En los negocios, una ventaja competitiva es un atributo que permite a una organización superar a sus competidores .
Una ventaja competitiva puede incluir el acceso a recursos naturales , como minerales de alta ley o una fuente de energía de bajo costo, mano de obra altamente calificada, ubicación geográfica, altas barreras de entrada y acceso a nueva tecnología e información patentada.
El término ventaja competitiva se refiere a la capacidad obtenida a través de atributos y recursos para desempeñarse a un nivel más alto que otros en la misma industria o mercado (Christensen y Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980 citado por Chacarbaghi y Lynch 1999, p. 45). [1] El estudio de esta ventaja ha atraído un profundo interés de investigación debido a los problemas contemporáneos relacionados con los niveles superiores de desempeño de las empresas en el mercado competitivo actual. "Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando está implementando una estrategia de creación de valor que no está siendo implementada simultáneamente por ningún actor actual o potencial" (Barney 1991 citado por Clulow et al.2003, p. 221). [2]
La ventaja competitiva es la influencia que tiene una empresa sobre sus competidores. Esto se puede lograr ofreciendo a los clientes un valor mejor y mayor. Anunciar productos o servicios con precios más bajos o mayor calidad despierta el interés de los consumidores. Ésta es la razón detrás de la lealtad a la marca , o por qué los clientes prefieren un producto o servicio en particular sobre otro. La propuesta de valor es importante para comprender la ventaja competitiva. Si la propuesta de valor es efectiva, es decir, si ofrece a los clientes un mejor y mayor valor, puede producir una ventaja competitiva ya sea en el producto o en el servicio. [3]
La estrategia competitiva se define como el plan a largo plazo de una empresa en particular para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores en la industria. Su objetivo es crear una posición defensiva en una industria y generar un ROI ( retorno de la inversión ) superior.
El académico estadounidense Michael Porter definió dos formas en las que una organización puede lograr una ventaja competitiva sobre sus rivales: una ventaja de costos y una ventaja de diferenciación . Una ventaja de costos surge cuando una empresa puede ofrecer los mismos productos y servicios que sus competidores pero a un costo menor. Una ventaja de diferenciación surge cuando una empresa puede ofrecer productos y servicios diferentes de sus competidores que están más estrechamente alineados con las necesidades de los clientes. [4] En opinión de Porter, la gestión estratégica debería preocuparse por crear y mantener una ventaja competitiva. [5]
La ventaja competitiva busca abordar algunas de las críticas a la ventaja comparativa . La ventaja competitiva se basa en la noción de que la mano de obra barata es omnipresente y que los recursos naturales no son necesarios para una buena economía. La otra teoría, la ventaja comparativa, puede llevar a los países a especializarse en la exportación de bienes primarios y materias primas que atrapen a los países en economías de bajos salarios debido a los términos de intercambio. La ventaja competitiva intenta corregir este problema haciendo hincapié en maximizar las economías de escala en bienes y servicios que generan precios superiores (Stutz y Warf, 2009). [6]
Las estrategias implementadas con éxito elevarán a una empresa a un desempeño superior al facilitarle la ventaja competitiva para superar a los jugadores actuales o potenciales (Passemard y Calantone 2000, p. 18). [7] Para obtener una ventaja competitiva, la estrategia empresarial de una empresa manipula los diversos recursos sobre los que tiene control directo, y estos recursos tienen la capacidad de generar una ventaja competitiva (Reed y Fillippi 1990 citado por Rijamampianina 2003, p. 362). [8] Los resultados de desempeño superiores y la superioridad en los recursos de producción reflejan una ventaja competitiva (Day y Wesley 1988 citado por Lau 2002, p. 125). [9]
Las citas anteriores significan ventaja competitiva como la capacidad de mantenerse por delante de la competencia actual o potencial. Además, proporciona la comprensión de que los recursos que posee una empresa y la estrategia comercial tendrán un profundo impacto en la generación de una ventaja competitiva. Powell (2001, p. 132) [10] considera la estrategia empresarial como la herramienta que manipula los recursos y crea una ventaja competitiva. Por lo tanto, una estrategia empresarial viable puede no ser adecuada a menos que posea control sobre recursos únicos que tengan la capacidad de crear una ventaja relativamente única. [ cita necesaria ]
Johnson y Foss han proporcionado una explicación formal de lo que constituye una estrategia empresarial óptima. [11] Según métodos variacionales bien establecidos, una empresa que persigue una estrategia óptima seguirá el camino económico más corto que haga el uso más eficiente de los recursos. [ cita necesaria ]
Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard , escribió un libro en 1985 en el que identificaba tres estrategias que las empresas pueden utilizar para afrontar la competencia. Estos enfoques se pueden aplicar a todas las empresas, ya sean basadas en productos o servicios. Llamó a estos enfoques estrategias genéricas. Incluyen liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Estas estrategias han sido creadas para mejorar y obtener una ventaja competitiva sobre los competidores. Estas estrategias también pueden reconocerse como la ventaja comparativa y la ventaja diferencial.
El liderazgo en costos es la capacidad de una empresa para producir un producto o servicio que tendrá un costo menor que el de otros competidores. Si la empresa puede producir el mismo producto de calidad pero venderlo por menos, esto le da una ventaja competitiva sobre otras empresas. Por lo tanto, esto proporciona un valor de precio a los clientes. Los costos más bajos darán como resultado mayores ganancias, ya que las empresas todavía obtienen una ganancia razonable por cada bien o servicio vendido. Si las empresas no obtienen ganancias suficientes, Porter recomienda encontrar una base de menor costo, como mano de obra, materiales e instalaciones. Esto ofrece a las empresas un coste de fabricación más bajo que el de otros competidores. La empresa puede agregar valor al cliente transfiriéndole el costo beneficio.
Una ventaja de diferenciación se obtiene cuando los productos o servicios de una empresa son diferentes de los de sus competidores. En su libro, Michael Porter recomendaba hacer atractivos esos bienes o servicios para diferenciarse de sus competidores. La empresa necesitará una sólida investigación, desarrollo y pensamiento de diseño para crear ideas innovadoras. Estas mejoras a los bienes o servicios podrían incluir la entrega de alta calidad a los clientes. Si los clientes ven un producto o servicio como diferente de otros productos, los consumidores están dispuestos a pagar más para recibir estos beneficios.
Lo ideal es que la estrategia de enfoque intente que las empresas apunten a unos pocos mercados objetivo en lugar de intentar apuntar a todos. Esta estrategia se utiliza a menudo para empresas más pequeñas, ya que es posible que no tengan los recursos o la capacidad adecuados para dirigirse a todos. Las empresas que utilizan este método suelen centrarse en las necesidades del cliente y en cómo sus productos o servicios podrían mejorar su vida diaria. Con este método, algunas empresas pueden incluso permitir que los consumidores den sus insumos para su producto o servicio.
Esta estrategia también puede denominarse estrategia de segmentación, que incluye segmentación geográfica, demográfica, conductual y física. Al reducir el mercado a segmentos más pequeños, las empresas pueden satisfacer las necesidades del consumidor. Porter cree que una vez que las empresas han decidido a qué grupos se dirigirán, es esencial decidir si adoptarán el enfoque de liderazgo en costos o el de diferenciación. La estrategia de enfoque no hará que un negocio tenga éxito. Porter menciona que es importante no utilizar las 3 estrategias genéricas porque existe una alta probabilidad de que las empresas no logren ninguna estrategia en lugar de lograr el éxito. Esto se puede llamar "atascado en el medio" y la empresa no podrá tener una ventaja competitiva. [12]
Cuando las empresas pueden encontrar el equilibrio perfecto entre precio y calidad, normalmente esto conduce a un producto o servicio exitoso. Un producto o servicio debe ofrecer valor a través del precio o la calidad para garantizar que el negocio tenga éxito en el mercado. Para tener éxito, no basta con ser "tan bueno como" otro negocio. El éxito llega a las empresas que pueden ofrecer un producto o servicio de una manera diferente, significativa y basada en las necesidades y deseos de sus clientes. Decidir el precio y la calidad adecuados depende de la imagen de marca de la empresa y de lo que esperan lograr en relación con la competencia. [13]
El posicionamiento es un concepto de marketing importante. El objetivo principal del posicionamiento suele ser crear las percepciones correctas en comparación con la competencia. Por tanto, crea una ventaja competitiva. Este posicionamiento, o ventaja competitiva, se basa en crear la "imagen" o "identidad" adecuada en la mente del grupo objetivo. [14] Esta decisión de posicionamiento consiste en seleccionar las competencias básicas adecuadas para desarrollarlas y enfatizarlas. [15]
Por lo tanto, tanto la identidad corporativa como las competencias básicas son factores internos subyacentes de la ventaja competitiva.
El modelo operativo para la gestión de la reputación e imagen corporativa de Gray y Balmer (1998) propone que la identidad , la comunicación , la imagen y la reputación corporativas son los componentes fundamentales del proceso de creación de ventaja competitiva. La identidad corporativa a través de la comunicación corporativa crea imagen y reputación corporativa, con el resultado final de ventaja competitiva. [dieciséis]
La identidad corporativa es la realidad de una organización. Se refiere a las características distintivas o competencias centrales de la organización. Es la imagen mental de la empresa que tienen sus audiencias. La comunicación corporativa se refiere a todas las fuentes de comunicación oficiales e informales, a través de una variedad de medios, mediante las cuales la empresa subcontrata su identidad a sus audiencias o partes interesadas. La comunicación corporativa es el puente entre la identidad corporativa y la imagen o reputación corporativa. [dieciséis]
El proceso mencionado anteriormente tiene dos objetivos principales: crear la imagen deseada en la mente de los principales integrantes de la empresa y gestionar el proceso para crear una reputación favorable en la mente de las partes interesadas importantes. [16] Gray y Balmer (1998) dicen que se puede construir una imagen fuerte a través de una campaña coordinada de construcción de imagen y la reputación, por otro lado, requiere una identidad digna de elogio que sólo puede moldearse a través de un desempeño consistente.
Una competencia básica es un concepto introducido por Prahalad y Hamel (1990). Las competencias básicas son parte de la identidad corporativa; Forman la base de la competitividad corporativa. Las competencias básicas encajan dentro de la " visión de la empresa basada en los recursos ". [17] [18] Los recursos pueden ser tangibles o intangibles.
Los activos de conocimiento de una empresa son una importante fuente intangible de ventaja competitiva. Para que el conocimiento firme proporcione una ventaja competitiva, debe generarse, codificarse y difundirse a otros dentro de la organización. Muchos tipos diferentes de conocimiento pueden servir como una ventaja basada en recursos, como procesos de fabricación, tecnología o activos basados en el mercado, como el conocimiento de los clientes o los procesos para el desarrollo de nuevos productos. [19] Las empresas con una competencia central basada en el conocimiento pueden aumentar su ventaja aprendiendo de los "trabajadores eventuales", como expertos técnicos, consultores o empleados temporales. Esos extraños aportan conocimientos al interior de una empresa, como compartir conocimientos sobre tecnologías competidoras. Además, las interacciones con trabajadores eventuales pueden provocar que la empresa codifique conocimientos tácitos para comunicarse con los empleados temporales. [20] Los beneficios de estas interacciones con personas externas aumentan con la "capacidad de absorción" de la empresa. [21] Sin embargo, existe cierto riesgo de que estas interacciones provoquen fugas o dilución de activos de conocimiento a otros que luego contraten a los mismos empleados temporales. [22] La teoría moderna de la gestión del conocimiento sugiere ahora que la serendipia puede aprovecharse como una ventaja estratégica para desarrollar una competencia central. [23]
La competitividad de una empresa se basa en la capacidad de desarrollar competencias básicas. [24] Una competencia básica es, por ejemplo, un conocimiento, técnica o habilidad especializada. [25] Yang (2015) concluyó, con el examen de un modelo de desarrollo a largo plazo, que el desarrollo de competencias básicas y la implementación efectiva de capacidades básicas son acciones estratégicas importantes para cualquier empresa con el fin de lograr altas ganancias a largo plazo. Al final, se puede crear una ventaja real mediante la capacidad de la dirección para unificar las tecnologías y las habilidades de producción de toda la empresa en competencias que capaciten a las empresas individuales para adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes. [26]
Para mantener el liderazgo en un área de competencia central elegida, las empresas deben buscar maximizar sus factores de competencia en los productos principales, como ser importante en el posicionamiento de sus valores, distintivo (diferenciado), superior, comunicable (visibilidad), único, asequible y rentable. Cuando una empresa logra este objetivo, le permite moldear la evolución de un mercado final. [26]
Puede surgir una ventaja competitiva desleal en beneficio de una o más empresas que operan dentro de un contexto competitivo, por ejemplo en la contratación pública , si un licitante tiene acceso a información que no está disponible para otros licitadores. [27]
