La sinergia corporativa es un beneficio financiero que una corporación espera obtener cuando se fusiona o adquiere otra corporación. La sinergia corporativa ocurre cuando las corporaciones interactúan de manera congruente entre sí, creando valor adicional.
Las sinergias se dividen en dos grupos: operativas (aumento de ingresos y reducción de costes) y financieras (disminución del coste de capital, beneficios fiscales). La búsqueda de sinergias es una característica y motivación casi omnipresente de las fusiones y adquisiciones corporativas y es un punto de negociación importante entre el comprador y el vendedor que impacta el precio final que ambas partes acuerdan; ver Fusiones y adquisiciones § Valoración de empresas . El valor de sinergia no debe confundirse con la prima de control ; Estas métricas deben calcularse por separado.
Las sinergias positivas surgen cuando la corporación combinada producirá mejores resultados que las dos corporaciones independientes, como dice el dicho "el todo es mejor que la suma de las partes". Si las corporaciones no actúan con la debida diligencia , pueden surgir sinergias negativas, en las que a las corporaciones les habría ido mejor si existieran por sí solas. [ cita necesaria ]
Una sinergia de costos se refiere a la oportunidad que tiene una entidad corporativa combinada de reducir o eliminar los gastos asociados con la gestión de un negocio. Las sinergias de costos se logran eliminando posiciones que se consideran duplicadas dentro de la entidad fusionada. Por ejemplo, la sede de una de las empresas predecesoras, determinados ejecutivos, el departamento de recursos humanos u otros empleados de las empresas predecesoras. Esto está relacionado con el concepto económico de economías de escala . Esto lleva a que las empresas a veces intenten reducir demasiado los costes y convertirlo en su principal objetivo tras la fusión, como se desprende del estudio de McKinsey. McKinsey es una consultora global que genera ingresos y, por lo tanto, sufre por descuidar las actividades diarias que generarán ingresos. [1] Por ejemplo, cuando Kraft se hizo cargo de Cadbury, intentaron reducir costos cerrando una fábrica que empleaba a 400 personas. Esto generó mayores problemas ya que el personal de Cadbury se sintió inseguro acerca de su seguridad laboral , lo que resultó en que el personal de Cadbury cambiara su actitud hacia el trabajo debido a los temores que surgieron. [2]
Un aumento en la eficacia gerencial, que es necesario para el éxito de una corporación, dará como resultado ideas más innovadoras que mejorarán el desempeño de la corporación en su conjunto. [ cita necesaria ] Las sinergias, por lo tanto, dan como resultado ideas más creativas y es más probable que las personas asuman riesgos debido a la combinación de ideas, por lo que surgen más soluciones innovadoras en comparación con trabajar solos (Hunt, & Osborn, 1991). Por tanto, la sinergia da como resultado que la fuerza de una corporación complemente a la otra. [3] Por lo tanto, las sinergias corporativas pueden superar los problemas que enfrentan las empresas independientes y pueden alcanzar posiciones que podrían llevar seis años si estas empresas existieran de forma independiente. A las filiales se les ofrecen las mayores ventajas. [4]
La cantidad de impuestos que paga una corporación se basa en la cantidad de ganancias. Por lo tanto, podrían fusionarse con una corporación que sufra pérdidas para reducir su carga fiscal. Sin embargo, esto se ha desalentado. [ ¿ por quién? ]
Las sinergias corporativas debidas a las fusiones dan como resultado un mayor tamaño de la empresa que es percibido [¿ por quién? ] como más atractivo para algunos inversores, así como una empresa más grande, ofrece una ventaja competitiva en una industria, ya que una mayor participación de mercado permite a las empresas ser más dominantes y capaces de controlar más el mercado. [5]
El sesgo gerencial entra en conflicto con los objetivos de las sinergias. Esto se debe a que los ejecutivos consideran que las ventajas que aportan las sinergias son su trabajo, por lo que su pensamiento se distorsiona en lugar de centrarse en los aspectos más importantes. Este consiste en:
Los gerentes, consciente o inconscientemente, subestiman los costos de la sinergia y sobreestiman los beneficios para tener razones para que la organización siga adelante con la sinergia, independientemente de que sus beneficios superen o no los costos. Algunos ejecutivos basan sus logros en una organización en esto y, por lo tanto, lo convierten en su prioridad más importante. Una encuesta de 2012 realizada por Bain & Company encontró que sobreestimar las sinergias era la segunda causa más importante de decepción posterior al acuerdo. [6]
Los gerentes obligan a las unidades de negocios a cooperar en la sinergia. Alienta a los directivos ejecutivos a intervenir en gran medida, lo que podría provocar más daños que beneficios.
Los directivos suponen que el know-how necesario para la sinergia está dentro de la organización y muchas veces no es así. Este sesgo va de la mano con el sesgo de los padres porque si interviene para que se produzcan sinergias, asumirá que su empresa tiene las habilidades necesarias y, por lo tanto, pasará por alto la brecha de habilidades. Esto dificulta que se produzca una sinergia positiva y podría hacer que la corporación conjunta sea un desperdicio de recursos y provoque una sinergia negativa.
Los ejecutivos se concentran en los beneficios de la sinergia e ignoran o pasan por alto sus posibles inconvenientes. “En gran parte, este sesgo alcista es un acompañamiento natural del sesgo de la sinergia: si los gerentes matrices se inclinan a pensar lo mejor de la sinergia, buscarán evidencia que respalde su posición y evitarán evidencia en contrario. “ [7]
