La sinergia corporativa es un beneficio financiero que una corporación espera obtener cuando se fusiona con otra corporación o la adquiere . La sinergia corporativa ocurre cuando las corporaciones interactúan de manera congruente entre sí, creando valor adicional.
Las sinergias se dividen en dos grupos: operativas (mejora de ingresos y reducción de costos) y financieras (disminución del costo del capital, beneficios fiscales). La búsqueda de sinergias es una característica y motivación casi omnipresente de las fusiones y adquisiciones corporativas y es un punto de negociación importante entre el comprador y el vendedor que impacta en el precio final que ambas partes acuerdan; consulte Fusiones y adquisiciones § Valoración de empresas . El valor de la sinergia no debe confundirse con la prima de control ; estas métricas deben calcularse por separado.
Las sinergias positivas surgen cuando la empresa fusionada produce mejores resultados que las dos empresas independientes, como dice el dicho "el todo es mejor que la suma de las partes". Si las empresas no realizan la debida diligencia , pueden surgir sinergias negativas, en las que habría sido mejor para las empresas existir por su cuenta. [ cita requerida ]
Una sinergia de costos se refiere a la oportunidad que tiene una entidad corporativa combinada de reducir o eliminar los gastos asociados con la gestión de un negocio. Las sinergias de costos se logran eliminando puestos que se consideran duplicados dentro de la entidad fusionada. Los ejemplos incluyen la sede de una de las empresas predecesoras, ciertos ejecutivos, el departamento de recursos humanos u otros empleados de las empresas predecesoras. Esto está relacionado con el concepto económico de economías de escala . Esto lleva a que las empresas a veces intenten reducir demasiado los costos y hagan de eso su objetivo principal después de la fusión, lo que se encontró en el estudio de McKinsey. McKinsey es una consultora global que genera ingresos y, por lo tanto, sufre por descuidar las actividades diarias que generarán ingresos. [1] Por ejemplo, cuando Kraft adquirió Cadbury, intentó reducir los costos cerrando una fábrica que empleaba a 400 personas. Esto generó mayores problemas ya que el personal de Cadbury comenzó a tener dudas sobre su seguridad laboral , lo que resultó en que el personal de Cadbury cambiara su actitud hacia el trabajo debido a los temores que surgieron. [2]
Un aumento en la efectividad gerencial, que es necesaria para el éxito de una corporación, resultará en ideas más innovadoras que mejorarán el desempeño de la corporación en su conjunto. [ cita requerida ] Las sinergias, por lo tanto, resultan en ideas más creativas y las personas son más propensas a asumir riesgos debido a la fusión de ideas, por lo que se plantean más soluciones innovadoras en comparación con el trabajo en solitario (Hunt y Osborn, 1991). La sinergia, por lo tanto, da como resultado que la fortaleza de una corporación complemente a la otra. [3] Por lo tanto, las sinergias corporativas pueden superar los problemas que enfrentan las empresas independientes y pueden alcanzar posiciones que podrían llevar seis años si estas empresas existieran de forma independiente. Las subsidiarias son las que tienen más ventajas. [4]
La cantidad de impuestos que paga una corporación se basa en la cantidad de ganancias. Por lo tanto, podrían fusionarse con una corporación que sufra pérdidas para reducir su carga impositiva. Sin embargo, esto ha sido desaconsejado. [¿ Por quién? ]
Las sinergias corporativas debidas a las fusiones dan como resultado empresas de mayor tamaño, lo que es percibido [¿ por quién? ] como más atractivo para algunos inversores, y una empresa más grande proporciona una ventaja competitiva en una industria, ya que una mayor participación de mercado permite a las empresas ser más dominantes y controlar más el mercado. [5]
El sesgo gerencial entra en conflicto con los objetivos de las sinergias. Esto se debe a que los ejecutivos consideran que las ventajas que traen consigo las sinergias son su trabajo, por lo que su pensamiento se distorsiona en lugar de centrarse en los aspectos más importantes. Esto consiste en:
Los directivos, consciente o inconscientemente, subestiman los costes de la sinergia y sobreestiman los beneficios, con el fin de justificar que la organización siga adelante con la sinergia, independientemente de que sus beneficios superen o no los costes. Algunos ejecutivos basan sus logros en una organización en esto y, por tanto, lo convierten en su prioridad más importante. Una encuesta de 2012 realizada por Bain & Company concluyó que la sobreestimación de las sinergias era la segunda causa más importante de decepción posterior a un acuerdo. [6]
Los directivos obligan a las unidades de negocio a cooperar en la sinergia, lo que alienta a los directivos ejecutivos a intervenir en gran medida, lo que podría conducir a más daños que beneficios.
Los gerentes asumen que el conocimiento técnico necesario para la sinergia se encuentra dentro de la organización y muchas veces no es así. Este sesgo va de la mano con el sesgo parental porque si se interviene para que se produzcan sinergias se dará por sentado que la corporación tiene las habilidades necesarias, con lo que se pasará por alto la falta de habilidades. Esto dificulta que se produzca una sinergia positiva y puede hacer que la corporación conjunta sea un desperdicio de recursos y genere una sinergia negativa.
Los ejecutivos se concentran en los beneficios de la sinergia e ignoran o pasan por alto sus posibles desventajas. “En gran parte, este sesgo positivo es un acompañamiento natural del sesgo de sinergia: si los gerentes de las empresas matrices se inclinan a pensar lo mejor de la sinergia, buscarán evidencia que respalde su posición y evitarán la evidencia de lo contrario”. [7]
