El objetivo de un sistema de alerta temprana estratégica ( SEWS ) es ayudar a las organizaciones a hacer frente a discontinuidades o sorpresas estratégicas. Al detectar señales débiles ( Igor Ansoff , 1975), que pueden percibirse como discontinuidades importantes en un entorno organizacional, el SEWS permite a las organizaciones reaccionar estratégicamente con anticipación.
Teoría subyacente
El supuesto subyacente de los SEWS es que las discontinuidades no surgen sin previo aviso. Estas señales de advertencia se describen como "señales débiles" (Ansoff, 1975), un concepto que apunta a la detección temprana de aquellas señales que podrían conducir a sorpresas estratégicas, eventos que tienen el potencial de poner en peligro la estrategia de una organización. Además, el concepto de SEWS pretende constituir una parte importante de un sistema de gestión estratégica , que funcione en tiempo real en una organización y ayude a identificar las nuevas, que surgen como esas "señales débiles".
La detección de señales débiles se logra mediante el análisis del entorno organizacional. El concepto de análisis del entorno (Aguilar, 1967) describe un proceso mediante el cual se analiza sistemáticamente el entorno en el que opera una organización para obtener información relevante. El propósito es identificar señales tempranas de posibles cambios ambientales y detectar cambios ambientales que ya están en curso.
La necesidad de un proceso formal de alerta temprana estratégica en las organizaciones se basa en gran parte en la existencia de puntos ciegos , que impiden a los líderes y ejecutivos identificar señales débiles de cambio (Gilad, 1998). Cualquier proceso formal de SEWS debe incorporar el análisis de puntos ciegos como parte de su ciclo.
El sistema debe ser capaz de detectar síntomas y señales débiles fuera y dentro de la empresa y enviarlas a un empleado competente que realizará un análisis de la causa de este estado y confirmará o negará el desarrollo negativo que podría llevar a una situación de crisis (Zuzak, 2001).
Fases
El proceso SEWS ideal tiene tres fases.
- La fase 1 se caracteriza por la recopilación de información sobre "señales débiles", o tendencias y cuestiones. El análisis en sí se basa principalmente en el examen de diversas fuentes de medios, la técnica del análisis de contenido (Nasbitt, 1982).
La actividad de escaneo se complementa con el seguimiento de tendencias y cuestiones que ya han llamado la atención.
- La fase 2 es la del diagnóstico , que se caracteriza por tres pasos:
- Análisis profundo de la tendencia o problema, examinando el núcleo y los diversos contextos de este fenómeno. El objetivo es obtener una idea del posible desarrollo potencial de un problema o tendencia. La teoría de los grupos de interés puede utilizarse para comprender a los actores de una industria específica (Comai y Tena, 2006).
- El segundo paso tiene dos objetivos principales.
- Se debería intentar pensar de forma creativa sobre cómo podría evolucionar la tendencia o el problema en particular.
- Es necesario examinar la naturaleza de los contextos para agrupar varias tendencias o cuestiones, proporcionando así una comprensión de las influencias mutuas sobre y de las tendencias y cuestiones.
- En el paso final, debido a los recursos limitados en cualquier organización, identificar y seleccionar aquellas tendencias y temas que sean particularmente relevantes.
- La fase 3 implica la formulación de una estrategia adecuada para reaccionar a las tendencias y problemas que se han identificado y etiquetado como relevantes.
Referencias
- Aguilar, FJ (1967), Escaneando el entorno empresarial, The Macmillan Company, Nueva York.
- Ansoff, HI (1975), “Gestión de la sorpresa estratégica mediante la respuesta a señales débiles”, California Management Review, vol. XVIII núm. 2, págs. 21–33.
- Ansoff, HI (1980), “Gestión de cuestiones estratégicas”, Strategic Management Journal, vol. 1, págs. 131–148.
- Cevolini, A. (2016), “La fuerza de las señales débiles: autorreferencia y paradoja en los sistemas anticipatorios”, European Journal of Futures Research, vol. 4, núm. 4, págs. 1-13. DOI: 10.1007/s40309-016-0085-1.
- Comai, A. y Tena, J. (2006), Mapeo y anticipación del panorama competitivo. Emecom Ediciones, Barcelona.
- Nasbitt, J. (1982), Megatendencias, Warner Books, Nueva York.
- Gilad, Ben (1998). Business Blindspots. Reino Unido: Infonortics.
- Gilad, B. (2003), Alerta temprana: Alerta temprana: uso de inteligencia competitiva para anticipar cambios en el mercado, controlar el riesgo y crear estrategias poderosas", AMACOM
- Zuzak, R. (2001), "Concepción de un sistema de alerta temprana para empresas", Agricultural Economics, vol. 47, núm. 10, págs. 455–458
- Zuzak, R. (2017), "Sistemas de alerta temprana para la gestión estratégica y de crisis", véase http://knowledgeconference.upol.cz/downloads/2017-Knowledge_for_Market_Use_Proceedings.pdf, págs. 459–463
Véase también
Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva
