En microeconomía , las deseconomías de escala son las desventajas de costos que acumulan los actores económicos debido a un aumento en el tamaño de la organización o en la producción, lo que resulta en la producción de bienes y servicios a mayores costos por unidad . El concepto de deseconomías de escala es lo opuesto a economías de escala . En los negocios, las deseconomías de escala [1] son las características que conducen a un aumento en los costos promedio a medida que una empresa crece más allá de cierto tamaño.
Idealmente, todos los empleados de una empresa tendrían comunicación personalizada entre sí para saber exactamente qué están haciendo los demás trabajadores. Una empresa con un solo trabajador no requiere ninguna comunicación entre empleados. Una empresa con dos trabajadores requiere un canal de comunicación, directamente entre esos dos trabajadores. Una empresa con tres trabajadores requiere tres canales de comunicación entre los empleados (entre los empleados A y B, B y C y A y C). A continuación se muestra una tabla de canales de comunicación uno a uno necesarios:
El gráfico de todos los canales uno a uno es un gráfico completo .
El número de canales de comunicación uno a uno crece más rápidamente que el número de trabajadores, aumentando así el tiempo y los costos de comunicación. En algún momento, las comunicaciones uno a uno entre todos los trabajadores se vuelven poco prácticas; por lo tanto, sólo ciertos grupos de empleados se comunicarán entre sí (por ejemplo, dentro de departamentos o dentro de ubicaciones geográficas). Esto reduce, pero no detiene, el aumento de los costos unitarios; y además la organización incurrirá en algunas ineficiencias debido al reducido nivel de comunicación.
Una organización con una sola persona no puede tener duplicación de esfuerzos entre los empleados. Si hay dos empleados, podría haber cierta duplicación de esfuerzos, pero es probable que sea menor, ya que cada uno de los dos generalmente sabrá en qué está trabajando el otro. Cuando las organizaciones crecen hasta tener miles de trabajadores, es inevitable que alguien, o incluso un equipo, asuma una función que ya está a cargo de otra persona o equipo. En términos coloquiales, esto se describe como "una mano no sabe lo que hace la otra". General Motors , por ejemplo, desarrolló dos sistemas CAD/CAM internos : CADANCE fue diseñado por el personal de diseño de GM, mientras que Fisher Graphics fue creado por la antigua división Fisher Body. Posteriormente, estos sistemas similares tuvieron que combinarse en un único sistema de gráficos corporativo, CGS, con un gran coste. Una empresa más pequeña no habría tenido el dinero para permitir desarrollos paralelos tan costosos, ni la falta de comunicación y cooperación que precipitó este evento. Además de CGS, GM también utilizó CADAM , UNIGRAPHICS, CATIA y otros sistemas CAD/CAM disponibles en el mercado, lo que aumentó el costo de traducir diseños de un sistema a otro. Este esfuerzo eventualmente se volvió tan inmanejable que adquirieron (y luego vendieron) Electronic Data Systems (EDS) en un esfuerzo por controlar la situación. Las empresas más pequeñas suelen elegir un único sistema CAD/CAM disponible en el mercado, sin necesidad de combinar o traducir entre sistemas. [ cita necesaria ]
La " política de oficina " es un comportamiento de gestión que un gerente sabe que va en contra de los mejores intereses de la empresa, pero que redunda en su interés personal. Por ejemplo, un gerente podría promover intencionalmente a un trabajador incompetente, sabiendo que el trabajador nunca podrá competir por el puesto de gerente. Este tipo de comportamiento sólo tiene sentido en una empresa con múltiples niveles de gestión. Cuantos más niveles haya, más posibilidades habrá de que se produzca este comportamiento. En una empresa pequeña, tal comportamiento podría provocar la quiebra de la empresa y, por tanto, costarle el puesto al directivo, por lo que no tomaría esa decisión. En una empresa grande, un solo gerente no tendría mucho efecto en la salud general de la empresa, por lo que estas "políticas de oficina" benefician a los gerentes individuales.
A medida que una organización aumenta de tamaño, se vuelve costoso mantener el control de un imperio corporativo en expansión, y esto a menudo resulta en burocracia a medida que los ejecutivos implementan más y más niveles de gestión. A medida que las empresas aumentan de tamaño, los administradores inicialmente proporcionarán un beneficio neto a la empresa y aumentarán la productividad; sin embargo, a medida que una empresa crece y cubre un área geográfica más grande y/o emplea a más personas, surge un problema de principal-agente que conduce a una menor productividad. Para contrarrestar esto, los ejecutivos introducen estándares y controles para mantener la productividad, y esto requiere la contratación de más gerentes para aplicar estos estándares y controles, por lo que la proporción entre la clase gerencial y la clase trabajadora comienza a inclinarse hacia la clase gerencial y la empresa se vuelve "de alto nivel". pesado". Sin embargo, estos gerentes adicionales no están generando resultados adicionales: están dedicando su tiempo a implementar normas y llevar a cabo una supervisión que es innecesaria en empresas más pequeñas, por lo que el costo por unidad ha aumentado.
Las emergencias globales, como la COVID-19 en 2020, pueden alterar fácilmente las cadenas de suministro. Esta disrupción tiene una mayor probabilidad de afectar a las grandes organizaciones [ cita necesaria ] , especialmente cuando solo hay unos pocos proveedores grandes. Las organizaciones más pequeñas con redes de suministro locales sólidas pueden gestionar los shocks de la cadena de suministro porque cualquier shock localizado tiene un efecto menor en el ecosistema general.
Estos no siempre aumentan el costo por unidad, pero sí reducen la capacidad de una empresa grande para competir.
Una empresa pequeña sólo compite con otras empresas, pero las empresas más grandes frecuentemente descubren que sus propios productos compiten entre sí. Un Buick tenía las mismas probabilidades de robar clientes de otra marca de GM , como un Oldsmobile , como de otras compañías. Esto puede ayudar a explicar por qué se discontinuó Oldsmobiles después de 2004. Esta autocompetencia desperdicia recursos que deberían usarse para competir con otras empresas.
Si una sola persona hace y vende donas y decide probar el sabor a jalapeño, probablemente sabrá el mismo día si su decisión fue buena o no, según la reacción de los clientes. Quien toma decisiones en una gran empresa que fabrica donas puede no saber durante muchos meses si los consumidores aceptan o rechazan esa decisión, especialmente si su equipo de investigación o marketing no responde de manera oportuna. En ese momento, es muy posible que quienes toman las decisiones se hayan trasladado a otra división o empresa y, por lo tanto, no vean consecuencias de su decisión. Esta falta de consecuencias puede conducir a malas decisiones y provocar una curva de coste medio con pendiente ascendente.
En el ejemplo inverso, la empresa más pequeña sabrá inmediatamente si la gente empieza a solicitar otros productos y podrá responder al día siguiente. Una gran empresa necesitaría investigar, crear una línea de montaje, determinar qué cadenas de distribución utilizar, planificar una campaña publicitaria, etc., antes de poder realizar cambios. En ese momento, es posible que los competidores más pequeños se hayan apoderado de ese nicho de mercado.
Esto se definirá como la actitud de "siempre lo hemos hecho así, así que no hay necesidad de cambiar nunca" (ver apelación a la tradición ). Es mucho más probable que una empresa antigua y exitosa tenga esta actitud que una nueva y con dificultades. Si bien "cambiar por cambiar" es contraproducente, negarse a considerar el cambio, incluso cuando esté indicado, también es tóxico para una empresa, ya que los cambios en la industria y las condiciones del mercado inevitablemente exigirán cambios en la empresa para seguir teniendo éxito. Un ejemplo es el retraso de Polaroid Corporation en pasar a la imagen digital, que afectó negativamente a la empresa y, en última instancia, la llevó a la quiebra.
Esta oposición es en gran medida función del tamaño de la empresa. El comportamiento de Microsoft , que habría sido ignorado por una empresa más pequeña, fue visto como una amenaza anticompetitiva y monopolística, debido al tamaño de Microsoft, lo que provocó demandas gubernamentales.
Una pequeña empresa con sólo una participación de mercado del 1% podría duplicar con relativa facilidad su participación de mercado y, por ende, sus ingresos, en un año. Una gran empresa con una cuota de mercado del 50% tendrá dificultades para lograrlo.
Un fondo de inversión pequeño puede potencialmente generar un mayor rendimiento porque puede concentrar sus inversiones en un pequeño número de buenas oportunidades sin aumentar el precio de compra cuando compran, y luego venderlas sin reducir el precio de venta cuando venden. Por el contrario, un gran fondo de inversión debe distribuir sus inversiones entre tantos valores que sus resultados tiendan a seguir los del mercado en su conjunto. A medida que crezca el tamaño del mercado controlado, los resultados se acercarán más al promedio del mercado.
Una empresa que depende en gran medida de un suministro de recursos de un tamaño fijo o relativamente fijo tendrá problemas para aumentar la producción. Por ejemplo, una empresa maderera no puede aumentar la producción por encima de la tasa de aprovechamiento sostenible de su tierra (aunque aún puede aumentar la producción adquiriendo más tierra). De manera similar, las empresas de servicios están limitadas por la mano de obra disponible (y por lo tanto tienden a concentrarse en áreas metropolitanas grandes y densamente pobladas); Las profesiones STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) son ejemplos citados con frecuencia.
Las empresas más grandes tienen una reputación que mantener y, como resultado, pueden imponer más restricciones a los empleados, limitando su eficiencia. Esto se verá amplificado en una industria regulada, donde una empresa que pierda su licencia sería un evento extremadamente grave.
Las grandes empresas también tienden a ser antiguas y estar en mercados maduros. Ambos tienen implicaciones negativas para el crecimiento futuro. Las empresas antiguas tienden a tener una gran base de jubilados, con altos costos asociados de pensiones y salud, y también tienden a estar sindicalizadas , con salarios y derechos laborales más altos asociados (menor productividad) [ cita requerida ] . Los mercados maduros tienden a ofrecer sólo el potencial de un crecimiento pequeño e incremental. (Todo el mundo podría salir a comprar un nuevo invento el año que viene, pero es poco probable que todos compren coches el año que viene, puesto que la mayoría de la gente ya los tiene.)
Si bien las deseconomías de escala suelen asociarse con grandes empresas maduras, se han observado problemas similares en la fase de crecimiento de las pequeñas y medianas empresas manufactureras. Mclean [2] ha observado que esto puede ocurrir una vez que la fuerza laboral supera los 20 empleados. En este punto, la complejidad del negocio crece más rápidamente que los ingresos. La empresa experimenta una caída de la productividad, lo que genera un aumento de los costos variables junto con un rápido aumento de los gastos generales. [3]
Las soluciones a las deseconomías de escala para las grandes empresas pueden implicar dividir la empresa en organizaciones más pequeñas. Esto puede ocurrir por defecto, cuando la empresa atraviesa dificultades financieras, vende sus divisiones rentables y cierra el resto; o puede suceder de forma proactiva, si la dirección está dispuesta.
Para evitar los efectos negativos de las deseconomías de escala, una empresa debe atenerse al costo de producción promedio más bajo y tratar de reconocer cualquier deseconomía de escala externa. Además, al alcanzar el costo promedio más bajo, una empresa debe expandirse a otros países para aumentar la demanda de sus productos, o buscar nuevos mercados o producir nuevos productos que no compitan con sus productos originales. Sin embargo, ninguna de estas acciones eliminará necesariamente los problemas de comunicación y gestión que a menudo se asocian con las grandes organizaciones.
Un análisis sistemático y un rediseño de los procesos de negocio , con el fin de reducir la complejidad, pueden contrarrestar las deseconomías de escala. (Por supuesto, esta fase de análisis y modernización en sí misma puede ser, y suele ser, una deseconomía que lleva a la contratación de nuevo personal y a la inversión en nuevos sistemas competitivos.) Esto conduce a una mayor productividad. Unos sistemas de gestión mejorados y un control más eficaz de la mano de obra y las operaciones pueden reducir los gastos generales.
Volviendo al ejemplo de la gran empresa de donas, a cada establecimiento minorista se le podría permitir operar de manera relativamente autónoma desde la sede de la empresa.
Por ejemplo, la dirección local puede decidir sobre los siguientes factores en lugar de depender de la dirección central:
Si bien una empresa única, grande y controlada centralmente puede tener una mayor capacidad para innovar y desarrollar o comercializar nuevos productos de manera más efectiva que cuando sus recursos están divididos, puede carecer de la flexibilidad para ofrecer personalizaciones individuales. Permitir que los diferentes puntos de venta minorista tomen decisiones independientemente de la gestión central puede permitirles satisfacer las demandas de los consumidores locales de forma más eficiente.
Además, si los empleados poseen una parte del negocio local, los empleados también tendrán un mayor interés en su éxito.
Tenga en cuenta que todos estos cambios probablemente resultarán en una reducción sustancial del personal de la sede corporativa y otro personal de apoyo. Por esta razón, muchas empresas retrasan dicha reorganización hasta que sea demasiado tarde para que sea efectiva. Sin embargo, toda la empresa incurre en riesgos reputacionales y legales derivados de cada unidad.
La validez empírica de las deseconomías de escala como regla general ha sido criticada en los últimos años, tras la creciente concentración de corporaciones transnacionales a nivel global. El economista de Cambridge Peter Nolan calculó que en casi todos los sectores de producción global, las corporaciones transnacionales se habían fusionado y concentrado desde la década de 1980 en lugar de sucumbir a las deseconomías de escala, lo que llevó a una importante concentración del poder de mercado y a una competencia oligopólica a nivel global. [4] Esta crítica sugiere que las preocupaciones anteriores sobre las deseconomías de escala, expresadas por ejemplo por Alfred Marshall, son cada vez más inválidas, ya que las mejoras en las cadenas de suministro globales, la tecnología de la comunicación y la reducción de los costos de transporte permiten beneficios de escala (por ejemplo, la concentración del gasto en I+D y poder de mercado) para superar las deseconomías de escala.