Un cuadro de mando integral es una herramienta de gestión del desempeño estratégico: un informe bien estructurado que se utiliza para realizar un seguimiento de la ejecución de las actividades del personal y para monitorear las consecuencias derivadas de estas acciones. [1]
El término "cuadro de mando integral" se refiere principalmente a un informe de gestión del desempeño utilizado por un equipo de gestión y que, por lo general, se centra en la gestión de la implementación de una estrategia o de actividades operativas. En una encuesta de 2020 [1], el 88 % de los encuestados afirmó utilizar el cuadro de mando integral para la gestión de la implementación de la estrategia y el 63 % para la gestión operativa. Aunque es menos común, el cuadro de mando integral también lo utilizan las personas para realizar un seguimiento del desempeño personal; solo el 17 % de los encuestados afirmó utilizar cuadros de mando integrales de esta manera. Sin embargo, de la misma encuesta se desprende claramente que una proporción mayor (alrededor del 30 %) utiliza elementos del cuadro de mando integral corporativo para informar el establecimiento de objetivos personales y los cálculos de incentivos.
Las características críticas que definen un cuadro de mando integral son: [2]
El cuadro de mando integral se propuso inicialmente como un sistema de gestión del desempeño de propósito general . [4] Posteriormente, se promovió específicamente como un enfoque para la gestión del desempeño estratégico. [5] El cuadro de mando integral se ha convertido más recientemente en un componente clave de los enfoques estructurados para la gestión estratégica corporativa. [6]
Dos de las ideas que sustentan los diseños modernos de cuadros de mando integral se refieren a facilitar la selección de los datos que se van a observar y a garantizar que la elección de los datos sea coherente con la capacidad del observador para intervenir. [7]
Las organizaciones han utilizado durante bastante tiempo sistemas que consisten en una combinación de medidas financieras y no financieras para realizar un seguimiento del progreso. [8] Uno de estos sistemas, el Cuadro de Mando Integral de Analog Devices, fue creado por Art Schneiderman en 1987 en Analog Devices , una empresa de semiconductores de tamaño medio. [4] El diseño de Schneiderman era similar a lo que ahora se reconoce como un diseño de cuadro de mando integral de "primera generación". [7]
En 1990, Schneiderman participó en un estudio de investigación no relacionado dirigido por Robert S. Kaplan en conjunto con la consultora de gestión estadounidense Nolan-Norton, [9] y durante este estudio describió su trabajo sobre la medición del rendimiento. [4] Posteriormente, Kaplan y David P. Norton incluyeron detalles anónimos de este diseño de cuadro de mando integral en un artículo de 1992. [5] Aunque el artículo de Kaplan y Norton no fue el único artículo sobre el tema publicado a principios de 1992, [10] fue un éxito popular y fue rápidamente seguido por un segundo en 1993. [11] En 1996, los dos autores publicaron The Balanced Scorecard . [12] Estos artículos y el primer libro difundieron el conocimiento del concepto de cuadros de mando integral, lo que llevó a que Kaplan y Norton fueran vistos como los creadores del concepto.
Aunque la terminología de "cuadro de mando corporativo" fue acuñada por Schneiderman, las raíces de la gestión del rendimiento como actividad están muy arraigadas en la literatura y la práctica de la gestión. Los historiadores de la gestión, como Alfred Chandler, sugieren que los orígenes de la gestión del rendimiento se pueden ver en el surgimiento de la organización compleja, sobre todo durante el siglo XIX en los EE. UU. [13] Otras influencias pueden incluir el trabajo pionero de General Electric sobre informes de medición del rendimiento en la década de 1950 y el trabajo de los ingenieros de procesos franceses (que crearon el tableau de bord , literalmente, un "tablero" de medidas de rendimiento) a principios del siglo XX. [8] La herramienta también se basa en gran medida en las ideas de la "visión de la empresa basada en los recursos" [14] propuesta por Edith Penrose . Ninguna de estas influencias está vinculada explícitamente en las descripciones originales del cuadro de mando integral de Schneiderman, Maisel o Kaplan & Norton.
El primer libro de Kaplan y Norton [12] sigue siendo el más popular. El libro refleja las primeras encarnaciones de los cuadros de mando integrales, replanteando efectivamente el concepto tal como se describe en el segundo artículo de Harvard Business Review. [11] Su segundo libro, The Strategy Focused Organization , [15] se hizo eco del trabajo de otros (en particular un libro publicado el año anterior por Olve et al. en Escandinavia [16] ) sobre el valor de documentar visualmente los vínculos entre las medidas al proponer el "modelo de vínculo estratégico" o mapa de estrategia .
Como destaca el título del segundo libro de Kaplan y Norton [15] , ya en el año 2000 el foco de atención entre los líderes de opinión se estaba desplazando del diseño de los cuadros de mando integrales en sí mismos hacia el uso del cuadro de mando integral como punto focal dentro de un sistema de gestión estratégica más integral. Los escritos posteriores sobre el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton se han centrado en sus usos, más que en su diseño (por ejemplo, The Execution Premium en 2008, [17], "Intelligent Design of Inclusive Growth Strategies" en 2019 [18] ); muchos otros también continúan refinando el dispositivo en sí (por ejemplo, Abernethy et al. [19] ).
La característica distintiva del cuadro de mando integral y sus derivados es la presentación de una mezcla de medidas financieras y no financieras, cada una comparada con un valor "objetivo" dentro de un único informe conciso. El informe no pretende sustituir a los informes financieros u operativos tradicionales, sino ser un resumen sucinto que capture la información más relevante para quienes lo leen. Es el método por el cual se determina esta información "más relevante" (es decir, los procesos de diseño utilizados para seleccionar el contenido) lo que más diferencia las diversas versiones de la herramienta en circulación. El cuadro de mando integral también proporciona indirectamente una visión útil de la estrategia de una organización, al exigir que las declaraciones estratégicas generales (por ejemplo, la misión, la visión) se plasmen en formas más específicas/tangibles. [20]
Las primeras versiones de la interpretación de Kaplan y Norton del cuadro de mando integral afirmaban que la relevancia debía derivar de la estrategia corporativa y proponían métodos de diseño que se centraban en la elección de medidas y objetivos asociados con las principales actividades necesarias para implementar la estrategia. Como el público inicial de esto eran los lectores de Harvard Business Review , la propuesta se tradujo en una forma que tuviera sentido para un lector típico de esa revista: los gerentes de empresas comerciales estadounidenses. En consecuencia, se alentó a los diseños iniciales a medir tres categorías de medidas no financieras además de los resultados financieros: las de "cliente", "procesos comerciales internos" y "aprendizaje y crecimiento". Estas categorías no eran tan relevantes para el sector público o las organizaciones sin fines de lucro, [21] o unidades dentro de organizaciones complejas (que podrían tener altos grados de especialización interna), y gran parte de la literatura temprana sobre el cuadro de mando integral se centró en sugerencias de "perspectivas" alternativas que podrían tener más relevancia para estos grupos (por ejemplo, Butler et al. (1997), [22] Ahn (2001), [23] Elefalke (2001), [24] Brignall (2002), [25] Irwin (2002), [26] Radnor et al. (2003) [27] ).
Los cuadros de mando integrales modernos han evolucionado desde las ideas iniciales propuestas a fines de los años 1980 y principios de los años 1990 y han mejorado significativamente: son más flexibles (para adaptarse a una gama más amplia de tipos de organizaciones) y más efectivos (ya que los métodos de diseño han evolucionado para hacerlos más fáciles de diseñar y usar). [28]
Desde que el cuadro de mando integral se popularizó a principios de los años 1990, han surgido un gran número de alternativas al cuadro de mando integral original de "cuatro casillas" promovido por Kaplan y Norton [5] en sus diversos artículos y libros. La mayoría tienen una aplicación muy limitada y suelen ser propuestas por académicos como vehículos para expandir el diálogo más allá del resultado financiero final, por ejemplo, Brignall (2002) [25] o por consultores como un intento de diferenciación para promover las ventas de libros y/o consultoría (por ejemplo, Neely et al. (2002), [29] Bourne (2002), [30] Niven (2002) [31] ).
Muchas de las variaciones estructurales propuestas son similares en líneas generales, y un artículo de investigación publicado en 2004 [7] intentó identificar un patrón en estas alternativas, señalando tres tipos distintos de variación. Las variaciones parecían ser parte de una evolución del concepto de cuadro de mando integral, por lo que el artículo se refiere a estos tipos distintos como "generaciones". En líneas generales, el diseño original de tipo "medidas en cuatro casillas" (tal como lo propusieron inicialmente Kaplan y Norton [5] ) constituye el diseño de cuadro de mando integral de primera generación; Los diseños de cuadro de mando integral que incluyen un 'mapa de estrategia' o 'modelo de vínculo estratégico' (por ejemplo, el Performance Prism, [29] diseños posteriores de Kaplan y Norton, [17] y el modelo Performance Driver de Olve, Roy y Wetter (publicado por primera vez en sueco, 1997; traducción al inglés, 1999, [16] ) constituyen la segunda generación de diseños de cuadro de mando integral; y los diseños que amplían el mapa de estrategia / modelo de vínculo estratégico con un documento separado que describe los resultados a largo plazo buscados de la estrategia (la idea de la "declaración de destino") comprenden el diseño de cuadro de mando integral de tercera generación.
Existen numerosas variantes que incorporan adaptaciones de la estructura del cuadro de mando integral para adecuarse mejor a un punto de vista o agenda en particular. Entre los ejemplos del enfoque de dichas adaptaciones se incluyen el triple resultado , [25] el apoyo a la toma de decisiones, [32] la gestión del sector público, [33] y la gestión de la atención de la salud. [34] Los elementos de gestión del desempeño del sistema de Gestión Basada en Resultados de las Naciones Unidas tienen fuertes similitudes estructurales y de diseño con los utilizados en el enfoque de diseño del Cuadro de Mando Integral de Tercera Generación. [35]
El cuadro de mando integral también está vinculado a herramientas y actividades de gestión de la calidad . [36] Aunque hay áreas claras de cruce y asociación, los dos conjuntos de herramientas son complementarios en lugar de duplicarse. [37]
El cuadro de mando integral también se utiliza para apoyar el pago de incentivos, [1] aunque no fue diseñado para este propósito y no es particularmente adecuado para ello. [2] [38]
El diseño de un cuadro de mando integral consiste en identificar un pequeño número de indicadores financieros y no financieros y asociarles objetivos, de modo que cuando se los revise sea posible determinar si el desempeño actual "cumple con las expectativas". Al alertar a los gerentes sobre las áreas en las que el desempeño se desvía de las expectativas, se los puede alentar a centrar su atención en esas áreas y, con suerte, como resultado, impulsar un mejor desempeño dentro de la parte de la organización que dirigen. [39]
La idea original detrás del cuadro de mando integral era que se centrara en la información relacionada con la implementación de una estrategia, y con el tiempo se han ido difuminando los límites entre las actividades de planificación y control estratégicas convencionales y las necesarias para diseñar un cuadro de mando integral. Esto se ilustra con los cuatro pasos necesarios para diseñar un cuadro de mando integral incluidos en los escritos de Kaplan & Norton sobre el tema a finales de los años 1990:
Estos pasos van más allá de la simple tarea de identificar un pequeño número de medidas financieras y no financieras, sino que ilustran la necesidad de que cualquier proceso de diseño que se utilice se ajuste a un pensamiento más amplio acerca de cómo el cuadro de mando integral resultante se integrará con el proceso más amplio de gestión empresarial.
Si bien ayuda a centrar la atención de los gerentes en cuestiones estratégicas y en la gestión de la implementación de la estrategia, es importante recordar que el cuadro de mando integral en sí no tiene ningún papel en la formación de la estrategia. [7] De hecho, los cuadros de mando integrales pueden coexistir con sistemas de planificación estratégica y otras herramientas. [8]
La primera generación de diseños de cuadros de mando integrales utilizó un enfoque de "cuatro perspectivas" para identificar qué medidas utilizar para hacer un seguimiento de la implementación de la estrategia. Las cuatro "perspectivas" originales propuestas [5] fueron:
La idea era que los gerentes usaran estos encabezados de perspectiva para impulsar la selección de un pequeño número de medidas que informaran sobre ese aspecto del desempeño estratégico de la organización. [5] Los encabezados de perspectiva muestran que Kaplan y Norton estaban pensando en las necesidades de las organizaciones comerciales no divisionales en su diseño inicial. Estas categorías no eran tan relevantes para el sector público o las organizaciones sin fines de lucro, [21] o las unidades dentro de organizaciones complejas (que podrían tener altos grados de especialización interna), y gran parte de la literatura temprana sobre el cuadro de mando integral se centró en sugerencias de "perspectivas" alternativas que podrían tener más relevancia para estos grupos (por ejemplo, Butler et al. (1997), [22] Ahn (2001), [23] Elefalke (2001), [24] Brignall (2002), [25] Irwin (2002), [26] Flamholtz (2003), [41] Radnor et al. (2003) [27] ).
Estas sugerencias surgieron, en particular, a raíz del reconocimiento de que títulos diferentes pero equivalentes darían lugar a conjuntos alternativos de medidas, y esto representa el principal desafío de diseño al que se enfrenta este tipo de diseño de cuadro de mando integral: justificar la elección de las medidas realizadas. "De todas las medidas que podría haber elegido, ¿por qué eligió éstas?" Estas cuestiones contribuyen a la insatisfacción con los primeros diseños de cuadro de mando integral, ya que si los usuarios no están seguros de que las medidas que contiene el cuadro de mando integral estén bien elegidas, tendrán menos confianza en la información que proporciona. [42]
Aunque son menos comunes, estos cuadros de mando integrales de estilo temprano todavía se diseñan y utilizan hoy en día. [1]
En resumen, los cuadros de mando integrales de primera generación son difíciles de diseñar de manera que generen confianza en que están bien diseñados. Por esta razón, muchos se abandonan poco después de su finalización. [8]
A mediados de los años 1990, surgió un método de diseño mejorado. [16] En el nuevo método, las medidas se seleccionan en función de un conjunto de "objetivos estratégicos" trazados en un "modelo de vínculo estratégico" o " mapa de estrategia ". Con este enfoque modificado, los objetivos estratégicos se distribuyen entre las cuatro perspectivas de medición, de modo de "conectar los puntos" para formar una presentación visual de la estrategia y las medidas. [43]
En esta versión modificada del diseño del cuadro de mando integral, los gerentes seleccionan unos pocos objetivos estratégicos dentro de cada una de las perspectivas y luego definen la cadena de causa-efecto entre estos objetivos trazando vínculos entre ellos para crear un "modelo de vínculo estratégico". Luego se deriva directamente un cuadro de mando integral de medidas de desempeño estratégico seleccionando una o dos medidas para cada objetivo estratégico. [7] Este tipo de enfoque proporciona una mayor justificación contextual para las medidas elegidas y, en general, es más fácil de utilizar para los gerentes. Este estilo de cuadro de mando integral se ha utilizado comúnmente desde 1996 aproximadamente: es significativamente diferente en su enfoque a los métodos propuestos originalmente y, por lo tanto, puede considerarse como la "segunda generación" del enfoque de diseño adoptado para el cuadro de mando integral desde su introducción.
A finales de los años 90, el enfoque de diseño había evolucionado de nuevo. Un problema con el enfoque de diseño de "segunda generación" descrito anteriormente era que la determinación de vínculos causales entre una veintena de objetivos estratégicos de mediano plazo seguía siendo una actividad relativamente abstracta. En la práctica, ignoraba el hecho de que las oportunidades de intervenir para influir en los objetivos estratégicos están (y deben estar) ancladas en la actividad de gestión actual y real. En segundo lugar, la necesidad de "avanzar" y comprobar el impacto de estos objetivos exigía la referencia a un instrumento de diseño adicional: una declaración de cómo era el "éxito estratégico" o el "estado final estratégico" (que a su vez estaría relacionado con la Declaración de misión o visión de la organización). Este punto de referencia se denominó Declaración de destino . Pronto se comprendió que si se creaba una Declaración de destino al comienzo del proceso de diseño, resultaba más fácil seleccionar la actividad estratégica adecuada y los objetivos de resultados que, de lograrse, permitirían alcanzarla. A continuación, se podían seleccionar medidas y objetivos para hacer un seguimiento del logro de estos objetivos. Los métodos de diseño que incorporan una Declaración de Destino o equivalente (por ejemplo, el método de gestión basado en resultados propuesto por las Naciones Unidas en 2002) representan un enfoque de diseño tangiblemente diferente a los que se utilizaron antes y por eso se han propuesto como un método de diseño de "tercera generación" para cuadros de mando integrales. [7]
Los métodos de diseño de los cuadros de mando integral continúan evolucionando y adaptándose para reflejar las deficiencias de los métodos utilizados actualmente y las necesidades particulares de las comunidades de interés (por ejemplo, las ONG y los departamentos gubernamentales han descubierto que los métodos de tercera generación integrados en la gestión basada en resultados son más útiles que los métodos de diseño de primera o segunda generación). [35]
Los cuadros de mando integrales de tercera generación han mejorado la utilidad de los cuadros de mando integrales de segunda generación, otorgando mayor relevancia y funcionalidad a los objetivos estratégicos. La principal diferencia es la incorporación de las Declaraciones de Destino. Otros componentes clave son los objetivos estratégicos, el modelo de vinculación estratégica y las perspectivas, medidas e iniciativas. [7]
En 1997, Kurtzman [44] descubrió que el 64 por ciento de las empresas encuestadas medían el desempeño desde diversas perspectivas de manera similar al cuadro de mando integral. Los cuadros de mando integrales han sido implementados por agencias gubernamentales, unidades militares, unidades de negocios y corporaciones en su conjunto, organizaciones sin fines de lucro y escuelas.
El cuadro de mando integral ha sido ampliamente adoptado y se ha determinado consistentemente que es el marco de gestión del desempeño más popular en una encuesta anual ampliamente respetada (por ejemplo, consulte los resultados de 2003 [45] y 2013 [46] ).
Los teóricos han sostenido desde los primeros días de discusión sobre el uso del cuadro de mando integral que gran parte de su beneficio proviene del proceso de diseño en sí. [8] [47] De hecho, se sostiene que muchos de los fracasos en los primeros días del cuadro de mando integral podrían atribuirse a este problema, ya que los primeros cuadros de mando integral a menudo eran diseñados de forma remota por consultores [47] – se sugiere que debido a que no estaban involucrados en el diseño, los gerentes que se suponía que iban a utilizar el dispositivo no confiaban en su diseño (por ejemplo, medía las cosas equivocadas y utilizaba objetivos inapropiados) y, por lo tanto, no se involucraron con los dispositivos ni los utilizaron. [28] [7]
La crítica académica del cuadro de mando integral se puede dividir en tres áreas de preocupación distintas (pero superpuestas).
En respuesta a estas preocupaciones, se han realizado muchos estudios que buscan proporcionar fundamentos académicos (retrospectivos) para el concepto de Balanced Scorecard, [7] [8] [47] y proporcionar información de estudio de caso y validación para las diversas generaciones de diseño. [24] [27] [54]
Existen relativamente pocas evaluaciones fiables de la eficacia de los enfoques incorporados en el cuadro de mando integral, pero algunos estudios demuestran un vínculo entre el uso de cuadros de mando integrales y una mejor toma de decisiones o un mejor rendimiento financiero de las empresas. [55] Las encuestas de difusión sobre su uso tienen dificultades a este respecto, debido a las amplias variaciones en la definición de "qué es un cuadro de mando integral" (lo que dificulta determinarlo en una encuesta si se están comparando elementos similares). [1] Los estudios de caso de una sola organización sufren el problema de la "falta de control" común a cualquier estudio de cambio organizacional: no se sabe qué habría logrado la organización si no se hubiera realizado el cambio, por lo que es difícil atribuir los cambios observados a lo largo del tiempo a una única intervención (como la introducción de un cuadro de mando integral). Sin embargo, los estudios que se han realizado generalmente han encontrado que el cuadro de mando integral es útil. [8] [28]
Se ha considerado el efecto del tamaño de la organización en la eficacia del cuadro de mando integral:
El cuadro de mando integral, por definición, no es algo complejo: normalmente no tiene más de 20 medidas distribuidas en una mezcla de temas financieros y no financieros, y se puede informar fácilmente de forma manual (en papel o utilizando un software de oficina sencillo). [51]
Los procesos de recopilación, presentación de informes y distribución de información del cuadro de mando integral pueden requerir mucho trabajo y ser propensos a problemas de procedimiento (por ejemplo, lograr que todas las personas relevantes devuelvan la información solicitada en la fecha establecida). El mecanismo más simple de utilizar es delegar estas actividades a una persona, y muchos cuadros de mando integrales se informan mediante métodos ad hoc basados en correo electrónico, llamadas telefónicas y software de oficina. [1]
En las organizaciones más complejas, donde hay varios cuadros de mando integral para informar y/o es necesario coordinar los resultados entre cuadros de mando integral (por ejemplo, si un nivel de informes depende de información recopilada y presentada en un nivel inferior), el uso de informantes individuales es problemático. Cuando se dan estas condiciones, las organizaciones utilizan software de informes de cuadros de mando integral para automatizar la producción y distribución de estos informes. [1]
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