La seguridad psicológica es la creencia de que uno no será castigado o humillado por expresar ideas, preguntas, preocupaciones o errores. [1] [2] En los equipos, se refiere a que los miembros del equipo creen que pueden tomar riesgos sin ser avergonzados por otros miembros del equipo. [3] En los equipos psicológicamente seguros , los miembros del equipo se sienten aceptados y respetados, lo que contribuye a una mejor "experiencia en el lugar de trabajo". [4] [5] [6] También es la condición facilitadora más estudiada en la investigación sobre dinámica de grupo y aprendizaje en equipo .
La seguridad psicológica beneficia a las organizaciones y a los equipos de muchas maneras diferentes. Existen múltiples consecuencias empíricamente comprobadas de que un equipo sea psicológicamente seguro. [7]
La mayor parte de la investigación sobre los efectos de la seguridad psicológica se ha centrado en los beneficios, pero se han estudiado algunos inconvenientes. [8]
La seguridad psicológica ha sido un área de discusión importante en el campo de la psicología, la gestión del comportamiento, el liderazgo, los equipos y la atención médica. Los resultados de una serie de estudios empíricos realizados en varias regiones y países muestran que la seguridad psicológica desempeña un papel importante en la eficacia en el lugar de trabajo (Edmondson y Lei, 2014). [9] Siempre ha desempeñado un papel importante al facilitar ideas y actividades para una empresa compartida. También permite que los equipos y las organizaciones aprendan y se desempeñen y, en los últimos años, se ha convertido en un fenómeno organizacional más significativo debido a la mayor necesidad de aprendizaje e innovación.
El término "seguridad psicológica" fue acuñado por el psicólogo y psicoterapeuta Carl Rogers en la década de 1950 en el contexto de establecer las condiciones necesarias para fomentar la creatividad de un individuo . Según Rogers, la seguridad psicológica está asociada con tres procesos: aceptar al individuo como alguien de valor incondicional; proporcionar un clima en el que no haya evaluación externa; y comprender empáticamente. [10] [11] Hubert Bonner, profesor de psicología en la Universidad Wesleyana de Ohio, utilizó el término en el contexto de las necesidades humanas de seguridad . Además de las necesidades fisiológicas y de seguridad, escribió, un individuo necesita creer en algo para sentirse seguro, incluso aferrándose a esas creencias ante la evidencia contraria, porque proporcionan "seguridad psicológica". [12]
En el contexto del “entrenamiento de laboratorio” y de los grupos T para efectuar cambios organizacionales, Schein y Bennis, en 1965, lo definieron como “una atmósfera donde uno puede tomar riesgos (lo que implica el experimentalismo) sin miedo y con suficiente protección (...) así se construye un clima que alienta los intentos provisionales y que tolera el fracaso sin represalias, renuncias o culpa”. [13]
El punto 8 de los 14 puntos para la gestión de WE Deming , escrito en 1982, de "Eliminar el miedo, para que todos puedan trabajar eficazmente para la empresa" [14] destaca una creciente comprensión similar, en contraste con los enfoques de gestión tayloristas anteriores , de que la creación de entornos en los que sea interpersonalmente seguro plantear preocupaciones es de importancia crucial para obtener resultados comerciales de alta calidad.
En la década de 1990, Kahn renovó el interés explícito en la seguridad psicológica [15] a través de estudios cualitativos que demostraron que la seguridad psicológica permite a las personas "emplearse o expresarse física, cognitiva y emocionalmente". Esto se produjo en paralelo con los paradigmas de gestión progresistas emergentes en ese momento, como la cultura de la seguridad y el Sistema de Producción Toyota (TPS), que introdujo una representación física de la seguridad psicológica, el Cordón Andon , que proporciona explícitamente a los empleados el poder de plantear problemas o inquietudes. [16]
La seguridad psicológica es un fenómeno a nivel grupal. [9] Las investigaciones sobre la eficacia del equipo enfatizan los modelos de entrada-proceso-salida (IPO) , y algunos estudios ven la seguridad psicológica como un insumo que promueve el desempeño del equipo a través del aprendizaje del equipo como mediador (proceso).
Un antecedente significativo de la seguridad psicológica es la confianza (input), que desempeña un papel importante en el intercambio de conocimientos, así como un papel mediador (de proceso) parcialmente (Zhang et al., 2010). [17] Varios estudios muestran que la seguridad psicológica es un mediador de las relaciones entre el antecedente (similar a las "variables de entrada" en el modelo de entrada-proceso-salida), incluido el contexto organizacional, las características del equipo y el liderazgo del equipo, y los resultados (similares a las "variables de salida" en el modelo IPO) de innovación, desempeño, aprendizaje y mejora en o por un equipo. Aunque la seguridad psicológica tiene un efecto significativo como mediador en la explicación de los resultados del equipo, también desempeña un papel como moderador. Aquí, la seguridad psicológica como mediadora actúa como un insumo en caso de trabajo en equipo, así como de proceso o estado emergente. Debido a la condición límite, puede no ayudar a los equipos a aprender cuando condiciones particulares como la ausencia de interdependencia respaldan el trabajo en equipo.
Cuando los miembros del equipo están motivados en el trabajo y quieren compartir una idea para mejorar el desempeño, con frecuencia no lo dicen porque temen ser juzgados con dureza. [18] Cuando existe seguridad psicológica, los miembros del equipo piensan menos en las posibles consecuencias negativas de expresar una idea nueva o diferente de lo que pensarían en otras circunstancias. [3] Como resultado, hablan más cuando se sienten psicológicamente seguros y están motivados para mejorar su equipo o empresa. [13] [19] [20]
Dado su estado actual (en 2022) como un tipo emergente de seguridad (por ejemplo, en comparación con la idea más antigua de seguridad física ), es fácil confundir la seguridad psicológica con conceptos más establecidos como la confianza y la atención plena psicológica . Una diferencia principal entre la seguridad psicológica y la confianza es que la seguridad psicológica se centra en una creencia sobre una norma grupal, que surge de las experiencias/percepciones comunes del grupo con respecto a las consecuencias esperadas de asumir riesgos interpersonales, en el contexto de sus normas sociales que definen los comportamientos e interacciones "correctos" dentro del grupo (por ejemplo, como parte de la cultura/clima de seguridad organizacional ). En comparación con los fenómenos de la confianza, se ha observado que la seguridad psicológica ocurre con más frecuencia en el contexto de grupos más grandes que la naturaleza típicamente centrada en la díada de las relaciones de confianza [21] (por ejemplo, como una relación que los médicos tienen en mente con sus organizaciones anfitrionas [22] ); además, una especie de sentimiento "temporalmente inmediato" (es decir, ahora mismo ) parece caracterizar la experiencia de la seguridad psicológica, en lugar del sentimiento típicamente diferido (es decir, mucho más tarde ) co-presente en la experiencia de la confianza . [21] Estas diferencias entre los conceptos de seguridad psicológica y confianza se están estableciendo en contextos de estudios institucionales/organizacionales, donde la confianza se centra en una creencia y visión que una persona tiene sobre otra, mientras que la seguridad psicológica puede definirse por cómo los miembros de grupos sociales más grandes creen que son vistos por otros en el grupo. [23]
La atención plena también se diferencia de la seguridad psicológica en que la atención plena consiste en ser consciente del entorno, mientras que la seguridad psicológica se centra en ser respetado en un grupo. Además, el resultado más estudiado de la seguridad psicológica, el aprendizaje en equipo, se define como un grupo que se adapta a su entorno compartiendo externamente observaciones sobre su entorno. Sin embargo, la atención plena consiste en que un individuo se vuelva consciente internamente de su entorno.
Desde que se creó el concepto, se han realizado numerosas investigaciones empíricas sobre los beneficios de la seguridad psicológica. A continuación, se enumeran los beneficios de la seguridad psicológica que cuentan con mayor respaldo empírico. [24]
Numerosos estudios han demostrado que los esfuerzos de las empresas en materia de innovación de procesos han tenido un éxito moderado o nulo y no han mejorado el rendimiento de la empresa. [25] Se ha demostrado que la seguridad psicológica es un moderador eficaz e importante de la relación entre la innovación de procesos y el rendimiento de la empresa. [25] Esto se debe a que la cooperación es un factor importante en la innovación de procesos. Para que haya cooperación, es importante tener un entorno en el que las personas se sientan seguras para compartir ideas.
Se ha demostrado que la seguridad psicológica tiene efectos tanto directos como indirectos en el “rendimiento de la innovación del proceso de fabricación (MPI)”. [26] Aumenta directamente el rendimiento de la MPI, ya que hay una mayor probabilidad de implementación exitosa de estas innovaciones de proceso cuando los miembros del equipo se sienten seguros de hablar sobre los problemas y usar el conocimiento de todos para ayudar a resolverlos. También sirve como mediador, ya que haber establecido procesos de intercambio de información aumenta la seguridad psicológica en los equipos, lo que conduce a una mejora del rendimiento de la MPI.
En las unidades hospitalarias, los miembros que creían que no serían castigados por informar errores se correlacionaron con tasas más altas de errores detectados. [27] Esto ilustra un ciclo en el que los miembros de las unidades con seguridad psicológica discuten más los errores, lo que lleva a que otros miembros estén más dispuestos a informar errores en el futuro, ya que hay menos riesgo asociado con informar errores.
Un estudio que encuestó a empleados de una empresa manufacturera en China descubrió que la seguridad psicológica no afectaba directamente el compromiso de los empleados en el trabajo, pero sí lo afectaba indirectamente, ya que los empleados expresaban sus pensamientos como mediadores. [28] Cuando los riesgos percibidos de hablar son bajos, lo que significa que la seguridad psicológica es alta, los empleados se sienten más cómodos al compartir sus opiniones, lo que conduce a un mayor compromiso en su trabajo.
Un estudio que examinó equipos de investigación y desarrollo de múltiples industrias en China descubrió que la seguridad psicológica es un mediador de la relación entre el estilo de gestión cooperativa de conflictos de los líderes de equipo y el desempeño innovador del equipo. [29] Cuando los líderes de equipo tienen un estilo de gestión cooperativa de conflictos, la seguridad psicológica en los equipos aumenta porque el conflicto se resuelve a través de una comunicación abierta y la cooperación entre el líder del equipo y los miembros del equipo. A través de este efecto de aumento de la seguridad psicológica, el desempeño innovador del equipo mejora aún más.
Un estudio que examinó a 180 empleados en equipos de investigación y desarrollo en 8 organizaciones descubrió que la seguridad psicológica es un mediador de la relación entre el liderazgo y la creatividad de los empleados. [30] El liderazgo inclusivo aumenta la seguridad psicológica porque cuando los líderes muestran que están abiertos y disponibles para escuchar, los empleados sienten que es seguro compartir nuevas ideas. A su vez, la seguridad psicológica aumenta la participación de los empleados en el trabajo creativo. Esto se debe a que los empleados se sienten seguros para participar en el trabajo creativo, como cuestionar ideas y procedimientos y compartir sus nuevas ideas o sugerencias de cambios.
Gran parte de la investigación sobre seguridad psicológica se ha centrado en los beneficios que tiene para los equipos. [8] Sin embargo, la investigación en la literatura de gestión sugiere que los antecedentes normalmente asociados positivamente con los resultados deseados eventualmente llegan a un punto en el que la relación se vuelve negativa. [31] Esto se conoce como el efecto de "demasiado de algo bueno" (TMGT, por sus siglas en inglés). Por ejemplo, existe una relación en forma de U invertida entre la escrupulosidad y el rendimiento, lo que significa que la escrupulosidad inicialmente tiene un efecto positivo en el rendimiento, pero el exceso conduce a una disminución del rendimiento. [31]
Un estudio que examinó estos posibles resultados negativos analizó los efectos del utilitarismo en el comportamiento poco ético en equipos en los que la seguridad psicológica tiene un mediador. [8] Los resultados mostraron que los equipos cuyos miembros son más utilitaristas tenían más probabilidades de participar en comportamientos poco éticos como hacer trampa. Este efecto fue aún más pronunciado en los equipos con niveles más altos de seguridad psicológica.
Investigaciones más recientes destacan los efectos negativos de la seguridad psicológica en la motivación laboral de los miembros del grupo y un efecto negativo adicional resultante en la toma de riesgos. [32] Una mayor seguridad psicológica se asoció con una menor motivación. A través del mecanismo de motivación, esto llevó a que los miembros del grupo tuvieran menos probabilidades de hablar sobre nuevas ideas o expresar sus preocupaciones y también menos probabilidades de aprender y mejorar sus procesos.
Los líderes, así como algunos aspectos del equipo, pueden aumentar la seguridad psicológica de los miembros del equipo. Se ha demostrado que dos aspectos del liderazgo son especialmente útiles para crear un equipo psicológicamente seguro. Son los líderes que utilizan:
Existen también dos aspectos de un equipo que ayudan a mejorar su seguridad psicológica. Son:
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: CS1 maint: DOI inactivo a partir de agosto de 2024 ( enlace )