Líder que abusa de la relación líder-seguidor
Un líder tóxico es una persona que abusa de la relación líder -seguidor dejando al grupo u organización en peores condiciones de las que se encontraba originalmente. Por lo tanto, los líderes tóxicos crean un entorno que puede ser perjudicial para los empleados, lo que reduce la moral general de la organización. [1]
Historia
En su artículo de revista de 1994 "Petty Tyranny in Organizations", Blake Ashforth analizó los aspectos potencialmente destructivos del liderazgo e identificó a los que llamó "pequeños tiranos", es decir, líderes que ejercen un estilo tiránico de gestión , lo que genera un clima de miedo en el lugar de trabajo. [2]
En 1996 Marcia Lynn Whicker popularizó el término “líder tóxico”. [3]
Rasgos básicos
Los rasgos básicos de un líder tóxico son generalmente considerados como insular, intemperante, superficial, operativamente rígido, insensible, inepto, discriminatorio , corrupto o agresivo por académicos como Barbara Kellerman . [4]
Psicopatía
Las características que pueden estar presentes en un líder tóxico incluyen aquellas del "Factor 1" de la Lista de verificación de psicopatía de Robert D. Hare , que incluye los siguientes rasgos:
Otros rasgos
El Ejército de los Estados Unidos define a los líderes tóxicos como comandantes que anteponen sus propias necesidades, microgestionan a sus subordinados, se comportan de manera mezquina o toman malas decisiones. [6] Un estudio para el Centro de Liderazgo del Ejército descubrió que los líderes tóxicos en el ejército trabajan para promocionarse a sí mismos a expensas de sus subordinados y, por lo general, lo hacen sin considerar las ramificaciones a largo plazo para sus subordinados, su unidad y la profesión del Ejército. [7]
Ashforth propuso las siguientes seis características para definir la pequeña tiranía: [8] [9]
- Arbitrariedad y egocentrismo
- Desprecio de los subordinados
- Falta de consideración hacia los demás
- Un estilo forzado de resolución de conflictos
- Desaliento de la iniciativa
- Uso no contingente del castigo : es decir, el castigo (por ejemplo, el desagrado o la crítica) asignado sin principios discernibles o consistentes; que no depende de, ni está necesariamente asociado con, conductas indeseables.
Herramientas
- Carga de trabajo : El procedimiento de preparar al equipo para el fracaso es en particular una táctica de acoso laboral bien establecida que un líder tóxico puede usar contra sus rivales y subordinados. [10] [11]
- Sistemas de control corporativo: Podrían utilizar los procesos establecidos para supervisar lo que está sucediendo. Se podría abusar de los sistemas disciplinarios para favorecer su cultura de poder. [ cita requerida ]
- Estructuras organizacionales: Podrían abusar de las jerarquías, de las relaciones personales y de la forma en que fluye el trabajo a través de la empresa. [ cita requerida ]
- Estructuras de poder corporativas: el líder tóxico controla quién, si es que alguien, toma las decisiones y cuán ampliamente se distribuye el poder. [ cita requerida ]
- Símbolos de autoridad personal: pueden incluir el derecho a plazas de aparcamiento y baños para ejecutivos o el acceso a suministros y uniformes. Símbolos narcisistas e imágenes de sí mismo (por ejemplo, un lugar de trabajo lleno de autorretratos). [ cita requerida ]
- Los rituales y rutinas en el lugar de trabajo: las reuniones de gestión, los informes de la junta directiva, las audiencias disciplinarias, las evaluaciones de desempeño, etc., pueden volverse más habituales de lo necesario. [ cita requerida ]
Los altos costos operativos y una alta tasa de rotación de personal y de horas extras también suelen estar asociados con los resultados relacionados con los empleados de un líder tóxico. [12]
Teóricos clave
Jean Lipman-Blumen
En su libro, El atractivo de los líderes tóxicos: Por qué seguimos a jefes destructivos y políticos corruptos, y cómo podemos sobrevivir a ellos , Jean Lipman-Blumen explicó que había y todavía hay una tendencia en la sociedad contemporánea a buscar características autoritarias, incluso dominantes, entre nuestros líderes corporativos y políticos debido a las propias necesidades psicosociales y debilidades emocionales del público.
Lipman-Blumen observó que el "liderazgo tóxico" no se refería a una mala gestión común y corriente, sino a líderes que, en virtud de sus "características personales disfuncionales" y "comportamientos destructivos", "infligen un daño razonablemente grave y duradero" no sólo a sus propios seguidores y organizaciones, sino también a otras personas fuera de su círculo inmediato de víctimas y subordinados. Una conocida regla general sugiere que los líderes tóxicos dejan a sus seguidores y a otras personas que entran en su esfera de influencia en peores condiciones de las que los encontraron, ya sea a nivel personal o corporativo.
Lipman-Blumens se centró principalmente en investigar por qué las personas siguen y permanecen leales a líderes tóxicos. También exploró por qué los seguidores a menudo se resisten vigorosamente al cambio y a los desafíos de líderes que han violado claramente la relación líder/seguidor y han abusado de su poder como líderes en detrimento directo de las personas a las que dirigen. Lipman-Blumen sugiere que hay algo de naturaleza profundamente psicológica en juego. Sostiene que la necesidad de sentirse seguro , especial y en una comunidad social ayudan a explicar este fenómeno psicológico.
Barbara Kellerman
En su libro Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters (Mal liderazgo: qué es, cómo sucede, por qué es importante ), Barbara Kellerman sugiere que la toxicidad en el liderazgo (o simplemente, el "mal liderazgo") puede analizarse en siete tipos diferentes:
- Incompetencia: el líder y al menos algunos de sus seguidores carecen de la voluntad o la habilidad (o ambas) necesarias para mantener una acción eficaz. En lo que respecta a al menos un desafío importante del liderazgo, no generan cambios positivos.
- Rígido: El líder y al menos algunos de sus seguidores son rígidos e inflexibles. Aunque pueden ser competentes, no pueden o no quieren adaptarse a nuevas ideas, nueva información o tiempos cambiantes.
- Intemperante: El líder carece de autocontrol y es ayudado e instigado por seguidores que no están dispuestos o no pueden intervenir eficazmente.
- Insensible: el líder y al menos algunos de sus seguidores son desinteresados o poco amables. Se ignoran y desestiman las necesidades, deseos y anhelos de la mayoría de los miembros del grupo u organización, especialmente los subordinados.
- Corrupto: El líder y al menos algunos seguidores mienten, engañan o roban. En un grado que excede la norma, anteponen el interés propio al interés público .
- Insular: El líder y al menos algunos seguidores minimizan o ignoran la salud y el bienestar de aquellos fuera del grupo u organización de los cuales son directamente responsables.
- Mal: El líder y al menos algunos seguidores cometen atrocidades. Utilizan el dolor como instrumento de poder. El daño puede ser físico, psicológico o ambos.
Precio de Terry
En su libro, Understanding Ethical Failures in Leaders (Comprender los fracasos éticos de los líderes) , Terry L. Price sostiene que la explicación volitiva de los fracasos morales de los líderes no proporciona una explicación completa de este fenómeno. Algunos han sugerido que la razón por la que los líderes se comportan mal éticamente es porque voluntariamente van en contra de lo que saben que está mal. Sin embargo, el profesor Price ofrece un análisis alternativo de los líderes que se excusan de cumplir con los requisitos morales normalmente aplicables. Sostiene que una explicación cognitiva de los fracasos éticos de los líderes proporciona un mejor análisis de las cuestiones implicadas en todos los enigmas éticos bajo la rúbrica de "liderazgo tóxico". Los líderes pueden saber que un cierto tipo de comportamiento es generalmente requerido por la moralidad, pero aún así estar equivocados en cuanto a si el requisito moral relevante se aplica a ellos en una situación particular y si otros están protegidos por este requisito. Price demuestra cómo los líderes hacen excepciones de sí mismos, explica cómo la fuerza justificatoria del liderazgo da lugar a tales excepciones y desarrolla protocolos normativos que los líderes deberían adoptar.
Véase también
Referencias
Notas
- ^ "Cómo entrenar al líder tóxico". Harvard Business Review . Abril de 2014.
- ^ Ashforth, Blake (1994). "La pequeña tiranía en las organizaciones". Relaciones humanas . 47 (7): 755–778. doi :10.1177/001872679404700701. S2CID 145699243.
- ^ Whicker, Marcia Lynn (1996). Líderes tóxicos: cuando las organizaciones fracasan. Quorum Books. ISBN 978-0-89930-998-9. Recuperado el 21 de abril de 2021 .
- ^ Karthikeyan, Dr C. (2017). "Un estudio exploratorio sobre el liderazgo tóxico y su impacto en la organización; una perspectiva de liderazgo". Revista internacional de investigación en ciencias sociales . 7 (3) – vía Academia.edu.
- ^ Kim, Jean (6 de julio de 2016). "8 rasgos de liderazgo tóxico que se deben evitar". Psychology Today .
- ^ Jaffe, Greg (25 de junio de 2011). "El ejército se preocupa por los 'líderes tóxicos' en sus filas". The Washington Post . Consultado el 13 de septiembre de 2011 .
- ^ "¿Por qué permitimos que se dé un liderazgo tóxico?". Blog del Centro de Armas Combinadas . 2 de septiembre de 2011. Archivado desde el original el 17 de octubre de 2011. Consultado el 13 de septiembre de 2011 .
- ^ S Alexander Haslam (2004). Psicología en las Organizaciones. SAGE. p. 142. ISBN 978-0-7619-4231-3.
- ^ Ronald E. Rice; Stephen D. Cooper (2010). Organizaciones y rutinas inusuales: un análisis de sistemas de procesos de retroalimentación disfuncionales. Cambridge University Press. pág. 287. ISBN 978-0-521-76864-1.
- ^ Peyton, Pauline Rennie (2003). Dignidad en el trabajo: eliminar el acoso y crear un entorno de trabajo positivo . Psychology Press. ISBN 9781583912386.
- ^ Rayner, Charlotte; Hoel, Helge (1997). "Resumen de la literatura relacionada con el acoso laboral". Revista de psicología social comunitaria y aplicada . 7 (3): 181–191. doi :10.1002/(SICI)1099-1298(199706)7:3<181::AID-CASP416>3.0.CO;2-Y.
- ^ Reh, F. John (31 de marzo de 2019). "Cómo lidiar con el síndrome del jefe tóxico en el lugar de trabajo". TheBalanceCareers.com . Consultado el 29 de abril de 2022 .
Bibliografía
- Kellerman, Barbara (2004) Mal liderazgo: qué es, cómo sucede, por qué es importante Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press. ISBN 9781591391661
- Lipman-Blumen, Jean (2006) El atractivo de los líderes tóxicos: por qué seguimos a jefes destructivos y políticos corruptos, y cómo podemos sobrevivir a ellos Oxford University Press. ISBN 9780195312003
- Price, Terry L. (2005) Entender los errores éticos en el liderazgo (Cambridge Studies in Philosophy and Public Policy). Cambridge, Inglaterra: Cambridge University Press. ISBN 9780521545976
Lectura adicional
- Jha, Srirang y Jha, Shweta (junio de 2015) "El líder como antihéroe: descifrando los matices del liderazgo disfuncional" Journal of Management & Public Policy
- Warneka, Timothy H. (2005) Liderando a la gente al estilo cinturón negro: superando los cinco problemas centrales que enfrentan los líderes hoy . Asogomi Publishing International.
- Whicker, Marcia Lynn (1996) Líderes tóxicos: cuando las organizaciones fracasan . Westport, Connecticut: Quorum Books.
- Williams, Christopher (2006) Responsabilidad del liderazgo en un mundo globalizado . Londres: Palgrave Macmillan.
Enlaces externos
- Gestión de tóxicos (archivada) en Bully OnLine, una línea de asesoramiento nacional sobre acoso laboral del Reino Unido
