Blue Ocean Strategy es un libro publicado en 2004 escrito por W. Chan Kim y Renée Mauborgne , profesores del INSEAD , [1] y el nombre de la teoría del marketing que se detalla en el libro.
Afirman que estos movimientos estratégicos crean un salto de valor para la empresa, sus compradores y sus empleados, al tiempo que desbloquean nueva demanda y hacen que la competencia sea irrelevante. El libro presenta marcos analíticos y herramientas para fomentar la capacidad de una organización para crear y capturar sistemáticamente "océanos azules", nuevas áreas de mercado inexploradas. [2] En 2015 se publicó una edición ampliada del libro, mientras que dos secuelas tituladas Blue Ocean Shift y Beyond Disruption [3] se publicaron en 2017 y 2023, respectivamente.
El libro se divide en tres partes: [2]
En el libro, los autores llaman la atención de sus lectores hacia la correlación de historias de éxito entre industrias y la formulación de estrategias que proporcionen una base sólida para crear un éxito no convencional, una estrategia denominada "estrategia del océano azul". A diferencia de la "estrategia del océano rojo", el enfoque convencional de los negocios para vencer a la competencia derivada de la organización militar, la "estrategia del océano azul" intenta alinear la innovación con las posiciones de utilidad, precio y costo. El libro se burla del fenómeno de la elección convencional entre diferenciación de producto/servicio y costos más bajos, sino que sugiere que tanto la diferenciación como los costos más bajos se pueden lograr simultáneamente.
Los autores preguntan a los lectores "¿Cuál es la mejor unidad de análisis del crecimiento rentable? ¿Empresa? ¿Industria?" – una cuestión fundamental sin la cual no vale la pena ninguna estrategia de crecimiento rentable. Los autores justifican con ideas originales y prácticas que ni la empresa ni la industria son la mejor unidad de análisis del crecimiento rentable; más bien es el movimiento estratégico el que crea un "océano azul" y un alto rendimiento sostenido. El libro examina la experiencia de empresas en áreas tan diversas como relojes, vino, cemento, computadoras, automóviles, textiles, cafeteras, aerolíneas, minoristas e incluso el circo, para responder a esta pregunta fundamental y se basa en el argumento sobre la "innovación de valor". " siendo la piedra angular de una estrategia de océano azul. La innovación en valor es necesariamente la alineación de la innovación con las posiciones de utilidad, precio y costo. Esto crea un espacio de mercado indiscutido y hace que la competencia sea irrelevante. Los nuevos capítulos de la edición ampliada del libro abordan las cuestiones de cómo desarrollar y alinear las tres propuestas estratégicas de valor, ganancias y personas, cómo sostener y renovar la estrategia del océano azul tanto a nivel empresarial como corporativo, y cómo evitar las trampas del océano rojo que mantienen a las organizaciones ancladas en el espacio de mercado existente incluso cuando intentan crear un nuevo espacio de mercado. [8] La siguiente sección analiza en detalle el concepto detrás del libro.
La metáfora de los océanos rojos y azules describe el universo del mercado.
Los océanos rojos representan todas las industrias que existen hoy en día: el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, los límites de la industria están definidos y aceptados y se conocen las reglas del juego competitivo. Aquí las empresas intentan superar a sus rivales para captar una mayor proporción de la demanda de productos o servicios. A medida que el espacio del mercado se llena, las perspectivas de ganancias y crecimiento se reducen. Los productos se convierten en mercancías o nichos , y la competencia despiadada vuelve el océano sangriento; de ahí el término "océanos rojos". [9]
Los océanos azules, por el contrario, denotan todas las industrias que hoy no existen: el espacio de mercado desconocido, no contaminado por la competencia. En los océanos azules, la demanda se crea en lugar de disputarse. Existen amplias oportunidades de crecimiento que sean a la vez rentables y rápidos. En los océanos azules, la competencia es irrelevante porque las reglas del juego están esperando a ser establecidas. El océano azul es una analogía para describir el potencial más amplio y profundo del espacio de mercado que aún no se ha explorado. [9]
La piedra angular de la estrategia del océano azul es la "innovación en valor", un concepto originalmente esbozado en el artículo de Kim & Mauborgne de 1997 "Innovación en valor: la lógica estratégica del alto crecimiento". [10] La innovación en valor es la búsqueda simultánea de diferenciación y bajo costo, creando valor tanto para el comprador, la empresa y sus empleados, abriendo así un espacio de mercado nuevo e indiscutible. El objetivo de la innovación en valor, tal como se expresa en el artículo, no es competir, sino hacer que la competencia sea irrelevante cambiando el campo de juego de la estrategia. El movimiento estratégico debe aumentar y crear valor para el mercado, al mismo tiempo que reduce o elimina características o servicios que son menos valorados por el mercado actual o futuro. El Marco de las Cuatro Acciones se utiliza para ayudar a crear innovación de valor y romper el equilibrio entre valor y costo. La innovación en valor desafía la idea de Michael Porter de que las empresas exitosas son proveedores de bajo costo o actores de nicho. En cambio, la estrategia del océano azul propone encontrar valor que cruce la segmentación del mercado convencional y ofrezca valor y menor costo. El educador Charles WL Hill propuso una idea similar en 1988 y afirmó que el modelo de Porter era defectuoso porque la diferenciación puede ser un medio para que las empresas logren bajos costos. Propuso que podría ser necesaria una combinación de diferenciación y bajo costo para que las empresas logren una ventaja competitiva sostenible.
Muchos otros han propuesto estrategias similares. Por ejemplo, los educadores suecos Jonas Ridderstråle y Kjell Nordström en su libro Funky Business de 1999 siguen una línea de razonamiento similar. Por ejemplo, los "factores en competencia" en la estrategia del océano azul son similares a la definición de "dimensiones finitas e infinitas" en Funky Business . Así como la estrategia del océano azul afirma que una estrategia del océano rojo no garantiza el éxito, Funky Business explicó que "la estrategia competitiva es el camino a ninguna parte". Funky Business sostiene que las empresas necesitan crear "estrategias sensacionales". Al igual que la estrategia del océano azul, según Ridderstråle y Nordström, una estrategia sensacional consiste en "jugar un juego diferente". Ridderstråle y Nordström afirman también que el objetivo de las empresas es crear monopolios temporales. Kim y Mauborgne explican que el objetivo de las empresas es crear océanos azules, que con el tiempo se volverán rojos. Esta es la misma idea expresada en forma de analogía. Ridderstråle y Nordström también afirmaron en 1999 que "en la década de 1990, de lento crecimiento, el exceso de capacidad es la norma en la mayoría de las empresas". Kim y Mauborgne afirman que la estrategia del océano azul tiene sentido en un mundo donde la oferta supera la demanda.
Kim y Mauborgne sostienen que si bien las estrategias tradicionales basadas en la competencia (estrategias del océano rojo) son necesarias, no son suficientes para mantener un alto desempeño. Las empresas necesitan ir más allá de competir. Para aprovechar nuevas oportunidades de ganancias y crecimiento, también necesitan crear océanos azules. Los autores sostienen que las estrategias basadas en la competencia suponen que las condiciones estructurales de una industria están dadas y que las empresas se ven obligadas a competir dentro de ellas, una suposición basada en lo que los académicos llaman la visión estructuralista o determinismo ambiental. Para mantenerse en el mercado, quienes practican la estrategia del océano rojo se centran en crear ventajas sobre la competencia, generalmente evaluando lo que hacen los competidores y esforzándose por hacerlo mejor. Aquí, captar una mayor porción del mercado se considera un juego de suma cero en el que las ganancias de una empresa se logran a costa de la pérdida de otra. Por lo tanto, la competencia, el lado de la oferta de la ecuación, se convierte en la variable definitoria de la estrategia. Aquí, el costo y el valor se consideran compensaciones y una empresa elige un costo distintivo o una posición de diferenciación. Como el nivel total de ganancias de la industria también está determinado por factores estructurales, las empresas buscan principalmente capturar y redistribuir riqueza en lugar de crear riqueza. Se centran en dividir el océano rojo, donde el crecimiento es cada vez más limitado.
La estrategia del océano azul, por otra parte, se basa en la visión de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dadas y pueden ser reconstruidas por las acciones y creencias de los actores de la industria. Esto es lo que los autores llaman la visión reconstruccionista . Suponiendo que la estructura y los límites del mercado existen sólo en la mente de los administradores, los profesionales que sostienen este punto de vista no permiten que las estructuras de mercado existentes limiten su pensamiento. Para ellos, existe una demanda adicional, en gran medida sin explotar. El quid del problema es cómo crearlo. Esto, a su vez, requiere un cambio de atención de la oferta a la demanda, de un enfoque en la competencia a un enfoque en la innovación de valor , es decir, la creación de valor innovador para desbloquear nueva demanda. Esto se logra mediante la búsqueda simultánea de diferenciación y bajo costo. A medida que la estructura del mercado cambia al romper el equilibrio entre valor y costo, también cambian las reglas del juego. Por lo tanto, la competencia en el viejo juego se vuelve irrelevante. Al expandir el lado de la demanda de la economía, se crea nueva riqueza. Por lo tanto, esta estrategia permite a las empresas jugar en gran medida un juego de suma distinta de cero, con altas posibilidades de rentabilidad.
El concepto se desarrolló inicialmente en los años 90, cuando W. Chan Kim participaba en un proyecto de consultoría para Philips, dirigido por el experto en gestión CK Prahalad . Trabajando con consultores del Grupo Mac (una empresa de consultoría que luego fue comprada por Capgemini ), desarrolló herramientas estratégicas que llevaron a la publicación de una serie de artículos en Harvard Business Review, y luego, en 2005, del libro Blue Ocean Strategy . [11]
La consola de videojuegos Wii de Nintendo , lanzada por primera vez en 2006, ha sido a menudo considerada un ejemplo del concepto de océano azul. En lugar de intentar competir con el alto rendimiento y la potencia computacional de las consolas de Sony y Microsoft, Nintendo diseñó el hardware de la Wii para centrarse en una jugabilidad innovadora, incorporando el uso de controles de movimiento atípicos de los videojuegos. Estos cambios trajeron nuevas ideas de juego al sistema y redujeron el costo de la consola en comparación con sus competidores. Como resultado, la Wii vendió más de 100 millones de unidades a lo largo de su vida, superando con creces a sus competidores. [12] [13]
Desde que se publicó Estrategia del Océano Azul en 2005, se ha traducido a 43 idiomas y se han vendido más de 3,5 millones de copias. El libro fue nombrado bestseller por el Wall Street Journal, BusinessWeek y Amazon.com. [14] [15] [16] [17] Fue seleccionado como uno de los “Mejores libros de 2005” por la revista Fast Company, ganó el premio “Mejor libro de negocios de 2005” en la Feria del Libro de Frankfurt y logró el libro más vendido. del estado de la década por 800-CEO-READ (2000-2010). [18] [19] [20] La revista Strategy+Business lo seleccionó como el libro de estrategia número uno de 2005. [21]
En 2009, Estrategia del Océano Azul fue seleccionado por el China Daily y el Instituto de Investigación de China como uno de los 40 libros más influyentes de la Historia de la República Popular China (1949-2009), junto con ″La riqueza de las naciones″ de Adam Smith bajo la categoría de ″Economía y Finanzas″. [22] [23] En 2010, el grupo polaco ThinkTank seleccionó Blue Ocean Strategy como uno de los 20 libros principales que han dado forma a los líderes polacos. [24] Blue Ocean Strategy ganó el Premio de Estrategia Thinkers50 2011 al Mejor Libro de Negocios de la década y, ese mismo año, fue presentado en el Salón de la Fama del Liderazgo de Fast Company. [25] [26] [27] En 2013, el libro recibió el premio GoodBooks en la categoría Gestión del Instituto Vietnamita de Investigación sobre el Desarrollo de la Educación (IRED), fue seleccionado como uno de los 15 mejores libros de negocios de la última década en Rusia por la revista Kommersant.ru y seleccionado como uno de los tres mejores libros de gestión de Japón por Diamond Harvard Business Review. [28] [29] [30]
El Wall Street Journal recomienda la estrategia del Océano Azul para los altos directivos. [31] Forbes la llama una de las diez tendencias empresariales para 2013 y sostiene que "las estrategias del océano azul son más influyentes que nunca". [32] [33] BusinessWeek dice que " La estrategia del Océano Azul hará que uno se pregunte por qué las empresas necesitan tanta persuasión para mantenerse alejadas de aguas infestadas de tiburones". [34] The Business Strategy Review dijo que el libro "desafía todo lo que sabías sobre estrategia", y el Business Times llamó a las empresas a "adoptar una estrategia de océano azul para mantenerse a la vanguardia". [35] [36] La revista Marketplace recomienda Blue Ocean Strategy como un libro que "debes leer". [37] Además, el libro ha recibido muchas críticas positivas de varias publicaciones que incluyen Chicago Tribune, Daily Herald, Credit Union Journal, Vancouver Sun, Association Meetings, Strategy & Leadership y Business First, entre muchas otras. [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44]
Si bien Kim y Mauborgne proponen enfoques para encontrar un espacio de mercado sin competencia, en la actualidad hay pocas historias exitosas de empresas que hayan aplicado activamente sus teorías. Una historia de éxito que sí existe es la de Nintendo , que aplicó la estrategia del océano azul a Nintendo DS , Wii y Nintendo Switch . [45] [46] [47]
Sin embargo, con solo un estudio de caso, este vacío en sus datos persiste a pesar de la publicación de conceptos de innovación de valor que datan de 1997. Por lo tanto, una pregunta crítica es si este libro y sus ideas relacionadas son descriptivos en lugar de prescriptivos. [48] Los autores presentan muchos ejemplos de innovaciones exitosas y luego las explican desde su perspectiva del Océano Azul, esencialmente interpretando el éxito a través de sus lentes. [49]
El proceso de investigación seguido por los autores ha sido criticado por varios motivos. [49] Las críticas incluyen afirmaciones de que no se utilizó ningún grupo de control , que no hay forma de saber cuántas empresas que utilizaron una estrategia de océano azul fracasaron y que, por lo tanto, la teoría es infalsificable , que no se siguió un proceso deductivo y que los ejemplos en el libro fueron seleccionados para "contar una historia ganadora". [ cita necesaria ] Mientras tanto, se han publicado varios intentos de validaciones empíricas y extensiones conceptuales de la estrategia del océano azul. [50] [51] [52]
La estrategia del Océano Azul se basa en la idea de que las empresas pueden reestructurar los límites del mercado y, sin embargo, carece de parámetros claros para determinar qué constituyen los límites de cada mercado. [53] Por ejemplo, las investigaciones muestran que los límites del mercado son porosos y se crean y rehacen continuamente a través del trabajo de límites . [53]
Además, la estrategia del océano azul no puede identificarse como una verdadera causa del éxito. Los autores citan las estrategias utilizadas por el comisionado Bratton de la policía de Nueva York como un ejemplo clave de Océano Azul aplicado en el sector público. Definieron este éxito como una caída significativa de la delincuencia en la ciudad de Nueva York después de que Bratton asumió el cargo en 1994. Muchos científicos sociales no estarían de acuerdo con que fueron las políticas de Bratton las que condujeron a la reducción de la delincuencia: más bien, la ciudad era simplemente parte de una tendencia a nivel nacional. en la disminución de la delincuencia. [ cita necesaria ]
La marca y la comunicación se dan por sentado y no representan la clave del éxito. Kim y Maubourgne dan por sentado el marketing de una innovación de valor, asumiendo que el éxito del marketing será algo natural. [48]
Se argumenta que más que una teoría, la estrategia del océano azul es un intento extremadamente exitoso de marcar un conjunto de conceptos y marcos ya existentes con una idea altamente "pegajosa". [54] La analogía del océano azul/océano rojo es una metáfora poderosa y memorable, que es responsable de su popularidad. Esta metáfora puede ser lo suficientemente poderosa como para estimular a las personas a actuar. Sin embargo , los conceptos detrás de la Estrategia del Océano Azul (como los factores competitivos, el ciclo del consumo , los no clientes, etc.) no son nuevos. Muchas de estas herramientas también son utilizadas por los profesionales de Six Sigma y propuestas por otros teóricos de la gestión . [ cita necesaria ]
Muchos de los conceptos clave del libro fueron tratados previamente en Competing For The Future de Gary Hamel y CK Prahalad , que se publicó en 1996. [55] Los autores alentaron a los gerentes a delimitar nuevos espacios de marketing, al que denominaron espacios en blanco , para poder "crear y dominar oportunidades emergentes". [55] [56]