La planificación de la sucesión es un proceso y una estrategia para la planificación del reemplazo o la transferencia de roles de liderazgo . Se utiliza para identificar y desarrollar nuevos líderes potenciales que puedan asumir roles de liderazgo cuando queden vacantes. [1] [2] La planificación de la sucesión en dictaduras , monarquías , política y relaciones internacionales se utiliza para garantizar la continuidad y prevenir la lucha por el poder . [3] [4] Dentro de las monarquías la sucesión se establece por el orden de sucesión . [3] En los negocios, la planificación de la sucesión implica el desarrollo de personas internas con potencial de gestión o liderazgo para ocupar puestos jerárquicos clave en la empresa . Es un proceso de identificación de roles críticos en una empresa y las habilidades básicas asociadas con esos roles, y luego identificar posibles candidatos internos para asumir esos roles cuando queden vacantes. [2] La planificación de la sucesión también se aplica a las empresas pequeñas y familiares (incluidas las granjas y la agricultura), donde es el proceso utilizado para la transición de la propiedad y la gestión de una empresa a la siguiente generación. [5]
La gestión eficaz de la sucesión o del grupo de talentos se ocupa de la construcción de una serie de grupos alimentadores a lo largo de todo el proceso o progresión del liderazgo. [6] Por el contrario, la planificación del reemplazo se centra estrictamente en identificar candidatos de respaldo específicos para determinados puestos de alta dirección . Se debe pensar en la retención de empleados clave y en las consecuencias que su partida puede tener en el negocio. [7]
La práctica de la planificación de la sucesión empresarial la llevan a cabo las propias organizaciones o con el apoyo de empresas especializadas en consultoría de gestión .
Fundamental para el proceso de gestión de la sucesión es una filosofía subyacente que sostiene que los mejores talentos de la corporación deben gestionarse para el bien mayor de la empresa. Merck y otras empresas sostienen que una "mentalidad de talento" debe ser parte de la cultura de liderazgo para que estas prácticas sean efectivas. [8]
Las organizaciones utilizan la planificación de la sucesión como un proceso para garantizar que los empleados sean reclutados y desarrollados para desempeñar cada función clave dentro de la empresa. A través del proceso de planificación de la sucesión, uno recluta empleados superiores, [ cita necesaria ] desarrolla sus conocimientos, habilidades y capacidades, y los prepara para avanzar o ascender a roles cada vez más desafiantes. La planificación activa de la sucesión garantiza que los empleados se desarrollen constantemente para desempeñar cada función necesaria. A medida que la organización se expande, pierde empleados clave, brinda oportunidades de promoción o aumenta las ventas, la planificación de la sucesión tiene como objetivo garantizar que se tengan empleados disponibles listos y esperando para ocupar nuevos roles. La planificación de la sucesión es uno de los procesos importantes en el proceso de liderazgo.
Según una encuesta de la Federación Canadiense de Empresas Independientes de 2006, [9] algo más de un tercio de los propietarios de empresas independientes planean abandonar su negocio en los próximos cinco años, y en los próximos diez años dos tercios de los propietarios planean abandonar su negocio. negocio. La encuesta también encontró que las pequeñas y medianas empresas (PYME) no están adecuadamente preparadas para la sucesión empresarial: sólo el 10% de los propietarios tiene un plan de sucesión formal y escrito; el 38% tiene un plan informal y no escrito; y el 52% restante no tiene ningún plan de sucesión. Una encuesta del CIBC de 2004 sugiere que la planificación de la sucesión se está convirtiendo cada vez más en una cuestión crítica. El CIBC estimó que para 2010, 1,2 billones de dólares en activos empresariales estarían a punto de cambiar de manos. [10]
Las investigaciones indican que muchas iniciativas de planificación de la sucesión no alcanzan su intención. [11] La "fuerza de banco", como se la llama comúnmente, sigue siendo un problema persistente en muchas, si no en la mayoría, de las empresas. Los estudios indican que las empresas que reportan los mayores beneficios de la planificación de la sucesión presentan una alta propiedad por parte del CEO y altos grados de compromiso entre el equipo de liderazgo más grande . [12]
Entre las empresas conocidas por sus prácticas de planificación de sucesión y desarrollo de talento ejecutivo se encuentran: General Electric , Honeywell , IBM , Marriott , Microsoft , Pepsi y Procter & Gamble .
Las investigaciones indican que tener objetivos claros es fundamental para establecer una planificación de sucesión eficaz. [12] Estos objetivos tienden a ser fundamentales para muchas o la mayoría de las empresas que tienen prácticas bien establecidas:
En otras empresas, estos objetivos adicionales pueden estar integrados en el proceso de sucesión:
Las empresas diseñan modelos elaborados para caracterizar sus prácticas de sucesión y desarrollo. La mayoría refleja una serie cíclica de actividades que incluyen estos fundamentos:
En muchas empresas, durante los últimos años, [ ¿cuándo? ] el énfasis ha pasado de la planificación de asignaciones de trabajo al desarrollo, con un enfoque mucho mayor en la gestión de experiencias clave que son fundamentales para el crecimiento de los líderes empresariales globales. [ cita necesaria ] Las empresas norteamericanas tienden a ser más activas en este sentido, seguidas de los países europeos y latinoamericanos.
PepsiCo , IBM y Nike proporcionan ejemplos actuales del llamado enfoque de "planificación de juego" para la sucesión y la gestión del talento. En estas y otras empresas, las revisiones anuales se complementan con una serie continua de debates entre los altos directivos sobre quién está preparado para asumir funciones más importantes. Se anticipan las vacantes y se preparan listas de nombres en función del mayor potencial y la preparación para los cambios laborales. Los realineamientos organizacionales se consideran ventanas de oportunidad críticas para utilizar medidas de desarrollo que sirvan al bien mayor de la empresa.
La evaluación es una práctica clave en la planificación eficaz de la sucesión. No existe una fórmula ampliamente aceptada para evaluar el potencial futuro de los líderes, pero hoy en día se siguen utilizando muchas herramientas y enfoques, que van desde pruebas cognitivas y de personalidad hasta entrevistas y simulaciones en equipo y otros métodos del Centro de Evaluación . Elliott Jaques y otros han defendido la importancia de centrar las evaluaciones estrictamente en los diferenciadores críticos del desempeño futuro. Jaques desarrolló un caso convincente para medir la capacidad de los candidatos para gestionar la complejidad, formulando una definición operativa sólida de inteligencia empresarial. [13] El perfil psicométrico del proceso cognitivo (CPP) es un ejemplo de una herramienta utilizada en la planificación de la sucesión para medir la capacidad de los candidatos para gestionar la complejidad según la definición de Jaques.
Las empresas luchan por encontrar prácticas que sean efectivas y prácticas. Está claro que los líderes que se basan en el instinto y el instinto para tomar decisiones de ascenso a menudo no son eficaces. [ cita necesaria ] Las investigaciones indican que las prácticas más válidas para la evaluación son aquellas que involucran múltiples métodos y especialmente múltiples evaluadores. [14] [ necesita una cita para verificar ] Las "reuniones de calibración" compuestas por líderes de alto nivel pueden ser bastante efectivas para juzgar una lista de líderes de alto nivel potenciales con las herramientas y la facilitación adecuadas. [ cita necesaria ]
Dado que las organizaciones enfrentan una complejidad e incertidumbre cada vez mayores en sus entornos operativos, algunos [ cuantifican ] sugieren un alejamiento de los enfoques basados en competencias. [15] En un futuro cada vez más difícil de predecir, los líderes necesitarán ver oportunidades en la volatilidad, detectar patrones en la complejidad, encontrar soluciones creativas a los problemas, tener en cuenta los objetivos estratégicos a largo plazo para la organización y la sociedad en general, y aferrarse a ellos. incertidumbre hasta el momento óptimo para tomar una decisión. [ cita necesaria ]
Los profesionales en este campo, incluidos académicos, consultores y profesionales corporativos, tienen muchas opiniones firmes sobre el tema. Las mejores prácticas son un concepto resbaladizo en este campo. Hay muchos artículos de reflexión sobre el tema que los lectores pueden [¿ investigación original? ] consideran valiosos, como "Debunking 10 Top Talent Management Myths", Talent Management Magazine , Doris Sims, diciembre de 2009. Los escritos basados en investigaciones son más difíciles de encontrar. El Consejo de Liderazgo Corporativo, el Instituto de Mejores Prácticas (BPI) y el Centro de Liderazgo Creativo, así como la Sociedad de Planificación de Recursos Humanos, son fuentes de algunos materiales eficaces basados en investigaciones.
A lo largo de los años, [ ¿cuándo? ] Las organizaciones han cambiado su enfoque en la planificación de la sucesión. Lo que solía ser un proceso rígido y confidencial de selección de ejecutivos para ser sucesores de la empresa ahora se está convirtiendo en una práctica más fluida y transparente que identifica líderes de alto potencial e incorpora programas de desarrollo que los preparan para puestos altos. [16] A partir de 2017, [actualizar]las corporaciones consideran la planificación de la sucesión como parte de una estrategia holística llamada "gestión del talento". [ cita necesaria ] Según la empresa PEMCO, "la gestión del talento se define como las actividades y procesos a lo largo del ciclo de vida del empleado: reclutamiento y contratación, incorporación , capacitación, desarrollo profesional, gestión del desempeño, planificación de la fuerza laboral , desarrollo del liderazgo, desarrollo profesional, transversal -asignaciones de trabajo funcionales, planificación de sucesión y proceso de salida de empleados". [16] Al gestionar el talento interno, las empresas deben "saber si las personas adecuadas están avanzando al ritmo adecuado hacia los puestos adecuados en el momento adecuado". [17] Una estrategia eficaz de planificación de la sucesión, junto con sólidos programas de desarrollo profesional, ayudarán a pintar un futuro más prometedor para los empleados. [ cita necesaria ]
Un cuerpo sustancial de literatura analiza la planificación de la sucesión. El primer libro que abordó plenamente el tema fue "Executive Continuity" de Walter Mahler. Mahler fue responsable en la década de 1970 de ayudar a dar forma al proceso de sucesión de General Electric, que se convirtió en el estándar de oro de la práctica corporativa. Mahler, que estuvo fuertemente influenciado por Peter Drucker , escribió otros tres libros sobre el tema de la sucesión, todos ellos agotados. Sus colegas, Steve Drotter y Greg Kesler, [12] así como otros, ampliaron el trabajo de Mahler en sus escritos. Cabe destacar "The Leadership Pipeline: Cómo construir una empresa impulsada por el liderazgo", de Charan, Drotter y Noel. [6] [ necesita cita para verificar ] Una nueva colección de materiales editada, editada por Marshall Goldsmith, describe muchos ejemplos contemporáneos en grandes empresas. [18]
La mayoría de las grandes corporaciones asignan un propietario de proceso para la gestión del talento y la sucesión. Los recursos para el trabajo varían ampliamente: desde un número de consultores internos altamente dedicados hasta un apoyo profesional limitado integrado en las funciones de los generalistas de recursos humanos . A menudo estos recursos de personal están separados de las funciones de contratación o dotación de personal externo. A partir de 2017 [actualizar]algunas empresas buscan integrar personal interno y externo. Otros se inclinan más por integrar la gestión de la sucesión con el proceso de gestión del desempeño para simplificar el trabajo de los superiores directos.
Es necesario realizar una preparación previa para la sustitución de un director general en las empresas familiares. [ cita necesaria ] El papel de los asesores es importante ya que ayudan con la transición de liderazgo entre los líderes de la generación actual y los sucesores. [ cita necesaria ] Los asesores ayudan a las empresas familiares a establecer sus propias habilidades de liderazgo. Este proceso es relativamente largo si los sucesores quieren ser aceptados por todos los empleados. Necesitan asumir gradualmente puestos directivos más altos para ser respetados. Durante este proceso, se pide a los sucesores que desarrollen diferentes habilidades como el liderazgo. Aquí es donde el papel de los asesores ejemplifica plenamente su importancia. Es cuando el puesto directivo se comparte entre el líder de primera generación, el de segunda y los asesores. Un asesor ayuda con la comunicación porque los factores emocionales entre los miembros de la familia pueden afectar negativamente a la empresa. Los asesores ayudan a gestionar todo durante un período de tiempo predeterminado y hacen que el proceso de sucesión sea menos doloroso y lleno de acontecimientos para todos. En estos casos, un liderazgo interino suele ser lo mejor para la empresa. Los empleados pueden acostumbrarse a los cambios mientras conocen al futuro director general. [19] [20]
Con la proliferación global de PYME, los problemas de sucesión y continuidad empresarial se han vuelto cada vez más comunes. Cuando el propietario de una empresa queda incapacitado o fallece, a menudo es necesario cerrar una empresa que de otro modo sería saludable. O, en muchos casos, los sucesores heredan una empresa próspera, que se ve obligada a declararse en quiebra debido a la falta de liquidez disponible para pagar impuestos sobre sucesiones y otros impuestos. Una planificación adecuada ayuda a evitar muchos de los problemas asociados con la sucesión y transferencia de propiedad.
La planificación de salida empresarial es un conjunto de conocimientos que comenzó a desarrollarse en los Estados Unidos hacia finales del siglo XX [ cita requerida ] y ahora se está extendiendo a nivel mundial. Un ejercicio de Business Exit Planning comienza cuando los accionistas de una empresa definen sus objetivos con respecto a una eventual salida y luego ejecutan su plan, como sugiere la siguiente definición:
La planificación de salida empresarial es el proceso de definir explícitamente objetivos relacionados con la salida para los propietarios de una empresa, seguido del diseño de una estrategia integral y una hoja de ruta que tiene en cuenta todos los aspectos personales, comerciales, financieros, legales y fiscales. de lograr esos objetivos, generalmente en el contexto de la planificación de la sucesión del liderazgo y la continuidad de una empresa. Los objetivos pueden incluir maximizar (o establecer una meta para) los ingresos, minimizar el riesgo, cerrar una transacción rápidamente o seleccionar un inversor que garantice que el negocio prospere. La estrategia también debería tener en cuenta contingencias como la enfermedad o la muerte. [21]
Se deben tener en cuenta todos los aspectos personales, financieros y comerciales. Este también es un buen momento para planificar una transferencia eficiente desde el punto de vista de los posibles impuestos sobre el patrimonio, impuestos sobre las ganancias de capital u otros impuestos aplicables.
La venta de un negocio no es la única forma de salida. Las formas de salida también pueden incluir oferta pública inicial , compra de la empresa por parte de la dirección, traspaso de la empresa a familiares más cercanos o incluso quiebra. La incorporación de socios financieros o estratégicos financieros también puede considerarse una forma de salida, en la medida en que pueda ayudar a asegurar la sucesión y la supervivencia de la empresa.
En los países desarrollados, la llamada ola demográfica de los " baby boomers " está llegando a una etapa en la que es necesario considerar seriamente su salida. Por lo tanto, se espera que la importancia de la planificación de salida empresarial aumente aún más en los próximos años.
La sucesión de las pequeñas empresas tiende a centrarse en cómo una empresa seguirá funcionando una vez que su fundador o su equipo de liderazgo inicial se jubile o abandone la empresa. Si bien las pequeñas empresas en general fracasan a menudo después de la salida de su equipo de liderazgo inicial, la planificación de la sucesión puede mejorar significativamente las posibilidades de continuación de una empresa. [22]
En el contexto de la planificación de la sucesión, cuando una pequeña empresa es propiedad de un grupo de gerentes o socios, se debe pensar en la transición de la empresa a los socios, cómo se gestionará la salida de una empresa y cómo se gestionarán las acciones o los intereses de propiedad. se valorará a efectos de venta o compra.
Cuando la sucesión ocurre dentro de la jerarquía de una empresa, los planes de sucesión deben considerar los problemas que puedan surgir relacionados con la retención del sucesor previsto, la posibilidad de celos por parte de otros empleados y cómo responderán otros empleados cuando sepan del plan de sucesión. Es probable que surjan problemas adicionales si la sucesión es para un miembro de la familia, [23] particularmente si más de un hijo del propietario administrador trabaja para la empresa o si los hermanos que no trabajan para la empresa obtendrán acciones sin haber invertido tiempo y energía. en el negocio.
Las pequeñas empresas y quizás especialmente las empresas familiares se benefician de la creación de un proceso de sucesión disciplinado, que involucre,
No se debe apresurar ninguna parte del proceso, ya que se espera que el proceso de integración demore aproximadamente dos años. [22]