La seguridad psicológica es la creencia de que uno no será castigado ni humillado por expresar ideas, preguntas, inquietudes o errores. [1] [2] En equipos, se refiere a que los miembros del equipo creen que pueden tomar riesgos sin ser avergonzados por otros miembros del equipo. [3] En equipos psicológicamente seguros , los miembros del equipo se sienten aceptados y respetados contribuyendo a una mejor "experiencia en el lugar de trabajo". [4] [5] [6] También es la condición habilitante más estudiada en la dinámica de grupo y la investigación del aprendizaje en equipo .
La seguridad psicológica beneficia a las organizaciones y equipos de muchas maneras diferentes. Existen múltiples consecuencias respaldadas empíricamente por el hecho de que un equipo sea psicológicamente seguro. [7]
La mayor parte de la investigación sobre los efectos de la seguridad psicológica se ha centrado en los beneficios, pero se han estudiado algunos inconvenientes. [8]
La seguridad psicológica ha sido un área de discusión importante en el campo de la psicología, la gestión del comportamiento, el liderazgo, los equipos y la atención sanitaria. Los resultados de una serie de estudios empíricos realizados en diversas regiones y países muestran que la seguridad psicológica desempeña un papel importante en la eficacia en el lugar de trabajo (Edmondson y Lei, 2014). [9] Siempre ha desempeñado un papel importante al facilitar ideas y actividades para una empresa compartida. También permite que los equipos y las organizaciones aprendan y se desempeñen y, en los últimos años, se ha convertido en un fenómeno organizacional más significativo debido a la mayor necesidad de aprendizaje e innovación.
El término "seguridad psicológica" fue acuñado por el psicólogo y psicoterapeuta Carl Rogers en la década de 1950 en el contexto de establecer las condiciones necesarias para fomentar la creatividad de un individuo . Según Rogers, la seguridad psicológica está asociada a tres procesos: aceptar al individuo como alguien con valor incondicional; proporcionar un clima en el que no haya evaluación externa; y comprensión empática. [10] [11] Hubert Bonner, profesor de psicología en la Ohio Wesleyan University, utilizó el término en el contexto de las necesidades humanas de seguridad . Además de las necesidades fisiológicas y de seguridad, escribió, un individuo necesita creer en algo para sentirse seguro, incluso aferrándose a esas creencias frente a evidencia contraria, porque proporcionan "seguridad psicológica". [12]
En el contexto del "entrenamiento en laboratorio" y los grupos T para efectuar cambios organizacionales, Schein y Bennis, en 1965, lo definieron como "una atmósfera donde uno puede correr riesgos (lo que implica el experimentalismo) sin miedo y con suficiente protección (... ) se construye así un clima que favorece los intentos provisionales y que tolera el fracaso sin represalias, renuncias ni culpas". [13]
El punto 8 de los 14 puntos para la gestión de WE Deming , escrito en 1982, sobre "Expulsar el miedo, para que todos puedan trabajar eficazmente para la empresa" [14] destaca una creciente comprensión similar, en contraste con los enfoques de gestión tayloristas anteriores , de que la creación La creación de entornos donde sea interpersonalmente seguro plantear inquietudes es de crucial importancia para lograr resultados comerciales de alta calidad.
Kahn renovó el interés explícito por la seguridad psicológica en la década de 1990, [15] a través de estudios cualitativos que demostraron que la seguridad psicológica permite a las personas "emplearse o expresarse física, cognitiva y emocionalmente". Esto fue en paralelo con los paradigmas de gestión progresistas emergentes en ese momento, como la cultura de seguridad y el Sistema de Producción Toyota (TPS), que introdujo una representación física de la seguridad psicológica, el Cordón Andon , que proporciona explícitamente a los empleados el poder para plantear problemas o inquietudes. [dieciséis]
La seguridad psicológica es un fenómeno a nivel de grupo. [9] La investigación sobre la efectividad del equipo enfatiza los modelos entrada-proceso-salida (IPO) , y algunos estudios ven la seguridad psicológica como un insumo que promueve el desempeño del equipo a través del aprendizaje en equipo como mediador (proceso).
Un antecedente importante de la seguridad psicológica es la confianza (aporte), que desempeña un papel importante en el intercambio de conocimientos, así como un papel mediador (proceso) parcialmente (Zhang et al., 2010). [17] Varios estudios muestran que la seguridad psicológica es un mediador de las relaciones entre antecedentes (similares a las 'variables de entrada' en el modelo de entrada-proceso-salida), incluido el contexto organizacional, las características del equipo y el liderazgo del equipo, y los resultados (similares a ' variables de salida' en el modelo IPO) de innovación, desempeño, aprendizaje y mejora en o por un equipo. Aunque la seguridad psicológica tiene un efecto significativo como mediador a la hora de explicar los resultados del equipo, también desempeña un papel como moderador. Aquí, la seguridad psicológica como mediadora actúa como un insumo tanto en caso de trabajo en equipo como de proceso o estado emergente. Debido a la condición límite, puede que no ayude a los equipos saber cuándo condiciones particulares, como la ausencia de interdependencia, respaldan el trabajo en equipo.
Cuando los miembros del equipo están motivados en el trabajo y quieren compartir una idea para mejorar el desempeño, con frecuencia no hablan porque temen ser juzgados con dureza. [18] Cuando la seguridad psicológica está presente, los miembros del equipo piensan menos en las posibles consecuencias negativas de expresar una idea nueva o diferente que de otra manera. [3] Como resultado, hablan más cuando se sienten psicológicamente seguros y están motivados para mejorar su equipo o empresa. [13] [19] [20]
Dado su estado actual (en 2022) como un tipo de seguridad emergente (por ejemplo, en comparación con la idea anterior de seguridad física ), es fácil confundir la seguridad psicológica con conceptos más establecidos como la confianza y la atención psicológica . Una diferencia principal entre seguridad psicológica y confianza es que la seguridad psicológica se centra en una creencia sobre una norma grupal, que surge de las experiencias/percepciones comunes del grupo con respecto a las consecuencias esperadas de asumir riesgos interpersonales, en el contexto de sus normas sociales que definen lo "correcto" en -comportamientos e interacciones grupales (por ejemplo, como parte de la cultura/clima de seguridad organizacional ). En comparación con el fenómeno de la confianza, se ha observado que la seguridad psicológica ocurre con más frecuencia en el contexto de grupos más grandes que la naturaleza típicamente centrada en diadas de las relaciones de confianza [21] (por ejemplo, como una relación que los médicos tienen en mente con sus organizaciones anfitrionas [22] ). ; Además, una especie de sentimiento "temporalmente inmediato" (es decir, ahora mismo ) parece caracterizar la experiencia de seguridad psicológica, en lugar del sentimiento típicamente diferido (es decir, mucho más tarde ) copresente al experimentar confianza . [21] Estas diferencias entre los conceptos de seguridad psicológica y confianza se están estableciendo en contextos de estudio institucionales/organizacionales, donde la confianza se centra en una creencia y visión que una persona tiene sobre otra, mientras que la seguridad psicológica puede definirse por cómo los miembros de grupos sociales más amplios pueden definirla. Los grupos creen que son vistos por otros miembros del grupo. [23]
La atención plena también se diferencia de la seguridad psicológica en que la atención plena se trata de ser consciente del entorno, pero la seguridad psicológica se centra en ser respetado en un grupo. Además, el resultado más estudiado de la seguridad psicológica, el aprendizaje en equipo, se define como un grupo que se adapta a su entorno compartiendo exteriormente observaciones sobre su entorno. Sin embargo, la atención plena es que un individuo se ilumine internamente sobre su entorno.
Ha habido una gran cantidad de investigaciones empíricas sobre los beneficios de la seguridad psicológica desde que se creó el concepto. Los siguientes son los beneficios más respaldados empíricamente de que un equipo sea psicológicamente seguro. [24]
Múltiples estudios han demostrado que los esfuerzos de las empresas en materia de innovación de procesos han tenido un éxito moderado o nulo y no han mejorado el desempeño empresarial. [25] Se ha demostrado que la seguridad psicológica es un moderador eficaz e importante de la relación entre la innovación de procesos y el desempeño de la empresa. [25] Esto se debe a que la cooperación es un factor importante en la innovación de procesos. Para tener cooperación, es importante tener un ambiente donde las personas se sientan seguras para compartir ideas.
Se ha demostrado que la seguridad psicológica tiene efectos tanto directos como indirectos sobre el “rendimiento de innovación de procesos de fabricación (MPI)”. [26] Aumenta directamente el rendimiento de MPI, ya que existe una mayor probabilidad de implementación exitosa de estas innovaciones de procesos cuando los miembros del equipo se sienten seguros para hablar sobre los problemas y utilizar el conocimiento de todos para ayudar a resolver el problema. También sirve como mediador, ya que tener procesos establecidos para compartir información aumenta la seguridad psicológica en los equipos, lo que conduce a una mejora del rendimiento de MPI.
En las unidades hospitalarias, el hecho de que los miembros creyeran que no serán castigados por informar errores se correlacionó con tasas más altas de detección de errores. [27] Esto ilustra un ciclo en el que los miembros de unidades con seguridad psicológica discuten más los errores, lo que lleva a que otros miembros estén más dispuestos a informar errores en el futuro, ya que hay menos riesgo asociado con informar errores.
Un estudio que encuestó a los empleados de una empresa manufacturera en China encontró que la seguridad psicológica no afectaba directamente el compromiso de los empleados en el trabajo, pero sí lo afectaba indirectamente cuando los empleados expresaban sus pensamientos como mediadores. [28] Cuando los riesgos percibidos de hablar son bajos, lo que significa que la seguridad psicológica es alta, los empleados se sienten más cómodos compartiendo sus opiniones, lo que conduce a un mayor compromiso en su trabajo.
Un estudio que examinó equipos de investigación y desarrollo de múltiples industrias en China encontró que la seguridad psicológica es un mediador de la relación entre el estilo cooperativo de gestión de conflictos de los líderes de equipo y el desempeño de innovación del equipo. [29] Cuando los líderes de equipo tienen un estilo cooperativo de manejo de conflictos, la seguridad psicológica en los equipos aumenta porque el conflicto se resuelve a través de la comunicación abierta y la cooperación entre el líder del equipo y los miembros del equipo. A través de este efecto de aumentar la seguridad psicológica, se mejora aún más el rendimiento de la innovación del equipo.
Un estudio que examinó a 180 empleados en equipos de investigación y desarrollo en 8 organizaciones encontró que la seguridad psicológica es un mediador de la relación entre el liderazgo y la creatividad de los empleados. [30] El liderazgo inclusivo aumenta la seguridad psicológica porque cuando los líderes muestran que están abiertos y disponibles para escuchar, los empleados sienten que es seguro compartir nuevas ideas. A su vez, la seguridad psicológica aumenta la implicación de los empleados en el trabajo creativo. Esto se debe a que los empleados se sienten seguros al participar en trabajos creativos, como cuestionar ideas y procedimientos y compartir sus nuevas ideas o sugerencias de cambios.
Gran parte de la investigación sobre seguridad psicológica se ha centrado en los beneficios que tiene para los equipos. [8] Sin embargo, la investigación en la literatura sobre gestión sugiere que los antecedentes normalmente asociados positivamente con los resultados deseados eventualmente llegan a un punto en el que la relación se vuelve negativa. [31] Esto se conoce como efecto "demasiado de algo bueno" (TMGT). Por ejemplo, existe una relación en forma de U invertida entre la escrupulosidad y el rendimiento, lo que significa que la escrupulosidad inicialmente tiene un efecto positivo en el rendimiento, pero demasiada conduce a una disminución del rendimiento. [31]
Un estudio que examinó estos posibles resultados negativos analizó los efectos del utilitarismo en el comportamiento poco ético en equipos con seguridad psicológica y un mediador. [8] Los resultados mostraron que los equipos cuyos miembros son más utilitarios tenían más probabilidades de involucrarse en comportamientos poco éticos como hacer trampa. Este efecto fue aún más pronunciado en equipos con niveles más altos de seguridad psicológica.
Investigaciones más recientes destacan los efectos negativos de la seguridad psicológica sobre la motivación laboral de los miembros del grupo y un efecto negativo adicional resultante sobre la asunción de riesgos. [32] Una mayor seguridad psicológica se asoció con una menor motivación. A través del mecanismo de motivación, llevó a que los miembros del grupo tuvieran menos probabilidades de hablar sobre nuevas ideas o expresar cualquier inquietud y también menos probabilidades de aprender y mejorar sus procesos.
Los líderes , así como algunos aspectos del equipo, pueden aumentar la seguridad psicológica de los miembros del equipo. Se ha demostrado que dos aspectos del liderazgo son particularmente decisivos para crear un equipo psicológicamente seguro. Son líderes que utilizan:
También hay dos aspectos de un equipo que ayudan a mejorar su seguridad psicológica. Ellos son:
