando se suspendió. [13] Desde entonces, la marca ha sido licenciada a terceros para su uso en productos electrónicos en Brasil e India. [14] [15]
Compaq fue fundada en febrero de 1982 por Rod Canion , Jim Harris y Bill Murto, tres altos directivos del fabricante de semiconductores Texas Instruments . Los tres se habían marchado por falta de fe y pérdida de confianza en la dirección de TI, e inicialmente consideraron, pero finalmente decidieron no hacerlo. [16] [17] Cada uno invirtió 1.000 dólares para formar la empresa, que se fundó con el nombre temporal de Gateway Technology. Se decía que el nombre "COMPAQ" se derivaba de "Compatibilidad y Calidad", pero esta explicación fue una ocurrencia posterior. El nombre fue elegido entre muchos sugeridos por Ogilvy & Mather , siendo el nombre menos rechazado. El primer PC Compaq fue esbozado en un mantel por Ted Papajohn mientras cenaba con los fundadores en una pastelería, [16] [18] (llamada House of Pies en Houston). Su primer capital de riesgo provino de Benjamin M. Rosen y Sevin Rosen Funds , quienes ayudaron a la incipiente empresa a obtener 1,5 millones de dólares para producir su computadora inicial. [19] En total, los fundadores lograron recaudar 25 millones de dólares de capitalistas de riesgo, ya que esto le dio estabilidad a la nueva empresa y proporcionó garantías a los distribuidores o intermediarios.
A diferencia de muchas empresas emergentes, Compaq diferenció sus ofertas de los muchos otros clones de IBM PC al no centrarse principalmente en el precio, sino en cambio concentrarse en nuevas características, como portabilidad y mejores pantallas gráficas, así como en rendimiento, y todo a precios comparables a los de las PC de IBM. A diferencia de Dell y Gateway 2000 , Compaq contrató ingenieros veteranos con un promedio de 15 años de experiencia, lo que le dio credibilidad a la reputación de confiabilidad de Compaq entre los clientes. [20] [21] Debido a su asociación con Intel , Compaq pudo mantener un liderazgo tecnológico en el mercado, ya que fue el primero en lanzar computadoras que contenían la próxima generación de cada procesador Intel . [16]
Bajo la dirección de Canion, Compaq vendía computadoras únicamente a través de distribuidores para evitar la competencia potencial que podría generar un canal de venta directa, lo que contribuyó a fomentar la lealtad entre los revendedores. Al dar a los distribuidores un margen considerable para fijar los precios de las ofertas de Compaq, ya sea un margen significativo para obtener más ganancias o un descuento para obtener más ventas, los distribuidores tenían un incentivo importante para publicitar a Compaq. [20] [21]
Durante su primer año de ventas (segundo año de operaciones), la compañía vendió 53.000 PC por un valor de 111 millones de dólares , la primera start-up en alcanzar la marca de los 100 millones de dólares tan rápido. Compaq salió a bolsa en 1983 en la Bolsa de Nueva York y recaudó 67 millones de dólares . En 1986, disfrutó de unas ventas récord de 329 millones de dólares con 150.000 PC, y se convirtió en la empresa más joven en aparecer en la lista Fortune 500. En 1985, las ventas alcanzaron los 504 millones de dólares. [22] En 1987, Compaq alcanzó la marca de los 1.000 millones de dólares en ingresos, siendo la empresa que menos tiempo tardó en alcanzar ese hito. [19] [20] En 1991, Compaq ocupaba el quinto puesto en el mercado de PC con 3.000 millones de dólares en ventas ese año. [23]
Dos ejecutivos de marketing clave en los primeros años de Compaq, Jim D'Arezzo y Sparky Sparks, provenían del Grupo de PC de IBM . Otros ejecutivos clave responsables del meteórico crecimiento de la empresa a finales de los años 1980 y principios de los años 1990 fueron Ross A. Cooley, otro ex asociado de IBM, que trabajó durante muchos años como vicepresidente sénior de GM North America; Michael Swavely, que fue el director de marketing de la empresa en los primeros años y que acabó dirigiendo la organización de Norteamérica, pasando más tarde esa responsabilidad a Cooley cuando Swavely se jubiló. En Estados Unidos, Brendan A. "Mac" McLoughlin (otro ejecutivo de IBM de larga trayectoria) dirigió la organización de ventas de campo de la empresa tras poner en marcha el Área de Operaciones del Oeste de Estados Unidos. Estos ejecutivos, junto con otros colaboradores clave, entre ellos Kevin Ellington, Douglas Johns, Steven Flannigan y Gary Stimac, ayudaron a la empresa a competir contra IBM Corporation en todas las categorías de ventas de ordenadores personales, después de que muchos predijeran que ninguno podría competir con el gigante.
Canion, de voz suave, era popular entre los empleados y la cultura que creó ayudó a Compaq a atraer a los mejores talentos. En lugar de establecer la sede de la empresa en un rascacielos del centro de Houston, Canion eligió un campus estilo Costa Oeste rodeado de bosques, donde cada empleado tenía oficinas similares y nadie (ni siquiera el director ejecutivo) tenía un lugar de estacionamiento reservado. En las reuniones semestrales, la participación era alta, ya que cualquier empleado podía hacer preguntas a los gerentes superiores. [16] [20]
En 1987, el cofundador de la empresa, Bill Murto, renunció para estudiar un programa de educación religiosa en la Universidad de St. Thomas. Murto había ayudado a organizar la estrategia de marketing y distribución de distribuidores autorizados de la empresa, y ocupó el puesto de vicepresidente sénior de ventas desde junio de 1985. Murto fue reemplazado por Ross A. Cooley, director de ventas corporativas. Cooley reportaría a Michael S. Swavely, vicepresidente de marketing, a quien se le dio una mayor responsabilidad y el título de vicepresidente de ventas y marketing. [24]
En noviembre de 1982, Compaq anunció su primer producto, el Compaq Portable , un ordenador personal portátil compatible con IBM PC . Salió al mercado en marzo de 1983 a 2.995 dólares . El Compaq Portable fue uno de los progenitores de los ordenadores portátiles actuales ; algunos lo llamaban "ordenador de maleta" por su tamaño y el aspecto de su carcasa. Fue el segundo IBM PC compatible, siendo capaz de ejecutar todo el software que se ejecutaría en un IBM PC . Fue un éxito comercial, vendiendo 53.000 unidades en su primer año y generando 111 millones de dólares en ingresos por ventas. El Compaq Portable fue el primero de la gama de la serie Compaq Portable . Compaq pudo comercializar un clon legal de IBM porque IBM utilizaba principalmente piezas "listas para usar" para su PC . Además, Microsoft había conservado el derecho a licenciar MS-DOS , el sistema operativo más popular y estándar de facto [25] para el IBM PC, a otros fabricantes de ordenadores. La única parte que tuvo que ser duplicada fue la BIOS , lo que Compaq hizo legalmente utilizando un diseño de sala limpia a un costo de un millón de dólares . [26] [27] [28]
A diferencia de otras empresas, Compaq no incluía software de aplicación en sus ordenadores. El vicepresidente de ventas y servicios, HL Sparks, dijo a principios de 1984: [29]
Lo hemos considerado y cada vez que lo consideramos lo rechazamos. No creo, y nuestra red de distribuidores no cree, que la venta conjunta sea la mejor manera de comercializar esos productos.
Al incluir software en el paquete, se les quita a los distribuidores la libertad de comercializar realmente el producto. Mucha gente lo percibe como un truco de marketing. Es obvio que no puede ser verdad que se anuncie un ordenador de 3.000 dólares con software gratuito por valor de 3.000 dólares .
El software debe ser confiable y contar con soporte, al igual que el hardware. ¿Por qué debería limitarse a utilizar el software que viene con un dispositivo de hardware? Creo que puede tender a inhibir las ventas a largo plazo.
Compaq, en cambio, hizo hincapié en la compatibilidad con PC, de la que Future Computing en mayo de 1983 clasificó a Compaq como uno de los "mejores" ejemplos. [30] "Muchos observadores de la industria piensan que [Compaq] está preparada para un crecimiento meteórico", informó The New York Times en marzo de ese año. [31] En octubre, cuando la compañía anunció el Compaq Plus con unDisco duro de 10 MB , PC Magazine escribió sobre "la reputación de compatibilidad que construyó con su muy apreciado disquete portátil". [32] Las computadoras Compaq siguieron siendo los clones de PC más compatibles hasta 1984, [33] y mantuvieron su reputación de compatibilidad durante años, [34] incluso cuando los BIOS clonados comenzaron a estar disponibles en Phoenix Technologies y otras compañías que también realizaron ingeniería inversa del diseño de IBM y luego vendieron su versión a fabricantes de clones.
El 28 de junio de 1984, Compaq lanzó el Deskpro , una computadora de escritorio de 16 bits que utilizaba un microprocesador Intel 8086 que funcionaba a7,14 MHz . Era considerablemente más rápido que un IBM PC y, al igual que el Compaq Portable original , también podía ejecutar software de IBM. Fue el primer ordenador no portátil de Compaq y dio inicio a la línea de ordenadores Deskpro.
En 1986, Compaq presentó el Deskpro 386 , el primer PC basado en el nuevo microprocesador 80386 de Intel . [35] [36] Bill Gates de Microsoft dijo más tarde [37]
La gente de IBM no confiaba en el 386. No creían que se pudiera fabricar. Así que animamos a Compaq a seguir adelante y fabricar una máquina 386. Ésa fue la primera vez que la gente empezó a tener la sensación de que no era sólo IBM quien establecía los estándares, que esta industria tenía vida propia y que empresas como Compaq e Intel estaban ahí haciendo cosas nuevas a las que la gente debería prestar atención.
El ordenador Compaq 386 marcó el primer cambio de CPU en la plataforma de PC que no fue iniciado por IBM. Una máquina 386 fabricada por IBM llegó al mercado casi un año después, [35] pero para ese entonces Compaq era el proveedor de 386 preferido e IBM había perdido parte de su prestigio.
Durante los tres primeros meses posteriores al anuncio, el Deskpro 386 se entregó con Windows/386. Se trataba de una versión de Windows 2.1 adaptada para el procesador 80386. Los ingenieros de Compaq añadieron la compatibilidad con el modo 8086 virtual . (Windows, que se ejecutaba sobre el sistema operativo MS-DOS, no se convertiría en un "entorno operativo" popular hasta al menos el lanzamiento de Windows 3.0 en 1990).
El liderazgo técnico de Compaq y la rivalidad con IBM se enfatizaron cuando se lanzó el servidor SystemPro a fines de 1989: este era un verdadero producto de servidor con soporte estándar para una segunda CPU y RAID , pero también el primer producto en presentar el bus EISA , diseñado en reacción a la MCA ( Micro Channel Architecture ) de IBM que era incompatible con el bus AT original.
Aunque Compaq había tenido éxito al ser cien por cien compatible con IBM, decidió continuar con el bus AT original (al que rebautizó como ISA [34]) en lugar de licenciar el MCA de IBM. Antes de desarrollar EISA, Compaq había invertido importantes recursos en la ingeniería inversa del MCA, pero sus ejecutivos calcularon correctamente que los 80.000 millones de dólares que ya habían gastado las corporaciones en tecnología compatible con IBM harían difícil que incluso IBM obligara a los fabricantes a adoptar el nuevo diseño del MCA. En lugar de clonar el MCA, Compaq lideró una alianza con Hewlett Packard y otros siete fabricantes importantes, conocidos colectivamente como la " Banda de los Nueve ", para desarrollar el EISA. [21] [34] [38]
El desarrollo de un sucesor verdaderamente móvil de la línea Portable comenzó en 1986, la compañía lanzó dos productos provisionales mientras tanto, el SLT (el primer portátil de Compaq ) y el Compaq Portable III (una entrada más ligera, del tamaño de una lonchera en la línea Portable). En 1989, presentaron el LTE , su primer portátil del tamaño de un portátil que competía con el UltraLite de NEC y el MinisPort de Zenith Data Systems . Sin embargo, mientras que el UltraLite y el MinisPort no lograron ganar mucha aceptación debido a sus tecnologías de almacenamiento de datos novedosas pero no estándar, el LTE tuvo éxito debido a su uso de la unidad de disquete convencional y el disco duro giratorio, lo que permitía a los usuarios transferir datos hacia y desde sus computadoras de escritorio sin ningún problema. Además, Compaq comenzó a ofrecer estaciones de acoplamiento con el lanzamiento de los LTE/386s en 1990, que proporcionaban un rendimiento comparable a las máquinas de escritorio actuales en ese momento. [39] Por lo tanto, el LTE fue el primer ordenador portátil comercialmente exitoso, lo que ayudó a lanzar la floreciente industria. [40] Fue una influencia directa tanto para Apple como para IBM para el desarrollo de sus propias computadoras portátiles, la PowerBook y la ThinkPad , respectivamente. [41] [42]
En 1989, The New York Times escribió que ser la primera en lanzar una computadora personal basada en el 80386 convirtió a Compaq en el líder de la industria y "no dañó a ninguna compañía más -en prestigio y en dólares- que" IBM. [35] La compañía era tan influyente que los observadores y sus ejecutivos hablaban de "Compaq compatible". InfoWorld informó que "en el [mercado ISA] Compaq ya es igual a IBM en ser vista como una apuesta segura", citando a un analista del lado de la venta que la describió como "ahora la opción segura en computadoras personales". Incluso su rival Tandy Corporation reconoció el liderazgo de Compaq, afirmando que dentro de la Banda de los Nueve "cuando tienes a 10 personas sentadas frente a una mesa para escribir una carta al presidente, alguien tiene que escribir la carta. Compaq está sentada frente a la máquina de escribir". [34]
Michael S. Swavely, presidente de la división norteamericana de Compaq desde mayo de 1989, se tomó un año sabático de seis meses en enero de 1991 (que finalmente se convertiría en jubilación efectiva el 12 de julio de 1991). Eckhard Pfeiffer , entonces presidente de Compaq International, fue nombrado para sucederlo. Pfeiffer también recibió el título de director de operaciones, con responsabilidad por las operaciones de la compañía a nivel mundial, para que Canion pudiera dedicar más tiempo a la estrategia. [43] La abrupta salida de Swavely en enero provocó rumores de agitación en la suite ejecutiva de Compaq, incluida la fricción entre Canion y Swavely, probablemente porque el rival de Swavely, Pfeiffer, había recibido el puesto de liderazgo número dos. La organización de marketing de Swavely en Estados Unidos estaba perdiendo terreno, con un crecimiento de sólo el 4% para Compaq frente al 7% del mercado, probablemente debido a la escasez de suministros de LTE 386 debido a la escasez de componentes, rivales que rebajaban los precios de Compaq hasta en un 35% y grandes clientes a los que no les gustaba la política de sólo distribuidores de Compaq. [44] Pfeiffer se convirtió en presidente y director ejecutivo de Compaq más tarde ese año, como resultado de un golpe de estado en la sala de juntas liderado por el presidente de la junta, Ben Rosen, que obligó al cofundador Rod Canion a dimitir como presidente y director ejecutivo. [45]
Pfeiffer se había incorporado a Compaq procedente de Texas Instruments y había establecido operaciones desde cero tanto en Europa como en Asia. Pfeiffer recibió 20.000 dólares para poner en marcha Compaq Europa [46]. Pfeiffer puso en marcha la primera oficina de Compaq en el extranjero en Múnich en 1984. En 1990, Compaq Europa era un negocio de 2.000 millones de dólares y el segundo detrás de IBM en esa región, y las ventas en el extranjero contribuían con el 54 por ciento de los ingresos de Compaq. [47] [48] Pfeiffer, al tiempo que trasplantaba la estrategia estadounidense de distribución sólo a través de distribuidores de Compaq a Europa, era más selectivo a la hora de contratar distribuidores de lo que Compaq había sido en los EE.UU., de modo que los distribuidores europeos estaban más cualificados para gestionar sus productos cada vez más complejos. [44]
Durante la década de 1980, bajo la dirección de Canon, Compaq se había centrado en la ingeniería, la investigación y el control de calidad, produciendo máquinas de alta gama y alto rendimiento con altos márgenes de beneficio que permitieron a Compaq seguir invirtiendo en ingeniería y tecnología de próxima generación. Esta estrategia tuvo éxito, ya que Compaq era considerada una marca de confianza, mientras que muchos otros clones de IBM no eran confiables debido a que estaban plagados de poca fiabilidad. Sin embargo, a finales de los años ochenta muchos fabricantes habían mejorado su calidad y pudieron producir PC económicos con componentes estándar, sin incurrir en ninguno de los costes de I+D que les permitieron socavar los costosos ordenadores de Compaq. [16] Enfrentada a rivales de menor coste como Dell , AST Research y Gateway 2000 , Compaq sufrió una pérdida de 71 millones de dólares en ese trimestre, su primera pérdida como empresa, mientras que las acciones habían caído más de dos tercios. [49] [50] Un analista afirmó que "Compaq ha cometido muchos errores tácticos en el último año y medio. Eran pioneros, ahora se están quedando atrás". Canion inicialmente creyó que la recesión de los años 90 era responsable de la caída de las ventas de Compaq, pero insistió en que se recuperarían una vez que la economía mejorara; sin embargo, la observación de Pfeiffer del mercado europeo señaló que era competencia, ya que los rivales podían igualar a Compaq a una fracción del costo. Bajo la presión de la junta directiva de Compaq para controlar los costos, ya que el personal estaba aumentando en su sede de Houston a pesar de la caída de las ventas en Estados Unidos, mientras que el número de empleados no estadounidenses se había mantenido constante, Compaq realizó sus primeros despidos (1400 empleados, lo que representaba el 12% de su fuerza laboral) mientras que Pfeiffer fue ascendido a vicepresidente ejecutivo y director de operaciones. [16]
Rosen y Canion no estaban de acuerdo sobre cómo contrarrestar las importaciones asiáticas de PC más baratas, ya que Canion quería que Compaq fabricara PC de menor costo con componentes desarrollados internamente para preservar la reputación de Compaq en ingeniería y calidad, mientras que Rosen creía que Compaq necesitaba comprar componentes estándar de los proveedores y llegar al mercado más rápido. Mientras Canion desarrollaba un plan de 18 meses para crear una línea de computadoras de bajo precio, Rosen envió a su propio equipo de ingeniería de Compaq a Comdex sin el conocimiento de Canion y descubrió que se podía fabricar una PC de bajo precio en la mitad del tiempo y a un costo menor que la iniciativa de Canion. [16] [51] También se creía [ ¿quién? ] que el estilo de gestión de consenso de Canion ralentizaba la capacidad de la empresa para reaccionar en el mercado, mientras que el estilo autocrático de Pfeiffer sería adecuado para la competencia de precios y productos. [46]
Rosen inició una reunión de directorio de 14 horas, y los directores también entrevistaron a Pfeiffer durante varias horas sin informar a Canion. Al concluir, el directorio eligió por unanimidad a Pfeiffer en lugar de a Canion. Como Canion era popular entre los trabajadores de la empresa, 150 empleados organizaron una protesta improvisada con carteles que decían "Te amamos, Rod" y publicaron un anuncio en el periódico que decía "Rod, eres el viento bajo nuestras alas. Te amamos". [20] Canion rechazó una oferta para permanecer en el directorio de Compaq [48] y estaba amargado por su destitución, ya que no habló con Rosen durante años, aunque su relación volvió a ser cordial. En 1999, Canion admitió que su destitución estaba justificada, diciendo "Estaba agotado. Necesitaba irme. Él [Rosen] sintió que no tenía un fuerte sentido de urgencia". Dos semanas después de la destitución de Canion, otros cinco ejecutivos de alto rango renunciaron, incluido el fundador de la empresa que permaneció como vicepresidente sénior de ingeniería, James Harris . Estas salidas fueron motivadas por una indemnización mayor o una jubilación anticipada, así como por una degradación inminente ya que sus funciones serían trasladadas a los vicepresidentes. [52]
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Bajo el mandato de Pfeiffer como director ejecutivo, Compaq entró en el mercado minorista de computadoras con Compaq Presario como uno de los primeros fabricantes a mediados de la década de 1990 en comercializar una PC por menos de $1000. Para mantener los precios que quería, Compaq se convirtió en el primer fabricante de computadoras de primer nivel en utilizar CPU de AMD y Cyrix . Las dos guerras de precios resultantes de las acciones de Compaq finalmente expulsaron del mercado a numerosos competidores, como Packard Bell y AST Research . Desde el tercer lugar en 1993, Compaq había superado a Apple Computer e incluso superó a IBM como el principal fabricante de PC en 1994, ya que tanto IBM como Apple estaban luchando considerablemente durante ese tiempo. [53] El inventario y los márgenes brutos de Compaq eran mejores que los de sus rivales, lo que le permitió librar las guerras de precios. [49] [54]
Compaq había decidido incursionar en el negocio de las impresoras en 1989, y los primeros modelos fueron lanzados con críticas positivas en 1992. Sin embargo, Pfeiffer vio que las perspectivas de competir con el líder del mercado Hewlett-Packard (que tenía una participación de mercado del 60%) eran difíciles, ya que eso obligaría a Compaq a dedicar más fondos y personal a ese proyecto de lo que originalmente se había presupuestado. Compaq terminó vendiendo el negocio de impresoras a Xerox y asumió un cargo de $50 millones. [16] [55]
En 1994, Compaq formó una empresa conjunta con ADI Corporation , un fabricante taiwanés que producía la mayor parte de los monitores de Compaq, para crear múltiples fábricas en México, Brasil y Europa para ensamblar y almacenar los monitores de ADI. [56] Compaq vendió muchos de los monitores que ofrecía a los clientes de sus líneas Deskpro y Presario como unidades independientes a revendedores externos, incluido su popular monitor 171FS. [57] [58]
El 26 de junio de 1995, Compaq llegó a un acuerdo con Cisco Systems, Inc. para entrar en el mercado de las redes, incluidos los módems digitales, los enrutadores y los conmutadores, que eran los preferidos por las pequeñas empresas y los departamentos corporativos, y que ahora constituían un negocio de 4.000 millones de dólares y la parte de más rápido crecimiento del mercado de hardware informático. Compaq también creó un equipo de ingeniería y marketing de redes. [55]
En 1996, a pesar de las ventas y ganancias récord en Compaq, Pfeiffer inició una importante reestructuración de la gestión en los puestos directivos. [59] John T. Rose, que anteriormente dirigía la división de PC de escritorio de Compaq, se hizo cargo del negocio de servidores corporativos del vicepresidente sénior Gary Stimac, quien había renunciado. Rose se había unido a Compaq en 1993 desde Digital Equipment Corporation, donde supervisaba la división de computadoras personales y la ingeniería mundial, mientras que Stimac había estado en Compaq desde 1982 y era uno de los ejecutivos con más años de servicio. El vicepresidente sénior para América del Norte, Ross Cooley, anunció su renuncia, que se hizo efectiva a fines de 1996. El director financiero Daryl J. White, que se unió a la compañía en enero de 1983, renunció en mayo de 1996 después de 8 años como director financiero. Michael Winkler, que se unió a Compaq en 1995 para dirigir su división de computadoras portátiles, fue ascendido a gerente general del nuevo grupo de productos para PC. [60] [61] Earl Mason, contratado de Inland Steel a partir de mayo de 1996, inmediatamente causó un impacto como nuevo director financiero. Bajo la dirección de Mason, Compaq utilizó sus activos de manera más eficiente en lugar de centrarse sólo en los ingresos y las ganancias, lo que aumentó el efectivo de Compaq de 700 millones de dólares a casi 5 mil millones de dólares en un año. Además, el rendimiento del capital invertido de Compaq (ganancia operativa después de impuestos dividida por los activos operativos) se duplicó al 50 por ciento desde el 25 por ciento en ese período. [49]
Compaq había estado produciendo el chasis de PC en su planta en Shenzhen , China para reducir costos. En 1996, en lugar de expandir su propia planta, Compaq pidió a un proveedor taiwanés que estableciera una nueva fábrica cerca para producir los componentes mecánicos, y el proveedor taiwanés sería dueño del inventario hasta que llegara a Compaq en Houston. [61] Pfeiffer también introdujo una nueva estrategia de distribución, para construir PC a pedido, lo que eliminaría la acumulación de computadoras en los almacenes y reduciría el inventario de componentes a dos semanas, con la cadena de suministro del proveedor al distribuidor vinculada por un software complejo. [60]
El vicepresidente de Desarrollo Corporativo Kenneth E. Kurtzman reunió a cinco equipos para examinar los negocios de Compaq y evaluar la estrategia de cada unidad y la de sus principales rivales. Los equipos de Kurtzman recomendaron a Pfeiffer que cada unidad de negocios debía ser la primera o la segunda en su mercado en un plazo de tres años, o de lo contrario Compaq debería salir de esa línea. Además, la empresa ya no debería utilizar las ganancias de los negocios de alto margen para llevar a cabo los de rentabilidad marginal, ya que en su lugar cada unidad debe mostrar un retorno de la inversión. [61] La visión de Pfeiffer era convertir a Compaq en una empresa de computadoras de pleno derecho, que fuera más allá de su negocio principal de fabricación de PC para el comercio minorista y se adentrara en los servicios y soluciones empresariales más lucrativos en los que IBM se desempeñaba bien, como los servidores informáticos, que también requerirían una mayor "asistencia al cliente" por parte de los distribuidores o del propio personal de Compaq. [60] A diferencia de IBM y HP, Compaq no contrataría técnicos de campo y programadores en su empresa, ya que estos podrían ser activos costosos, sino que aprovecharía sus alianzas (incluidas las que mantenía con Andersen Consulting y el fabricante de software SAP) para instalar y mantener los sistemas corporativos. Esto le permitió a Compaq competir en el "mercado de las grandes empresas" sin incurrir en los costos de operar sus propios servicios o negocios de software. [62]
La mayor parte de las ventas de servidores de Compaq fueron para sistemas que ejecutarían el sistema operativo Windows NT de Microsoft, y de hecho Compaq era el mayor proveedor de hardware para Windows NT. [63] Sin embargo, alrededor del 20 por ciento de los servidores de Compaq se destinaron a sistemas que ejecutarían el sistema operativo Unix . [63] Esto se ejemplificó con una alianza estratégica formada en 1997 entre Compaq y Santa Cruz Operation (SCO), que era conocida por sus productos de sistema operativo Unix para servidores en hardware basado en arquitectura Intel. [63] Compaq también fue el mayor proveedor de hardware para los productos Unix de SCO, [63] y alrededor del 10 por ciento de los servidores ProLiant de Compaq ejecutaban UnixWare de SCO . [64]
En enero de 1998, Compaq estaba en su apogeo. El director ejecutivo Pfeiffer predijo atrevidamente que el duopolio Microsoft/Intel "Wintel" sería reemplazado por "Wintelpaq".
Pfeiffer también realizó varias adquisiciones importantes y algunas menores. En 1997, Compaq compró Tandem Computers , conocida por su línea de servidores NonStop . [65] Esta adquisición le dio a Compaq una presencia inmediata en el mercado de la informática empresarial de gama alta. La alianza entre Compaq y SCO aprovechó esto para lanzar el producto UnixWare NonStop Clusters en 1998. [64]
Las adquisiciones menores se centraron en la creación de una división de redes, entre ellas NetWorth (1998), con sede en Irving (Texas), y Thomas-Conrad (1998), con sede en Austin (Texas). [66] En 1997, también se adquirió Microcom , con sede en Norwood (Massachusetts), que trajo consigo una línea de módems, servidores de acceso remoto (RAS) y el popular software Carbon Copy. [67]
En 1998, Compaq adquirió Digital Equipment Corporation por un monto récord para la industria en ese momento: 9.600 millones de dólares. [68] La fusión convirtió a Compaq, en ese momento, en el segundo mayor fabricante de computadoras del mundo en términos de ingresos, detrás de IBM. [49] [22] Digital Equipment, que tenía casi el doble de empleados que Compaq mientras generaba la mitad de los ingresos, había sido una empresa líder en computadoras durante la década de 1970 y principios de la de 1980. Sin embargo, Digital había luchado durante la década de 1990, con altos costos operativos. Durante nueve años, la empresa había perdido dinero o apenas había alcanzado el punto de equilibrio, y recientemente se había reorientado hacia una "empresa de soluciones de red". En 1995, Compaq había considerado una oferta por Digital, pero solo se interesó seriamente en 1997 después de las importantes desinversiones de Digital y su reorientación hacia Internet. En el momento de la adquisición, los servicios representaban el 45 por ciento de los ingresos de Digital (unos 6.000 millones de dólares) y sus márgenes brutos sobre servicios promediaban el 34 por ciento, considerablemente más altos que los márgenes del 25 por ciento de Compaq sobre las ventas de PC y también satisfaciendo a los clientes que habían demandado más servicios de Compaq durante años. Compaq originalmente había querido comprar sólo el negocio de servicios de Digital, pero eso fue rechazado. [69] Cuando se hizo el anuncio, inicialmente fue visto como un golpe maestro ya que inmediatamente le dio a Compaq una operación de servicio global de 22.000 personas para ayudar a las corporaciones a manejar las principales compras tecnológicas (en 2001 los servicios representaban más del 20 por ciento de los ingresos de Compaq, en gran parte debido a los empleados de Digital heredados de la fusión), con el fin de competir con IBM. Sin embargo, también fue una fusión arriesgada, ya que la empresa combinada tendría que despedir a 2.000 empleados de Compaq y 15.000 de Digital, lo que potencialmente dañaría la moral. Además, Compaq se retrasó en la integración de las operaciones de Digital, lo que también distrajo a la compañía de su fortaleza en PC de gama baja, donde solía liderar el mercado en el lanzamiento de sistemas de última generación que permitieron a su rival Dell ganar participación de mercado. [16] [70] Según se informa, Compaq tenía tres empresas consultoras trabajando para integrar Digital sola. [71]
Sin embargo, Pfeiffer tenía poca visión de lo que las compañías combinadas deberían hacer, o de hecho de cómo las tres culturas dramáticamente diferentes podrían funcionar como una sola entidad, y Compaq luchó contra la indecisión estratégica y perdió el foco, como resultado quedando atrapada entre el extremo inferior y el extremo superior del mercado. [72] Mark Anderson, presidente de Strategic News Service, una firma de investigación con sede en Friday Harbor, Washington, fue citado diciendo: "El tipo de objetivos que tenía sonaban bien a los accionistas -como ser una compañía de $50 mil millones para el año 2000, o vencer a IBM- pero no tenían nada que ver con los clientes. El nuevo CEO debería mirar todo lo que Eckhard adquirió y preguntarse: ¿el cliente se benefició de eso? Si la respuesta es sí, deberían deshacerse de eso". Por un lado, Compaq había dominado previamente el mercado de PC con su guerra de precios, pero ahora estaba luchando contra Dell , que vendía directamente a los compradores, evitando el canal de distribuidores y su margen de beneficio, y construía cada máquina a pedido para mantener los inventarios y los costos al mínimo. [71] Al mismo tiempo, Compaq, a través de sus adquisiciones de Digital Equipment Corporation en 1998 y Tandem Computers en 1997, había intentado convertirse en una importante empresa de sistemas, como IBM y Hewlett-Packard. Si bien IBM y HP lograron generar negocios repetidos de clientes corporativos para impulsar las ventas de sus diferentes divisiones, Compaq aún no había logrado que sus organizaciones de ventas y servicios recientemente adquiridas funcionaran de manera tan fluida. [73] [74]
A principios de 1998, Compaq tenía el problema de los inventarios inflados de PC. En el verano de 1998, Compaq sufría problemas de calidad de los productos. Robert W. Stearns, vicepresidente sénior de Desarrollo de Negocios, dijo: "En la búsqueda de grandeza [de Pfeiffer], perdió la comprensión del cliente y creó lo que yo llamo una cuota de mercado vacía: grande pero no rentable", mientras que Jim Moore, consultor de estrategia tecnológica de GeoPartners Research en Cambridge, Massachusetts, dice que Pfeiffer "corrió hacia la escala sin tener economías de escala". El "coloso" que Pfeiffer construyó no fue lo suficientemente ágil para adaptarse a la industria informática, que cambiaba rápidamente. Ese año, Compaq predijo mal la demanda y envió demasiados PC, lo que provocó que los revendedores los vendieran a precios de liquidación y, como Compaq protegió a los revendedores de grandes pérdidas, les costó dos cuartas partes de los beneficios operativos. [69]
Pfeiffer también se negó a desarrollar un sucesor potencial, rechazando la sugerencia de Rosen de reclutar a algunos ejecutivos para crear el puesto separado de presidente de Compaq. La junta se quejó de que Pfeiffer estaba demasiado alejado de la gerencia y de las bases, ya que se rodeaba de una "camarilla" formada por el director financiero Earl Mason, el vicepresidente senior John T. Rose y el vicepresidente senior de recursos humanos Hans Gutsch. Los empleados actuales y anteriores de Compaq se quejaron de que Gutsch formaba parte de un grupo de ejecutivos senior, apodado el "equipo A", que controlaba el acceso a Pfeiffer. Se decía que Gutsch era un "maestro de la política corporativa, que enfrentaba a los vicepresidentes senior entre sí y se insertaba en partes de la empresa que normalmente no estarían bajo su jurisdicción". Gutsch, que supervisaba la seguridad, tenía un amplio sistema de seguridad y una estación de guardia instalada en el octavo piso de CCA-11, donde trabajaban los vicepresidentes senior de la empresa. [75] Hubo acusaciones de que Gutsch y otros buscaron dividir a la alta gerencia, aunque otros consideraron que esto era una muestra de envidia por parte de los ejecutivos que fueron excluidos de la planificación que involucró las adquisiciones de Tandem Computers y Digital Equipment Corp. [52] [76] Pfeiffer redujo el tamaño del grupo que trabajaba en el acuerdo debido a filtraciones de noticias, diciendo "Redujimos el equipo al número mínimo de personas: aquellos que tendrían que estar involucrados directamente, y ni una persona más". Robert W. Stearns, vicepresidente senior de desarrollo comercial de Compaq, con responsabilidad sobre fusiones y adquisiciones, se había opuesto a la adquisición de Digital porque las diferencias culturales entre ambas empresas eran demasiado grandes, y se quejó de que lo colocaron en el "equipo B" como resultado. [77]
Compaq entró en 1999 con grandes expectativas. Las ganancias del cuarto trimestre de 1998, anunciadas en enero de 1999, superaron las expectativas en seis centavos por acción, con un crecimiento récord del 48 por ciento. La compañía lanzó Compaq.com como la clave para su nueva estrategia de ventas directas y planeó una oferta pública inicial de AltaVista hacia fines de 1999 para capitalizar la burbuja de las puntocom. [78] Sin embargo, en febrero de 1999, los analistas se mostraron escépticos ante el plan de Compaq de vender tanto directamente como a revendedores. Compaq fue objeto de dos demandas colectivas, como resultado de que el director financiero Earl Mason, el vicepresidente senior John Rose y otros ejecutivos vendieran acciones por 50 millones de dólares antes de una conferencia telefónica con analistas, donde notaron que la demanda de PC se estaba desacelerando. [79] [80] [81]
El 17 de abril de 1999, sólo nueve días después de que Compaq informara que los beneficios del primer trimestre eran la mitad de lo que los analistas habían esperado, la última de una serie de decepciones en materia de beneficios, Pfeiffer se vio obligado a dimitir como consejero delegado en un golpe de Estado encabezado por el presidente del consejo de administración, Ben Rosen . Según se informa, en la reunión especial del consejo de administración celebrada el 15 de abril de 1999, los directores fueron unánimes en despedir a Pfeiffer. Las acciones de la empresa habían caído un 50 por ciento desde su máximo histórico en enero de 1999. [71] Las acciones de Compaq, que cotizaban hasta 51,25 dólares a principios de 1999, cayeron un 23 por ciento el 12 de abril de 1999, el primer día de cotización tras el anuncio del primer trimestre, y cerraron el viernes siguiente a 23,62 dólares . [79] Durante tres de los últimos seis trimestres del mandato de Pfeiffer, los ingresos o beneficios de la empresa no habían alcanzado las expectativas. [82] Mientras que su rival Dell tuvo un crecimiento del 55% en las ventas de PC en Estados Unidos en el primer trimestre de 1999, Compaq sólo pudo lograr un 10%. [52] [73] [74] [80] Rosen sugirió que el cambio acelerado provocado por Internet había superado al equipo de gestión de Compaq, diciendo "Como una compañía comprometida en transformar su industria para la era de Internet, debemos tener la flexibilidad organizativa necesaria para movernos a la velocidad de Internet". En una declaración, Pfeiffer dijo "Compaq ha recorrido un largo camino desde que me uní a la compañía en 1983" y "bajo la guía de Ben, sé que esta compañía alcanzará su potencial". [83] La prioridad de Rosen era lograr que Compaq se pusiera al día como competidor de comercio electrónico, y también se movió para agilizar las operaciones y reducir la indecisión que plagaba a la compañía. [52]
Roger Kay, analista de International Data Corporation, observó que el comportamiento de Compaq a veces parecía una venganza personal, señalando que "Eckhard ha estado tan obsesionado con mantenerse por delante de Dell que se centró demasiado en la cuota de mercado y dejó de prestar atención a la rentabilidad y la liquidez. Se vieron afectados por una guerra de precios que ellos mismos iniciaron". [84] Los comunicados de resultados posteriores de los rivales de Compaq, Dell, Gateway, IBM y Hewlett-Packard sugirieron que los problemas no estaban afectando a toda la industria de PC como Pfeiffer había sugerido. [75] Dell y Gateway vendían directamente, lo que les ayudó a evitar los problemas de inventario de Compaq y competir en precio sin márgenes de beneficio de los distribuidores, además Gateway vendió acceso web y una amplia gama de software adaptado a las pequeñas empresas. El negocio de PC de Hewlett-Packard tuvo desafíos similares a los de Compaq, pero esto se vio compensado por el negocio de impresoras extremadamente lucrativo de HP, mientras que IBM vendió PC con pérdidas pero los utilizó para cerrar contratos de servicios plurianuales con los clientes. [69]
Tras la dimisión de Pfeiffer, el consejo de administración creó una oficina del director general con un triunvirato de directores: Rosen como director general interino y los vicepresidentes Frank P. Doyle y Robert Ted Enloe III. [85] Comenzaron a "hacer limpieza", ya que poco después muchos de los principales ejecutivos de Pfeiffer dimitieron o fueron expulsados, entre ellos John J. Rando, Earl L. Mason y John T. Rose. Rando, vicepresidente senior y director general de Compaq Services, fue un actor clave durante las negociaciones de la fusión [86] y el ejecutivo de mayor rango de Digital que permaneció en Compaq tras el cierre de la adquisición [87] [88] [89] y había sido considerado por algunos como el heredero aparente de Pfeiffer. La división de Rando había tenido un buen rendimiento, ya que tuvo unas ventas de 1.600 millones de dólares en el primer trimestre, en comparación con los 113 millones de dólares de 1998, lo que cumplió las expectativas y se preveía que registrara un crecimiento acelerado y rentable en el futuro. En el momento de la marcha de Rando, Compaq Services ocupaba el tercer puesto, por detrás de IBM y EDS, aunque ligeramente por delante de Hewlett-Packard y Andersen Consulting , aunque los clientes pasaron de las estaciones de trabajo basadas en tecnología Digital a las de HP, IBM y Sun Microsystems. [90] Mason, vicepresidente sénior y director financiero, había recibido previamente una oferta para ocupar el puesto de director ejecutivo de Alliant Foodservice, Inc., un distribuidor de servicios de alimentación con sede en Chicago, y le informó al consejo de administración de Compaq de que aceptaba la oferta. [91] [84] [92] [93] Rose, vicepresidente sénior y director general del grupo Enterprise Computing de Compaq, dimitió con efecto a partir del 3 de junio y fue sustituido por el veterano de Tandem Enrico Pesatori. Según se informa, Rose estaba molesto porque no le habían tenido en cuenta para la vacante de director ejecutivo, lo que se hizo evidente una vez que Michael Capellas fue nombrado director de operaciones. Aunque Enterprise Computing, responsable de la ingeniería y comercialización de servidores de red, estaciones de trabajo y productos de almacenamiento de datos, supuestamente representaba un tercio de los ingresos de Compaq y probablemente la mayor parte de sus ganancias, fue responsable del déficit de ganancias en el primer trimestre de 1999. [94] Además, Rose era parte de la "vieja guardia" cercana al ex CEO Pfeiffer, y él y otros ejecutivos de Compaq habían sido criticados en la reunión anual de la compañía por vender acciones antes de informar la desaceleración de las ventas. [95] Rose fue sucedido por el vicepresidente sénior Enrico Pesatori, quien anteriormente había trabajado como ejecutivo sénior en Olivetti , Zenith Data Systems , Digital Equipment Corporation y Tandem Computers . [80]Capellas fue nombrado director de operaciones después de que aumentara la presión sobre Rosen para encontrar un director general permanente, sin embargo, se informó que los candidatos potenciales no querían trabajar con Rosen como presidente. [78] Casi al mismo tiempo, Pesatori fue puesto a cargo del recién creado Grupo de Soluciones y Servicios Empresariales, lo que lo convirtió en el segundo ejecutivo más poderoso de Compaq en responsabilidad operativa después de Capellas. [96] [97]
El sustituto permanente de Pfeiffer fue Michael Capellas, que había sido vicepresidente sénior y director de sistemas de información de Compaq durante menos de un año. Un par de meses después de la destitución de Pfeiffer, Capellas fue ascendido a director de operaciones interino el 2 de junio de 2000, [94] y pronto fue nombrado presidente y director ejecutivo. Capellas también asumió el título de presidente el 28 de septiembre de 2000, cuando Rosen renunció a la junta directiva. [6] Al jubilarse, Rosen proclamó: "Estos son grandes logros: crear 65.000 puestos de trabajo, 40.000 millones de dólares en ventas y 40.000 millones de dólares en valor de mercado, todo a partir de un boceto y un sueño". [98]
En 1998, Compaq firmó una nueva alianza de ventas y equipamiento con NaviSite . En virtud del acuerdo, Compaq se comprometió a promover y vender los servicios de alojamiento web de NaviSite. A cambio, NaviSite eligió a Compaq como proveedor preferente de sus servidores basados en Intel y de almacenamiento .
Durante noviembre de 1999, Compaq comenzó a trabajar con Microsoft para crear el primero de una línea de sistemas informáticos a pequeña escala basados en la web llamados MSN Companions . [99]
Capellas fue capaz de restaurar parte del brillo perdido en la última parte de la era Pfeiffer y reparó la relación con Microsoft que se había deteriorado bajo el mandato de su predecesor. [100]
Sin embargo, Compaq todavía luchaba contra competidores de menor costo con canales de venta directa como Dell , que arrebató a Compaq el primer puesto como fabricante de PC en 2001. [101] Compaq dependía significativamente de los canales de revendedores, por lo que sus críticas hicieron que Compaq se retractara de su plan de venta directa propuesto, aunque Capellas sostuvo que usaría a los intermediarios para proporcionar servicios de valor agregado. [82] A pesar de caer al segundo puesto entre los fabricantes de PC, Capellas proclamó: "Somos el segundo en el mercado tradicional de PC, pero estamos centrados en el liderazgo de la industria en la próxima generación de dispositivos de acceso a Internet y movilidad inalámbrica. Ahí es donde estará el crecimiento y la rentabilidad". La estrategia a largo plazo de la compañía implicaba ampliar sus servicios a servidores y productos de almacenamiento, así como a computadoras portátiles como la iPAQ PocketPC , que representaba el 11 por ciento del volumen total de unidades. [102]
Compaq atravesó dificultades como resultado del colapso de la burbuja punto-com , que afectó las ventas de sus sistemas de alta gama en 2001 y 2002, y sólo logró una pequeña ganancia en unos pocos trimestres durante esos años. También acumuló $1.7 mil millones en deuda a corto plazo en esa época. [103] El precio de las acciones de Compaq, que rondaba los $25 cuando Capellas se convirtió en CEO, se cotizaba a la mitad en 2002. [104]
En 2002, Compaq firmó un acuerdo de fusión con Hewlett-Packard por 24.200 millones de dólares , [104] incluyendo 14.450 millones de dólares por fondo de comercio , donde cada acción de Compaq se intercambiaría por 0,6325 de una acción de Hewlett-Packard. Habría una tarifa de rescisión de 675 millones de dólares que cada compañía tendría que pagar a la otra para romper la fusión. [105] Los accionistas de Compaq poseerían el 36% de la compañía combinada mientras que los de HP tendrían el 64%. [105] Hewlett-Packard había informado de ingresos anuales de 47.000 millones de dólares , mientras que los de Compaq eran de 40.000 millones de dólares , y la compañía combinada habría estado cerca de los 90.000 millones de dólares de ingresos de IBM . Se proyectaba que tendría 2.500 millones de dólares en ahorros de costos anuales para mediados de 2004. Los despidos previstos en Compaq y HP, 8.500 y 9.000 puestos de trabajo respectivamente, dejarían a la empresa fusionada con una plantilla de 145.000 empleados. [104] Las empresas repartirían un total de 634,5 millones de dólares en bonificaciones para evitar que los empleados clave se marcharan si los accionistas aprueban la fusión propuesta, con 370,1 millones de dólares para los empleados de HP y 264,4 millones de dólares para los empleados de Compaq. [106] [107]
Ambas compañías tuvieron que buscar la aprobación de sus accionistas a través de reuniones especiales separadas. [108] Aunque los accionistas de Compaq aprobaron el acuerdo por unanimidad, hubo una batalla pública de poderes dentro de HP ya que el acuerdo fue fuertemente opuesto por numerosos accionistas importantes de HP, incluidos los hijos de los fundadores de la compañía, Walter Hewlett y David W. Packard, así como el Sistema de Jubilación de Empleados Públicos de California ( CalPERS ) y el Plan de Pensiones de Maestros de Ontario . [109] [110] Walter Hewlett sólo aprobó la fusión a regañadientes, en su deber como miembro de la junta directiva, ya que el acuerdo de fusión "requería la aprobación unánime de la junta para asegurar la mejor recepción posible de los accionistas". [105] Aunque los partidarios de la fusión argumentaron que habría economías de escala y que las ventas de PC impulsarían las ventas de impresoras y cámaras, Walter Hewlett estaba convencido de que las PC eran un negocio de bajo margen pero riesgoso que no contribuiría y probablemente diluiría la tradicionalmente rentable división de Imágenes e Impresión de la antigua HP. [103] [111] David W. Packard, en su oposición al acuerdo, "[citó] despidos masivos como un ejemplo de esta desviación de los valores fundamentales de HP... [argumentando] que, aunque los fundadores nunca garantizaron la seguridad laboral, 'Bill y Dave nunca desarrollaron una estrategia comercial premeditada que tratara a los empleados de HP como prescindibles'". Packard afirmó además que " la gestión autoritaria de [Carly] Fiorina y sus esfuerzos por reinventar la empresa iban en contra de los valores fundamentales de la empresa establecidos por los fundadores". Las familias de los fundadores que controlaban una cantidad significativa de acciones de HP se enojaron aún más porque Fiorina no había hecho ningún intento de comunicarse con ellos y consultarles sobre la fusión, sino que recibieron la misma presentación estándar de roadshow que otros inversores. [105]
Los analistas de Wall Street fueron en general críticos con la fusión, ya que ambas compañías habían estado en problemas antes del anuncio, y los precios de las acciones de ambas compañías cayeron en los meses posteriores a que se hiciera público el acuerdo de fusión. En particular, su rival Dell obtuvo ganancias de los clientes desertores de HP y Compaq que desconfiaban de la fusión. [112] Carly Fiorina, inicialmente vista como la salvadora de HP cuando fue contratada como CEO en 1999, había visto el precio de las acciones de la compañía caer a menos de la mitad desde que asumió el cargo, y se decía que su trabajo estaba en terreno inestable antes del anuncio de la fusión. [105] Los analistas consideraron que la oferta de HP sobrevaloraba a Compaq, debido al inestable desempeño financiero de Compaq en los últimos años (hubo rumores de que podría quedarse sin dinero en 12 meses y verse obligada a cesar las operaciones comerciales si hubiera seguido siendo independiente), así como la propia valoración más conservadora de los activos de Compaq. [103] [104] [113] Los detractores del acuerdo señalaron que la compra de Compaq era una "distracción" que no ayudaría directamente a HP a enfrentarse a IBM ni al modelo de venta directa de Dell Computer. Además, había diferencias culturales significativas entre HP y Compaq, que tomaban decisiones por consenso y con un estilo autocrático rápido, respectivamente. Uno de los pocos puntos fuertes de Compaq era su negocio de servicios, que estaba superando a la propia división de servicios de HP. [114]
La fusión fue aprobada por los accionistas de HP sólo después de un margen muy estrecho, [ aclaración necesaria ] y las acusaciones de compra de votos (principalmente relacionadas con un supuesto acuerdo de último momento a puerta cerrada con Deutsche Bank ) persiguieron a la nueva empresa. Posteriormente se reveló que HP había contratado a la división de banca de inversión de Deutsche Bank en enero de 2002 para ayudar en la fusión. HP había acordado pagar a Deutsche Bank un millón de dólares garantizados y otro millón de dólares contingente a la aprobación de la fusión. El 19 de agosto de 2003, la SEC de EE. UU. acusó a Deutsche Bank de no revelar un conflicto de intereses material en su votación de los apoderados de los clientes para la fusión y le impuso una multa civil de 750.000 dólares . Deutsche Bank consintió sin admitir ni negar los hallazgos. [115]
Hewlett-Packard anunció la finalización de la fusión el 3 de mayo de 2002, [116] y la empresa fusionada HP-Compaq se lanzó oficialmente el 7 de mayo. [117] El símbolo de cotización de Compaq antes de la fusión era CPQ. Este se combinó con el símbolo de cotización de Hewlett-Packard (HWP) para crear el símbolo de cotización actual (HPQ), que se anunció el 6 de mayo. [118]
Capellas, el último presidente y director ejecutivo de Compaq, se convirtió en presidente de Hewlett-Packard tras la fusión, bajo la presidencia y dirección ejecutiva de Carly Fiorina , para facilitar la integración de las dos empresas. Sin embargo, se informó de que Capellas no estaba contento con su papel, se decía que no lo utilizaban y que era poco probable que se convirtiera en director ejecutivo, ya que la junta directiva apoyaba a Fiorina. Capellas renunció como presidente de HP el 12 de noviembre de 2002, después de sólo seis meses en el trabajo, para convertirse en director ejecutivo de MCI Worldcom, donde lideraría su adquisición por parte de Verizon . El antiguo papel de presidente de Capellas no se cubrió, ya que los ejecutivos que le reportaban ahora le reportaban directamente al director ejecutivo. [119] [120]
Fiorina dirigió la HP post-fusión durante casi tres años después de que Capellas se fuera. HP despidió a miles de antiguos empleados de Compaq, DEC, HP y Tandem, [121] [122] el precio de sus acciones en general bajó y las ganancias no mejoraron. Varios ejecutivos de alto rango de Compaq, incluyendo Jeff Clarke y Peter Blackmore dimitirían o serían expulsados de la HP post-fusión. [123] Aunque la combinación de la capacidad de fabricación de PC de ambas compañías hizo que inicialmente la HP post-fusión fuera la número uno, pronto perdió el liderazgo y más participación de mercado a manos de Dell , que exprimió a HP en PC de gama baja. [124] [114] [125] HP tampoco pudo competir eficazmente con IBM en el mercado de servidores de gama alta. Además, la fusión del estancado negocio de ensamblaje de computadoras Compaq con la lucrativa división de impresión e imágenes de HP fue criticada por obstruir la rentabilidad del segmento de impresión/imágenes. [126] En general, se ha sugerido que la compra de Compaq no fue una buena decisión para HP, debido a los estrechos márgenes de beneficio en el negocio de PC comoditizado, especialmente a la luz del anuncio de IBM en 2004 de vender su división de PC a Lenovo . El Inquirer señaló que el bajo rendimiento de la inversión y los pequeños márgenes del negocio de fabricación de ordenadores personales de HP, ahora llamado Personal Systems Group, "sigue siendo lo que era en las empresas individuales, no mucho más que un plan de creación de empleo para sus empleados". [103] Uno de los pocos aspectos positivos fue el enfoque de ventas de Compaq y el enfoque empresarial que influyeron en la estrategia y la filosofía de la empresa recientemente combinada. [127]
En febrero de 2005, la junta directiva destituyó a Fiorina y el director financiero Robert Wayman fue nombrado director general interino. [128] Algunos mencionaron al exdirector general de Compaq, Capellas, como un posible sucesor, pero varios meses después, Mark Hurd fue contratado como presidente y director general de HP. Hurd separó la división de PC de la división de imágenes e impresión y la rebautizó como Grupo de Sistemas Personales, colocándola bajo el liderazgo del vicepresidente ejecutivo Todd R. Bradley. Desde entonces, el negocio de PC de Hewlett Packard se ha revitalizado gracias a la reestructuración de Hurd y ahora genera más ingresos que las impresoras, tradicionalmente más rentables. A finales de 2006, HP había recuperado la posición número uno en ventas de PC de Dell, que luchaba con estimaciones incumplidas y mala calidad, y mantuvo ese puesto hasta que fue suplantada a mediados de la década de 2010 por Lenovo .
La mayoría de los productos Compaq han sido renombrados con la marca HP, como la línea de servidores ProLiant líder en el mercado de la compañía (ahora propiedad de Hewlett Packard Enterprise , que se escindió de HP en 2015), mientras que la marca Compaq fue reutilizada para algunos de los productos orientados al consumidor y de bajo presupuesto de HP, en particular las PC Compaq Presario. La línea de computadoras comerciales de HP se suspendió a favor de la línea Compaq Evo, que inicialmente se rebautizó como HP Compaq, pero ahora usa marcas como EliteBook y ProBook , entre otras. Las PDA Jornada de HP fueron reemplazadas por las PDA Compaq iPAQ, que pasaron a llamarse HP iPAQ. Después de la fusión, todas las computadoras Compaq se enviaron con software HP.
En mayo de 2007, HP anunció en un comunicado de prensa un nuevo logotipo para su División Compaq que se colocará en el nuevo modelo Compaq Presarios. [129]
En 2008, HP reorganizó su línea de portátiles para empresas. El nombre "Compaq" de su serie "HP Compaq" se utilizó originalmente para todos los portátiles para empresas y de bajo coste de HP. Sin embargo, la línea HP EliteBook se convirtió en la parte superior de la gama de portátiles para empresas, mientras que la serie HP Compaq B se convirtió en su línea empresarial media. [130] A principios de 2009, el " HP ProBook " completó la gama empresarial de gama baja de HP. [131]
En 2009, HP vendió parte de la antigua sede de Compaq al Lone Star College System . [132]
El 18 de agosto de 2011, el entonces director ejecutivo de HP, Léo Apotheker, anunció planes para una escisión parcial o total del Grupo de Sistemas Personales. La unidad de PC tuvo el margen de beneficio más bajo, aunque representó casi un tercio de los ingresos generales de HP en 2010. HP seguía vendiendo más PC que cualquier otro proveedor, enviando 14,9 millones de PC en el segundo trimestre de 2011 (17,5% del mercado según Gartner ), mientras que Dell y Lenovo empataron en el segundo lugar, cada uno con más de un 12% de participación del mercado y envíos de más de 10 millones de unidades. [133] [134] Sin embargo, el anuncio de la escisión de PC (simultáneamente con la discontinuación de WebOS y la compra de Autonomy Corp. por $ 10 mil millones) fue mal recibido por el mercado, y después de la salida de Apotheker, los planes para una desinversión fueron cancelados. [135] [136] En marzo de 2012, la división de impresión e imágenes se fusionó con la unidad de PC. [126] En octubre de 2012, según Gartner, Lenovo tomó la delantera como el fabricante de PC número uno de HP, mientras que IDC clasificó a Lenovo justo detrás de HP. [137] En el segundo trimestre de 2013, Forbes informó que Lenovo se ubicó por delante de HP como el proveedor de PC número uno del mundo. [138]
HP descontinuó la marca Compaq en los Estados Unidos en 2013. Alrededor de ese mismo año, Globalk (una empresa de gestión de licencias y minorista con sede en Brasil) inició una asociación con HP para reintroducir la marca con una nueva línea de computadoras de escritorio y portátiles. [14]
En 2015, Grupo Newsan (una empresa con sede en Argentina) adquirió la licencia de la marca, junto con una inversión de $3 millones, y desarrolló dos nuevas líneas de notebooks Presario para el mercado local a lo largo del año. [139] [140] Sin embargo, el sitio web argentino de Compaq dejó de estar disponible en marzo de 2019. La última copia archivada del sitio se realizó en octubre de 2018, que presentaba los mismos modelos presentados en 2016. [141]
En 2018, Ossify Industries (una empresa con sede en la India) firmó un acuerdo de licencia con HP para utilizar la marca Compaq para la distribución y fabricación de televisores inteligentes . [15]
El campus de la sede mundial de Compaq (ahora HP Estados Unidos) constaba de 80 acres (320.000 m2 ) de terreno que contenía 15 edificios de oficinas, 7 edificios de fabricación, un centro de conferencias de productos, una cafetería para empleados, laboratorios mecánicos, almacenes e instalaciones de manipulación de productos químicos. [142] [143]
En lugar de establecer la sede de la empresa en un rascacielos del centro de Houston, el entonces director ejecutivo Rod Canion eligió un campus al estilo de la Costa Oeste rodeado de bosques, donde cada empleado tenía oficinas similares y nadie (ni siquiera el director ejecutivo) tenía un lugar de estacionamiento reservado. [16] [20] A medida que crecía, Compaq se volvió tan importante para Houston que negoció la expansión de la autopista 249 a fines de la década de 1980, y muchas otras empresas de tecnología aparecieron en lo que se conoció como el "Corredor 249". [144]
Tras la destitución de Canion, el vicepresidente de recursos humanos, Hans W. Gutsch, supervisó las instalaciones y la seguridad de la empresa. Gutsch hizo instalar un amplio sistema de seguridad y una estación de guardia en el octavo piso del CCA-1, donde tenían sus oficinas los vicepresidentes de la empresa. Eckhard Pfeiffer, presidente y director ejecutivo, introdujo toda una serie de ventajas para los ejecutivos en una empresa que siempre había tenido una cultura igualitaria; por ejemplo, supervisó la construcción de un aparcamiento para ejecutivos, ya que anteriormente nunca se reservaban plazas de aparcamiento. [75] [145]
El 31 de agosto de 1998, se inauguró Compaq Commons en el campus de la sede central, que contaba con un centro de conferencias, una tienda de conveniencia para empleados, un centro de bienestar y una cafetería para empleados. [146]
En 2009, HP vendió parte de la antigua sede de Compaq al Lone Star College System . [132] Los edificios Hewlett Packard n.° 7 y n.° 8, dos edificios de hormigón armado de ocho pisos con un total de 450 000 pies cuadrados, además de un estacionamiento para 1200 automóviles y una planta de enfriamiento central, fueron considerados por la universidad como demasiado robustos y costosos de mantener, por lo que fueron demolidos por implosión el 18 de septiembre de 2011. [147] [148] [149] [150]
A partir de enero de 2013 [actualizar], el sitio es uno de los campus más grandes de HP, con 7000 empleados en las seis divisiones de HP. El campus fue heredado por Hewlett Packard Enterprise , una de las empresas sucesoras cuando HP se dividió en dos. [144]
En 2018, Hewlett Packard Enterprise anunció la venta de todo el antiguo campus de Compaq HQ al distribuidor mexicano de bebidas Mexcor. [151]
Compaq originalmente competía directamente con IBM, fabricando sistemas informáticos equivalentes al IBM PC , así como a Apple Computer . En la década de 1990, cuando la división de PC de IBM decayó, Compaq se enfrentó a otros fabricantes de IBM PC compatibles como Dell , Packard Bell , AST Research y Gateway 2000 .
A mediados de la década de 1990, la guerra de precios de Compaq le permitió superar a IBM y Apple, mientras que otros fabricantes de IBM PC compatibles, como Packard Bell y AST, fueron expulsados del mercado.
Dell superó a Compaq y se convirtió en el proveedor número uno de PC en 2001.
En el momento de su fusión en 2002, Compaq y HP eran el segundo y tercer mayor fabricante de PC, por lo que su combinación los convirtió en el número uno. Sin embargo, la fusión de HP y Compaq tuvo problemas y cayó al segundo lugar, detrás de Dell, entre 2003 y 2006. Debido a los problemas de Dell a fines de 2006, HP ha liderado a todos los proveedores de PC entre 2007 y 2012.
Durante su existencia como división de HP, Compaq compitió principalmente contra otras series de computadoras personales orientadas al presupuesto de fabricantes como Acer , Lenovo y Toshiba . La mayoría de los competidores de Compaq, excepto Dell, fueron adquiridos posteriormente por rivales más grandes como Acer (Gateway 2000 y Packard Bell) y Lenovo, que absorbió la división de PC de IBM. Desde 2013 en adelante, Lenovo ha sido el líder mundial en PC. [ cita requerida ]
Antes de su fusión con HP, Compaq patrocinó el equipo de Fórmula 1 Williams cuando todavía utilizaba motores BMW. HP heredó y continuó con el acuerdo de patrocinio durante algunos años. Compaq patrocinó al Queens Park Rangers FC durante las temporadas 1994-95 y 1995-96.
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