El liderazgo situacional es la idea de que los líderes eficaces adaptan su estilo a cada situación. Ningún estilo es apropiado para todas las situaciones. Los líderes pueden utilizar un estilo diferente en cada situación, incluso cuando trabajan con el mismo equipo, seguidores o empleados.
La mayoría de los modelos utilizan dos dimensiones en las que los líderes pueden adaptar su estilo:
Los líderes pueden optar por ser altos o bajos en cada uno de ellos. Esto suele representarse como una matriz de 2x2, por ejemplo:
La teoría del liderazgo situacional, ahora denominada modelo de liderazgo situacional, es un modelo creado por el Dr. Paul Hersey y el Dr. Ken Blanchard , desarrollado mientras trabajaba en el libro de texto Management of Organizational Behavior . [1] La teoría se introdujo por primera vez en 1969 como "Teoría del liderazgo del ciclo de vida ". [2] A mediados de la década de 1970, la Teoría del Liderazgo del Ciclo de Vida pasó a llamarse "Teoría del Liderazgo Situacional". [3]
El liderazgo situacional es una de varias teorías o modelos de liderazgo de dos factores que surgieron a partir de mediados de la década de 1940 [4] y continuaron hasta la década de 1960, que también incluyen la cuadrícula gerencial de Blake y Mouton , la teoría 3D de William James Reddin , la teoría de dos factores de Herzberg. , y otros.
A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, Hersey y Blanchard desarrollaron sus propias versiones ligeramente divergentes de la teoría del liderazgo situacional: el modelo de liderazgo situacional (Hersey) y el modelo de liderazgo situacional II (Blanchard et al.). [5] En 2018, se acordó que la versión Blanchard del modelo se registrara como SLII y la versión Hersey del modelo permaneciera como marca registrada como Situational Leadership. [6]
El principio fundamental del modelo de liderazgo situacional es que no existe un único "mejor" estilo de liderazgo. El liderazgo eficaz es relevante para la tarea, y los líderes más exitosos son aquellos que adaptan su estilo de liderazgo al nivel de preparación para el desempeño (capacidad y voluntad) del individuo o grupo que intentan liderar o influenciar. El liderazgo eficaz varía, no sólo según la persona o grupo sobre el que se influye, sino que también depende de la tarea, trabajo o función que se debe realizar. [3]
Varios estudios no respaldan todas las prescripciones ofrecidas por la teoría del liderazgo situacional. [7] [8]
Hersey y Blanchard caracterizaron el estilo de liderazgo en términos de la cantidad de conducta de tarea y de relación que el líder brinda a sus seguidores. Clasificaron todos los estilos de liderazgo en cuatro estilos de comportamiento basados en combinaciones de comportamiento de tarea alto o bajo y comportamiento de relación, que denominaron S1 a S4. Los títulos de tres de estos estilos difieren según la versión del modelo que se utilice. [9]
De estos, ningún estilo se considera óptimo para que todos los líderes lo utilicen todo el tiempo. El liderazgo situacional sostiene que los líderes eficaces deben ser flexibles y adaptarse a la situación.
El estilo de liderazgo adecuado dependerá de la persona o grupo que se lidere. La teoría del liderazgo situacional de Hersey-Blanchard identificó cuatro niveles de madurez M1 a M4:
Los niveles de madurez también son específicos de la tarea. En general, una persona puede tener habilidades, confianza y motivación en su trabajo, pero aun así tendría un nivel de madurez M1 cuando se le pida que realice una tarea que requiera habilidades que no posee. El modelo SLII de Blanchard realiza algunos cambios, reetiquetándolos todos como niveles de desarrollo en lugar de niveles de madurez para evitar el estigma en torno a la idea de inmadurez, y haciendo algunas distinciones en M1 y M2, ahora D1 y D2 en esta versión posterior.
En ediciones posteriores de Management of Organizational Behavior, la continuidad del desarrollo del seguidor se cambió de niveles de madurez a preparación del seguidor, lo que indica qué tan preparada está una persona para realizar una tarea específica, no una característica personal. [10] En la novena edición, se perfeccionó aún más y se volvió a denominar Performance Readiness. Según Hersey, la preparación para el desempeño es dinámica y, a medida que cambia, según la tarea en cuestión, también varía, según el individuo y la situación específica. [11]
Como se describió anteriormente, el nivel de madurez se revisó para convertirlo en preparación para el desempeño en versiones posteriores de Liderazgo situacional. Los niveles de preparación para el desempeño son los siguientes.
Hersey sostiene que el desarrollo no es una función lineal. Al desarrollar Performance Readiness, las personas son únicas. No todos comienzan en R1, luego avanzan a R2, R3 y luego R4. "Un buen líder desarrolla la competencia y el compromiso de su gente para que se motiven a sí mismos en lugar de depender de otros para recibir dirección y orientación". [12] Según el libro de Hersey, las expectativas altas y realistas de un líder provocan un alto desempeño de los seguidores; Las bajas expectativas de un líder conducen a un bajo desempeño de los seguidores. [12]
Hersey y Blanchard continuaron repitiendo la teoría original hasta 1977, cuando acordaron mutuamente dirigir sus respectivas empresas. A finales de la década de 1970, Hersey cambió el nombre de "teoría del liderazgo situacional" a "liderazgo situacional".
En 1979, Ken Blanchard fundó Blanchard Training & Development, Inc. (más tarde The Ken Blanchard Companies), junto con su esposa Margie Blanchard y una junta de socios fundadores. Con el tiempo, este grupo realizó cambios a los conceptos de la teoría del liderazgo situacional original en varias áreas clave, que incluían la base de investigación, las etiquetas de estilo de liderazgo y el nivel continuo de desarrollo del individuo. [5]
En 1985, Blanchard introdujo el Liderazgo Situacional II (SLII) en el libro Liderazgo y el gerente al minuto: un enfoque situacional para la gestión de personas . Blanchard y sus colegas continuaron repitiendo y revisando el libro. [5]
El modelo de liderazgo situacional II (SLII) reconoció la investigación existente sobre la teoría del liderazgo situacional y revisó los conceptos basándose en la retroalimentación de los clientes, los gerentes en ejercicio y el trabajo de varios investigadores líderes en el campo del desarrollo grupal. [5]
Las fuentes primarias incluyeron:
El modelo de Liderazgo Situacional II utiliza los términos "comportamiento de apoyo", donde SL usó "comportamiento de relación" y "comportamiento directivo", donde SL usó "comportamiento de tarea".
El modelo de liderazgo situacional II de Blanchard utiliza los términos "competencia" (habilidad, conocimiento y destreza) y "compromiso" (confianza y motivación) para describir diferentes niveles de desarrollo. [5]
Según Ken Blanchard, "Cuatro combinaciones de competencia y compromiso conforman lo que llamamos 'nivel de desarrollo'". [ cita necesaria ]
Para realizar un ciclo efectivo, un líder necesita motivar adecuadamente a sus seguidores ajustando su estilo de liderazgo al nivel de desarrollo de la persona. Blanchard postula que los principiantes entusiastas (D1) necesitan un estilo de liderazgo directivo, mientras que los estudiantes desilusionados (D2) requieren un estilo de entrenamiento. Sugiere que los Ejecutores Capaces pero Cautelosos (D3) responden mejor a un estilo de liderazgo de Apoyo y los Triunfadores Autosuficientes (D4) necesitan líderes que ofrezcan un estilo de delegación. [14]
El modelo de liderazgo situacional II tiende a ver el desarrollo como una progresión evolutiva, lo que significa que cuando los individuos abordan una nueva tarea por primera vez, comienzan con poco o ningún conocimiento, capacidad o destreza, pero con mucho entusiasmo, motivación y compromiso. Blanchard ve el desarrollo como un proceso a medida que el individuo pasa del desarrollo al desarrollo; desde este punto de vista, todavía corresponde al líder diagnosticar el nivel de desarrollo y luego utilizar el estilo de liderazgo apropiado que puede variar según cada tarea, meta o asignación. [14]
En el modelo Blanchard SLII, la creencia es que un individuo llega a una nueva tarea o rol con baja competencia (conocimientos y habilidades transferibles) pero alto compromiso. A medida que el individuo gana experiencia y es apoyado y dirigido adecuadamente por su líder, alcanza el nivel de desarrollo 2 y adquiere cierta competencia, pero su compromiso disminuye porque la tarea puede ser más compleja de lo que el individuo había percibido originalmente cuando comenzó la tarea. Con la dirección y el apoyo de su líder, el individuo pasa al nivel de desarrollo 3, donde la competencia aún puede ser variable, fluctuando entre conocimientos, habilidades y habilidades transferibles de moderados a altos y un compromiso variable a medida que continúa adquiriendo dominio de la tarea o función. Finalmente, el individuo pasa al nivel de desarrollo 4, donde la competencia y el compromiso son altos.
A pesar de su atractivo intuitivo, varios estudios no respaldan las prescripciones ofrecidas por la teoría del liderazgo situacional. [7] [8] Para determinar la validez de las prescripciones sugeridas por el enfoque de Hersey y Blanchard, Vecchio (1987) [8] llevó a cabo un estudio de más de 300 profesores de secundaria y sus directores. Encontró que los maestros recién contratados estaban más satisfechos y se desempeñaban mejor con directores que tenían estilos de liderazgo altamente estructurados, pero el desempeño de maestros más experimentados y maduros no estaba relacionado con el estilo que exhibían sus directores. En esencia, los hallazgos de Vecchio sugieren que en términos de liderazgo situacional, es apropiado combinar un estilo de liderazgo S1 altamente estructurado con subordinados inmaduros, pero no está claro (investigación incompleta) si es apropiado combinar S2, S3 o S3. S4, respectivamente, con subordinados más maduros. En un estudio de replicación con empleados de la Universidad, Fernández y Vecchio (1997) [7] encontraron resultados similares. En conjunto, estos estudios no respaldan las recomendaciones básicas sugeridas por el modelo de liderazgo situacional.
Un estudio de 2009 [15] encontró que la teoría revisada de 2007 era un peor predictor del desempeño y las actitudes de los subordinados que la versión original de 1972. Se analizaron los datos de la encuesta recopilados de 357 empleados bancarios y 80 supervisores, muestreados en 10 instituciones financieras noruegas, para determinar las interacciones previstas. .
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