La evitación de conflictos es un método que utiliza una persona para reaccionar ante un conflicto , que consiste en evitar enfrentarse directamente al problema. Los métodos para lograrlo pueden incluir cambiar de tema, posponer una discusión para más adelante o simplemente no sacar a relucir el tema de la disputa. La prevención de conflictos puede utilizarse como una medida temporal para ganar tiempo o como un medio permanente para resolver un asunto. Esto último puede ser indistinguible de una simple concesión a la otra parte en la medida en que quienes evitan el conflicto subordinan sus propios deseos a la parte con la que tienen el conflicto. Sin embargo, la prevención de conflictos también puede adoptar la forma de retirarse de la relación. Por lo tanto, los escenarios de evitación pueden ser de ganar-perder, perder-perder o posiblemente incluso ganar-ganar si terminar la relación es la mejor solución.
Turner y Weed clasifican la ocultación como uno de los tres tipos principales de respuestas al conflicto, describiendo a los ocultadores como aquellos que no asumen ningún riesgo y, por lo tanto, no dicen nada, ocultando sus opiniones y sentimientos. Los ocultadores se dividen a su vez en tres tipos, a saber: [1]
Las investigaciones en el campo de la psicología de la evitación de conflictos han identificado tres áreas que se ven significativamente afectadas por las decisiones de un individuo en torno al conflicto: el estrés, la soledad y la satisfacción en las relaciones. Las intervenciones para reducir la evitación de conflictos conducirían a una reducción del estrés [2] y el uso de la evitación en una situación de conflicto puede provocar ansiedad, así como permitir un reconocimiento gradual de las amenazas. [3] En concreto, los grupos con baja evitación de conflictos tenían niveles más bajos de angustia en comparación con los grupos con alta evitación. [2] Sin embargo, un coste importante de la evitación es el entumecimiento emocional, que da lugar a momentos en los que un individuo no quiere descubrir algo como recuerdos traumáticos. [3] En cuanto a la soledad, el aumento de los niveles de evitación de conflictos entre iguales se correlaciona significativamente con una mayor soledad. [4] Esto lleva a los expertos a argumentar que la evitación de conflictos es perjudicial, ya que puede reducir la capacidad de aprender las habilidades necesarias para afrontar conflictos futuros, lo que lleva a un ciclo de retroalimentación negativa que puede agravarse e influir negativamente en el desarrollo de las relaciones interpersonales. [4] Los expertos han descubierto que cuanto más insatisfecho está uno al entrar en una conversación, más la evita. [5] Además, cuanto mayor es la insatisfacción, más distancia emocional se crea. [5] Se ha demostrado que la capacidad de controlar las emociones desagradables es esencial para el éxito de las relaciones a largo plazo y las investigaciones han descubierto que la evitación aumenta la esperanza y el coraje y contribuye a la capacidad de controlar las emociones desagradables. [3] Sin embargo, como resultado de muchas situaciones incontrolables, la evitación no siempre resuelve el problema en cuestión y es probable que interfiera con cualquier acción apropiada. [3]
El modelo de Thomas-Kilmann evalúa el comportamiento de una persona en tiempos de conflicto y contiene dos dimensiones básicas: asertividad y cooperación. Dentro de estas dimensiones hay cinco métodos para lidiar con el conflicto: competir, colaborar, comprometerse, evitar y adaptarse. [6] El modelo sugiere que la evitación debe usarse en diversas situaciones, como cuando un problema es de poca importancia, cuando el individuo tiene poco o ningún poder, cuando los costos potenciales de la confrontación superan con creces los beneficios de la resolución, cuando sería ventajoso recopilar más información o cuando otros pueden resolver el problema de manera más efectiva. [6] Cualquiera de las dimensiones enumeradas anteriormente puede usarse en exceso o en defecto en el lugar de trabajo. Para identificar el uso insuficiente, el modelo sugiere observar si una persona parece involucrarse en hostilidades frecuentes o se siente a menudo abrumada. Para combatir esto, uno debe intentar enmarcar los problemas de manera menos amenazante y dedicar tiempo a establecer prioridades. Reconocer el uso excesivo puede ser igualmente importante y puede identificarse a través de varias señales, como un sufrimiento de coordinación debido a una supresión de otras entradas, una cantidad disfuncional de energía gastada en evitar problemas en lugar de resolverlos y decisiones importantes tomadas de manera preventiva. [6]
Existen diferencias significativas en la evitación de conflictos entre culturas, siendo el contraste más marcado entre las culturas colectivistas y occidentales. Por ejemplo, los individuos de las sociedades colectivistas tienen más probabilidades de evitar el conflicto dentro de un miembro del endogrupo que las sociedades occidentales. [7] En las sociedades colectivas, también hay mayores valores orientados a las relaciones y una creencia de que un enfoque directo dañará una relación, lo que causa una mayor prevalencia de la evitación de conflictos. [8] Estas sociedades pueden incluso usar la evitación de conflictos para proteger al protagonista, algo que no se podría imaginar en las sociedades occidentales. [8] En las sociedades colectivas, hay una mayor sensibilidad a la jerarquía en comparación con Occidente, lo que lleva a una mayor evitación cuando hay una separación significativa entre las partes involucradas. [9] Esta sensibilidad se deriva de los riesgos percibidos de que un individuo de nivel inferior se exprese. [10]
En el lugar de trabajo, los gerentes a veces evitan tratar directamente los conflictos entre compañeros de trabajo simplemente separándolos. En los lugares de trabajo y otras situaciones donde no se puede cortar el contacto continuo con una persona, los trabajadores pueden evitar la confrontación por ser demasiado riesgosa o incómoda, optando en cambio por evitar tratar directamente la situación desahogándose con otros o participando en métodos pasivo-agresivos de ataque como el chisme . Los conflictos no resueltos en el lugar de trabajo se han vinculado a la falta de comunicación resultante de la confusión o la negativa a cooperar, el aumento del estrés, la reducción de la colaboración creativa y la resolución de problemas en equipo y la desconfianza. [11] Según un artículo del East Bay Business Times , algunos de los posibles resultados de los altos ejecutivos reacios al conflicto pueden incluir
Los ejecutivos de bajo rendimiento pueden sobrevivir porque el presidente no investiga ni actúa sobre las quejas de los empleados; el conflicto puede volverse maligno entre departamentos, porque no hay un criterio de desempate para forzar la resolución; y los gerentes ineficaces son transferidos de un departamento al siguiente, porque el ejecutivo superior prefiere jugar a "pasar el pavo" que cocinar el ganso. [12]
Otras investigaciones sobre la evitación de conflictos en el lugar de trabajo han revelado que su uso tiene efectos negativos significativos y que, si se reconoce, los gerentes pueden crear planes efectivos para mitigar los impactos negativos. Se ha demostrado que los empleados pasan grandes cantidades de tiempo evitando conflictos, lo que desmiente la idea de que la evitación de conflictos sea un método eficiente de gestión de conflictos. [13] La evitación puede incluso conducir a un menor perdón psicológico y un mayor agotamiento emocional. [14] La falta de civismo no se registra formalmente en la mayoría de los casos, lo que probablemente sea una razón por la que la falta de civismo tiene efectos negativos generalizados. [10] La evitación es difícil para el empleado porque lo hace consciente de las actividades del perpetrador, por lo que es difícil olvidarlo. Como resultado, es poco probable que la evitación reduzca el estrés de una relación desarticulada a largo plazo y cuando el empleado no actúa en consecuencia, es mucho más probable que el perpetrador continúe con el comportamiento, sea consciente de ello o no. [14] Por lo tanto, los expertos sugieren que la gerencia no debería esperar a que se presenten quejas formales para tomar medidas y debería establecer redes de quejas no relacionadas, como consejeros, para brindar una salida más efectiva para evitar la angustia de los empleados. [10] Los gerentes también deberían desarrollar fuertes objetivos de cooperación y capacitar proactivamente a los empleados en la gestión de conflictos, lo que promueve una gestión de conflictos más constructiva. [13]