El arquetipo de adversarios accidentales es uno de los diez arquetipos de sistemas utilizados en el modelado de dinámica de sistemas o pensamiento sistémico . Este arquetipo describe el patrón degenerativo que se desarrolla cuando dos sujetos que cooperan para lograr un objetivo común, accidentalmente toman acciones que socavan el éxito del otro. Es similar al arquetipo de sistema de escalada en términos de comportamiento de patrones que se desarrolla con el tiempo. [1]
El arquetipo describe un patrón en el que dos sujetos han decidido trabajar juntos porque se beneficiarán de la alianza. [2] Cada uno emprende acciones creyendo que traerán beneficios al otro y si la cooperación funciona, ambos se beneficiarán de ella. Los problemas comienzan a surgir cuando uno o ambos sujetos necesitan arreglar una brecha local en el desempeño, tal vez debido a la presión externa. Inician acciones para arreglar la brecha y accidentalmente socavan el éxito del otro. El resultado de estas actividades puede producir un sentimiento de resentimiento o frustración entre los sujetos o incluso puede convertirlos en adversarios (de ahí el nombre del arquetipo), destruyendo así la alianza.
El conjunto original de arquetipos de sistemas fue publicado en The Fifth Discipline de Peter Senge . No se conoce la fuente exacta de estas estructuras genéricas. Sin embargo, "Adversarios accidentales" tiene un origen claro. Se deriva de las observaciones realizadas por Jennifer Kemeny, colega de Senge y colaboradora de las descripciones originales de los arquetipos. En su trabajo de consultoría a fines de la década de 1980, le intrigaba la frecuencia con la que las posibles alianzas estratégicas fracasaban o degeneraban en hostilidad abierta. Este fenómeno recurrente sugería una causa estructural. Los elementos esenciales del arquetipo se describieron por primera vez durante una sesión facilitada por Kemeny. Fue la primera reunión de la primera alianza entre Walmart y Procter and Gamble. Los empleados diagramaron cómo sus políticas comerciales protectoras causaron daños no intencionales a la otra empresa, que respondió con acciones defensivas similares. El efecto neto de estos comportamientos de “ida y vuelta” fue una menor rentabilidad y una menor buena voluntad, lo que durante un largo período había eclipsado la posibilidad de un beneficio mutuo entre las organizaciones. Una primera descripción de los “adversarios accidentales” se encuentra en The Fifth Discipline: Fieldbook, de Senge, et al.
Por ejemplo, dos partes, A y B, se han dado cuenta de que uniendo sus fuerzas pueden aumentar sus éxitos, sean cuales sean. En un momento dado, digamos B, toma medidas correctivas para contrarrestar una disminución de su rendimiento debido a presiones externas. Aunque las acciones de B son importantes para B, su impacto en A no se comprende o no se tiene en cuenta. El resultado es que ahora A siente que lo están traicionando y reacciona para disminuir los efectos negativos de las acciones de B. Irónicamente, las nuevas acciones de A obstaculizan el éxito de B. Si esta situación persiste y los resultados empeoran, la alianza se rompe. Se crea un círculo vicioso y cada socio ha olvidado incluso el propósito original de la alianza. Las acciones de A y B ahora solo se centran en contrarrestar las acciones hostiles adoptadas por el otro. A y B se convierten así "accidentalmente" en adversarios. [3]
El diagrama de bucle causal de la Figura 1 muestra la dinámica de patrones del sistema. [4]
El patrón de comportamiento comienza con el bucle de refuerzo externo R1, donde A y B han formado una alianza sinérgica que beneficia a ambos. Una acción tomada por A a favor de B aumenta el éxito de B y viceversa. Sin embargo, en algún momento, digamos B, inicia una serie de acciones correctivas para ajustar su desempeño. Las acciones tomadas aumentan el desempeño, cuyos efectos equilibran el número de acciones correctivas requeridas. Esto da como resultado la creación de un bucle de equilibrio , B2. Estas acciones también obstruyen involuntariamente el éxito de la otra parte y dan como resultado la formación del bucle de refuerzo negativo R2 que socava el bucle de refuerzo virtuoso R1. Ahora, cada acción correctiva tomada por B hace que A comience a tomar medidas correctivas también, activando así su propio bucle de equilibrio B1. La formación de R2 es el punto crítico en el que la dinámica del sistema se descontrola, asemejándose al arquetipo de la Escalada .
La figura 2 muestra el diagrama de stock y flujo para este arquetipo.
En la Figura 3 se muestra una forma alternativa del modelo. Las diferencias están en los dos bucles de refuerzo R3 y R4. Aquí, A y B toman medidas específicamente para mejorar su crecimiento, no, como antes, para ajustar su desempeño a un objetivo predeterminado. Al buscar la mejora a través de R3 y R4, A y B suprimen los efectos de R1 y establecen el bucle de refuerzo de efecto negativo R2, que a su vez, se apodera por completo de B5 y B6. Los dos bucles de equilibrio B5 y B6 están formados, respectivamente, por:
El comportamiento del arquetipo a lo largo del tiempo se muestra en la Figura 4.
Ambas partes muestran una tendencia similar en cuanto a la dirección y la tasa de cambio de éxito, con una rezagada respecto de la otra debido a los retrasos del sistema. Aunque el patrón muestra períodos estables, la tendencia general sigue una dirección descendente. [2] La simulación anterior se puede ejecutar desde InsightMaker. [5]
Es posible lograr influencia introduciendo o volviendo a enfatizar un vínculo entre el éxito de cada parte, [6] restableciendo así el ciclo virtuoso de refuerzo externo que se muestra en la Figura 3. Kemeny propone una lista de siete pasos de acción para lidiar con las consecuencias no deseadas de las acciones de cada parte, dados sus modelos mentales : [7]
Un ejemplo clásico del arquetipo del sistema de adversarios accidentales es el de Procter and Gamble, que abastece a Wal-Mart . Cuando las ganancias de Procter and Gamble disminuyen, introducen promociones, lo que genera costos adicionales y reduce la rentabilidad de Wal-Mart. Wal-Mart responde almacenando (comprando grandes cantidades de productos durante el período de descuento) y luego vendiéndolos a precios regulares cuando terminan las promociones, lo que aumenta sus márgenes. La producción de Procter and Gamble ahora enfrenta grandes oscilaciones en volumen porque Wal-Mart no necesita pedir productos durante meses, lo que aumenta los costos de P&G. Para mejorar su situación, Procter and Gamble presiona aún más con las promociones, culpando al mismo tiempo a Wal-Mart por sus problemas. Wal-Mart reacciona almacenando aún más. Finalmente, Procter and Gamble se encuentra dedicando mucho esfuerzo a las promociones, a expensas del desarrollo de nuevos productos, mientras que Wal-Mart se concentra únicamente en comprar y almacenar productos promocionados en lugar de mejorar sus operaciones. La situación se describe mediante el diagrama de bucle causal de la Figura 5. En el caso de Procter and Gamble/Wal-Mart, el apalancamiento se logró reuniendo a ambas partes para comprender la estructura que habían creado involuntariamente, aunque la acción de cada parte era completamente racional y comprensible desde su perspectiva local. [7]
Senge, Peter (1990). La quinta disciplina. Moneda. ISBN 0-385-26095-4 . Senge, P. et al. (1994). El libro de campo de la quinta disciplina. Nueva York: Doubleday Currency. Forrester, JW (1971, 1973). Dinámica mundial. Cambridge, MA: Wright Allen Press. Forrester, Jay W. (1969). Dinámica urbana. Pegasus Communications. ISBN 1-883823-39-0 . Forrester, JW (1975). Documentos recopilados de Jay W. Forrester. Cambridge, MA: Wright-Allen Press.
Kim D, Kim C, Una guía de bolsillo para el uso de los arquetipos, Pegasus Communications, mayo de 1994.
Ramsey P, Wells R, Gestión de los arquetipos: adversarios accidentales, Pegasus Communications, 2001.
Kim D, Anderson V, Conceptos básicos de los arquetipos de sistemas: de la historia a la estructura, Pegasus Communications, 1998.