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Un proyecto Skunkworks es un proyecto desarrollado por un grupo relativamente pequeño y poco estructurado de personas, generalmente dentro de una organización más grande como una corporación , que investigan y desarrollan un proyecto, a menudo con un gran grado de autonomía, principalmente en aras de la innovación radical . [1] [2] El término se originó con el proyecto Skunk Works de la Segunda Guerra Mundial de Lockheed .
Everett Rogers definió skunkworks como un "entorno enriquecido que tiene como objetivo ayudar a un pequeño grupo de individuos a diseñar una nueva idea escapando de los procedimientos organizacionales rutinarios". [3]
El término se originó durante la Segunda Guerra Mundial , cuando la División de Proyectos de Desarrollo Avanzado de Lockheed en Burbank, California, diseñó el P-80 Shooting Star en circunstancias similares. Se instaló una incubadora cuidadosamente vigilada en una carpa de circo junto a una fábrica de plásticos en Burbank. Los fuertes olores que se filtraban en la carpa hicieron que los trabajadores de I+D de Lockheed pensaran en la maloliente fábrica “Skonk Works” de la tira cómica Li'l Abner de Al Capp . [2]
El "genio organizador" Clarence "Kelly" Johnson fue el primer líder del equipo de Skunk Works y el diseñador del P-80, el U-2 , el SR-71 y muchos más. Skunk Works se manejaba según las "14 reglas de Kelly":
El gerente de Skunk Works debe tener delegado el control prácticamente completo de su programa en todos los aspectos. Debe rendir cuentas a un presidente de división o a un superior.
Tanto el ejército como la industria deben contar con oficinas de proyectos pequeñas pero fuertes.
El número de personas que tengan algún tipo de relación con el proyecto debe limitarse de forma casi estricta. Utilizar un número reducido de personas buenas (entre el 10% y el 25% en comparación con los llamados sistemas normales).
Se debe proporcionar un sistema de dibujo y liberación de dibujo muy sencillo y con gran flexibilidad para realizar cambios.
Debe existir un número mínimo de informes requeridos, pero el trabajo importante debe registrarse minuciosamente.
Debe haber una revisión mensual de costos que abarque no sólo lo gastado y comprometido, sino también los costos proyectados hasta la conclusión del programa. No entregue los libros con 90 días de retraso y no sorprenda al cliente con sobrecostos repentinos.
El contratista debe tener delegados y asumir más responsabilidades de las normales para conseguir buenas ofertas de proveedores para subcontratar el proyecto. Los procedimientos de licitación comerciales suelen ser mejores que los militares.
El sistema de inspección que utiliza actualmente Skunk Works, que ha sido aprobado tanto por la Fuerza Aérea como por la Marina, cumple con los requisitos militares existentes y debería utilizarse en nuevos proyectos. Delegar más responsabilidades de inspección básicas a los subcontratistas y proveedores. No duplicar tantas inspecciones.
El contratista debe tener la autoridad para probar su producto final en vuelo. Puede y debe probarlo en las etapas iniciales. Si no lo hace, perderá rápidamente su competencia para diseñar otros vehículos.
Las especificaciones que se aplican al hardware deben acordarse con bastante antelación a la contratación. La práctica de Skunk Works de tener una sección de especificaciones que indique claramente qué elementos importantes de las especificaciones militares no se cumplirán a sabiendas y los motivos para ello es muy recomendable.
La financiación de un programa debe ser oportuna para que el contratista no tenga que seguir corriendo al banco para apoyar proyectos gubernamentales.
Debe existir una confianza mutua entre la organización del proyecto militar y el contratista, con una cooperación y un enlace muy estrechos a diario. Esto reduce al mínimo los malentendidos y la correspondencia.
El acceso de personas externas al proyecto y a su personal deberá estar estrictamente controlado mediante medidas de seguridad adecuadas.
Debido a que en ingeniería y en la mayoría de las otras áreas sólo se emplearán unas pocas personas, se deben proporcionar formas de recompensar el buen desempeño mediante un pago que no se base en la cantidad de personal supervisado.
Desde su origen con Skunk Works , el término se generalizó para aplicarse a proyectos de I+D de alta prioridad similares en otras grandes organizaciones que cuentan con un pequeño equipo de élite apartado del entorno de trabajo normal y al que se le da libertad de las restricciones de gestión. [2]
El término se refiere típicamente a proyectos tecnológicos desarrollados en semisecreto, como Google X Lab . [4] [5] Otros laboratorios clandestinos famosos fueron Microsoft Research, equipos especiales de Boeing y el laboratorio de unas 50 personas establecido por Steve Jobs para desarrollar la computadora Macintosh , ubicado detrás del restaurante Good Earth en Cupertino. [3]
Evolución de la idea
The Economist señala que las expectativas para los productos desarrollados por skunkworks han cambiado en el siglo XXI, de "algo que haga que sus competidores digan '¡Guau!'" a "algo que haga que los clientes de sus competidores digan '¡Guau!'". En lugar de secuestrar a las skunkworks, las empresas ahora tienden a promover la comunicación entre ellas y los departamentos de marketing, diseño y contabilidad. [2]
^ "Skunk works". Diccionario American Heritage del idioma inglés, cuarta edición . reference.com . Consultado el 12 de octubre de 2009 .
^ abcd «Idea: Skunkworks». The Economist . 25 de agosto de 2008. Consultado el 19 de marzo de 2013 .
^ ab Rogers E. (2003) Difusión de innovaciones , 5.ª ed., pág. 109.
^ Stone, Brad (22 de mayo de 2013). «Dentro del laboratorio secreto de Google». BusinessWeek . Archivado desde el original el 23 de mayo de 2013. Consultado el 13 de febrero de 2014 .
