La gobernanza del proyecto es el marco de gestión dentro del cual se toman las decisiones del proyecto. La gobernanza del proyecto es un elemento crítico de cualquier proyecto, ya que las responsabilidades asociadas con las actividades habituales de una organización se establecen en sus acuerdos de gobernanza organizacional; rara vez existe un marco equivalente para regir el desarrollo de sus inversiones de capital (proyectos). Por ejemplo, el organigrama proporciona una buena indicación de quién en la organización es responsable de cualquier actividad operativa particular que realice la organización. Pero a menos que una organización haya desarrollado específicamente una política de gobernanza de proyectos, es probable que no exista tal cuadro para la actividad de desarrollo de proyectos.
Por lo tanto, el papel de la gobernanza del proyecto es proporcionar un marco de toma de decisiones que sea lógico, sólido y repetible para gobernar las inversiones de capital de una organización. De esta manera, una organización tendrá un enfoque estructurado para llevar a cabo tanto sus actividades habituales como sus actividades de cambio o proyecto de negocio.
El marco de toma de decisiones se sustenta en tres pilares:
Esto se refiere a la estructura del comité de gobierno. En primera instancia la Junta de Gastos de Capital que sanciona recursos (capital, humanos y otros) a los proyectos. En segundo lugar, el comité de cartera, que garantiza que se seleccione el proyecto adecuado. Además de haber una Junta de Proyecto [1] o un Comité Directivo del Proyecto , el entorno de gobernanza más amplio puede incluir varios grupos de partes interesadas y quizás grupos de usuarios. Además, puede haber un Programa que rija un grupo de proyectos relacionados, de los cuales éste es uno, y posiblemente alguna forma de grupo de toma de decisiones de cartera. Los derechos de decisión de todos estos comités y cómo se relacionan deben establecerse en la documentación de políticas y procedimientos. De esta manera, la gobernanza del proyecto puede integrarse dentro del ámbito de gobernanza más amplio.
Los otros órganos de gobierno incluyen los siguientes:
La eficacia de la estructura del comité depende de las personas que integran los distintos comités de gobierno. La membresía del comité está determinada por la naturaleza del proyecto (otros factores entran en juego al determinar la membresía de las juntas del programa y de la cartera), lo que a su vez determina qué roles organizacionales deben estar representados en el comité.
Esto se refiere a la información que informa a los tomadores de decisiones y consiste en informes periódicos sobre el proyecto, los problemas y riesgos que han sido escalados por el Gerente del Proyecto y ciertos documentos clave que describen el proyecto, el principal de los cuales es el caso de negocios.
Los marcos de gobernanza de proyectos deben basarse en una serie de principios básicos para garantizar su eficacia.
La responsabilidad más fundamental del proyecto es la responsabilidad por el éxito del proyecto. Un proyecto sin una comprensión clara de quién asume la responsabilidad de su éxito no tiene un liderazgo claro. Sin una responsabilidad clara por el éxito del proyecto, no hay una sola persona que impulse la solución de los problemas difíciles que acosan a todos los proyectos en algún momento de su vida. También ralentiza el proyecto durante la fase crucial de inicio, ya que no hay una sola persona que tome las decisiones importantes necesarias para colocar el proyecto sobre una base firme. El concepto de un punto único de rendición de cuentas es el primer principio de una gobernanza eficaz del proyecto.
Sin embargo, no basta con designar a alguien para que rinda cuentas: se debe hacer responsable a la persona adecuada. Hay dos aspectos de esto. La persona responsable debe tener suficiente autoridad dentro de la organización para garantizar que esté facultada para tomar las decisiones necesarias para el éxito del proyecto. Sin embargo, más allá de esto está el hecho de que la persona adecuada del área correcta dentro de la organización debe rendir cuentas. Si se selecciona a la persona equivocada, el proyecto no estará en mejor situación que si nadie fuera responsable de su éxito. La única persona que asumirá la responsabilidad del éxito del proyecto es el sujeto del Principio 2.
A menudo, las organizaciones promueven la asignación del rol de propietario del proyecto al propietario del servicio o al propietario de activos con el objetivo de proporcionar más certeza de que el proyecto satisfará las necesidades fundamentales de estos propietarios, lo que también es una medida crítica del éxito del proyecto. Sin embargo, el resultado de este enfoque puede implicar inclusiones de alcance inútiles y la imposibilidad de lograr requisitos alternativos de las partes interesadas y del cliente:
El único mecanismo probado para garantizar que los proyectos satisfagan las necesidades de los clientes y de las partes interesadas, al mismo tiempo que se optimiza la relación calidad-precio, es asignar la propiedad del proyecto a una parte especializada, que de otro modo no sería una parte interesada del proyecto. Este es el principio número 2 de la gobernanza de proyectos.
El propietario del proyecto participa bajo términos claros que describen las áreas de resultados clave de la organización y la visión de la organización sobre las partes interesadas clave del proyecto. A menudo, las organizaciones establecen un Comité de Gobernanza de Proyectos, que identifica la existencia de proyectos y nombra propietarios de proyectos lo antes posible en la vida de un proyecto, establece Consejos de Proyecto que forman la base de la participación de los clientes y partes interesadas, establece las áreas de resultados clave para un proyecto consistente con los valores de la organización y supervisa el desempeño de los proyectos. Estos parámetros comúnmente se detallan en un Plan de Gobernanza del Proyecto que permanece vigente durante la vida del proyecto (y es distinto de un Plan de Gestión del Proyecto que es más detallado y solo surge durante el desarrollo del proyecto).
Los proyectos tienen muchas partes interesadas y un marco de gobernanza de proyectos eficaz debe abordar sus necesidades. El siguiente principio trata de la manera en que esto debería ocurrir.
Se puede considerar que la eficacia en la toma de decisiones de un comité es inversamente proporcional a su tamaño. Los comités grandes no sólo no pueden tomar decisiones oportunas, sino que las que toman a menudo son mal consideradas debido a la dinámica de grupo particular en juego.
A medida que los foros para la toma de decisiones sobre proyectos crecen en tamaño, tienden a transformarse en grupos de gestión de partes interesadas . Cuando el número aumenta, se reduce la comprensión detallada de cada asistente de los temas críticos del proyecto. Muchos de los presentes asisten no para tomar decisiones sino para enterarse de lo que está pasando en el proyecto. No sólo no hay tiempo suficiente para que cada persona exponga su punto de vista, sino que aquellos con las aportaciones más válidas deben competir por tiempo e influencia con aquellos que sólo tienen una participación periférica en el proyecto. Además, no todos los presentes tendrán el mismo nivel de comprensión de los temas, por lo que se pierde tiempo poniendo a todos al día sobre los temas particulares que se están discutiendo. Por lo tanto, para todos los efectos, los grandes comités de proyectos se constituyen más como un foro de gestión de partes interesadas que como un foro de toma de decisiones sobre proyectos. Este es un problema importante cuando el proyecto depende del comité para tomar decisiones oportunas.
No hay duda de que ambas actividades, la toma de decisiones del proyecto y la gestión de las partes interesadas, son esenciales para el éxito del proyecto. La cuestión es que son dos actividades separadas y deben ser tratadas como tales. Este es el tercer principio de una gobernanza eficaz de los proyectos. Si se puede lograr esta separación, se evitará obstruir el foro de toma de decisiones con numerosas partes interesadas al limitar su membresía sólo a aquellas partes interesadas seleccionadas que son absolutamente fundamentales para su éxito.
Siempre existe la preocupación de que esta solución conduzca a un problema mayor si las partes interesadas descontentas no consideran que se están satisfaciendo sus necesidades. Cualquiera que sea el mecanismo de gestión de partes interesadas que se establezca debe abordar adecuadamente las necesidades de todas las partes interesadas del proyecto. Será necesario captar sus aportaciones y opiniones y abordar sus inquietudes de forma satisfactoria. Esto se puede lograr en parte presidiendo cualquier grupo de partes interesadas clave por parte del presidente de la Junta del Proyecto. Esto garantiza que las partes interesadas tengan el propietario del proyecto (o SRO) para defender sus problemas e inquietudes dentro de la Junta del Proyecto.
Las estructuras de gobernanza de proyectos se establecen precisamente porque se reconoce que las estructuras organizativas no proporcionan el marco necesario para ejecutar un proyecto. Los proyectos requieren flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones y los mecanismos jerárquicos asociados a los organigramas no lo permiten. Las estructuras de gobernanza del proyecto superan esto sacando a los tomadores de decisiones clave de la estructura de la organización y colocándolos en un foro, evitando así el proceso de toma de decisiones en serie asociado con las jerarquías.
En consecuencia, el marco de gobernanza del proyecto establecido para un proyecto debe permanecer separado de la estructura de la organización. Se reconoce que la organización tiene requisitos válidos en términos de presentación de informes y participación de las partes interesadas. Sin embargo, los mecanismos de presentación de informes específicos establecidos por el proyecto pueden abordar lo primero y el marco de gobernanza del proyecto debe abordar lo segundo. Lo que debería evitarse es la situación en la que las decisiones del comité directivo o de la junta del proyecto deban ser ratificadas por una o más personas de la organización fuera del foro de toma de decisiones del proyecto; incluir a estas personas como miembros del órgano de toma de decisiones del proyecto o empoderar plenamente al comité directivo/junta del proyecto actual. El comité directivo/junta del proyecto es responsable de aprobar, revisar el progreso y entregar los resultados del proyecto y sus beneficios previstos; por lo tanto, debe tener capacidad para tomar decisiones, que pueden comprometer recursos y financiamiento fuera del plan original. Este es el principio final de una gobernanza eficaz de los proyectos.
La adopción de este principio minimizará la toma de decisiones en múltiples niveles y los retrasos y las ineficiencias asociadas con ella. Garantizará un órgano de toma de decisiones del proyecto facultado para tomar decisiones de manera oportuna. [2]
La junta tiene la responsabilidad general de la gobernanza de la gestión de proyectos. Las funciones, responsabilidades y criterios de desempeño para la gobernanza de la gestión de proyectos están claramente definidos. Se aplican acuerdos de gobernanza disciplinados, respaldados por métodos y controles apropiados, durante todo el ciclo de vida del proyecto. Se demuestra una relación coherente y de apoyo entre la estrategia empresarial general y la cartera de proyectos.
Todos los proyectos tienen un plan aprobado que contiene puntos de autorización, en los que se revisa y aprueba el caso de negocio. Las decisiones tomadas en los puntos de autorización se registran y comunican. Los miembros de los organismos de autorización delegados tienen suficiente representación, competencia, autoridad y recursos para permitirles tomar decisiones adecuadas. El caso de negocio del proyecto está respaldado por información relevante y realista que proporciona una base confiable para tomar decisiones de autorización. La junta o sus agentes delegados deciden cuándo se requiere un escrutinio independiente de los proyectos y los sistemas de gestión de proyectos, e implementan dicho escrutinio en consecuencia.
Existen criterios claramente definidos para informar el estado del proyecto y para escalar los riesgos y problemas a los niveles requeridos por la organización. La organización fomenta una cultura de mejora y de franca divulgación interna de la información del proyecto. Las partes interesadas del proyecto participan a un nivel acorde con su importancia para la organización y de una manera que fomente la confianza. [3]
Multipropiedad se define como un proyecto en el que la junta comparte el control final con otras partes. Los principios son: [4]
Un papel clave en la gobernanza del proyecto es el del patrocinador del proyecto . El patrocinador del proyecto tiene tres áreas principales de responsabilidad que son hacia la junta directiva, el director del proyecto y las partes interesadas del proyecto.
Para la junta, el patrocinador proporciona liderazgo en cultura y valores, es dueño del caso de negocios, mantiene el proyecto alineado con la estrategia de la organización y la dirección del portafolio, gobierna el riesgo del proyecto, trabaja con otros patrocinadores, se enfoca en la obtención de beneficios, recomienda oportunidades para optimizar costos. /beneficios, asegura la continuidad del patrocinio, brinda seguridad y proporciona retroalimentación y lecciones aprendidas.
Para el director del proyecto, el patrocinador proporciona decisiones oportunas, aclara el marco de toma de decisiones, aclara las prioridades y la estrategia empresarial, comunica cuestiones empresariales, proporciona recursos, genera confianza, gestiona las relaciones y promueve el trabajo ético.
Para otras partes interesadas del proyecto, el patrocinador del proyecto involucra a las partes interesadas, gobierna las comunicaciones de las partes interesadas, dirige la relación con el cliente, dirige la gobernanza de los usuarios, dirige la gobernanza de los proveedores y arbitra entre las partes interesadas. [5]
La gobernanza del proyecto :
Los elementos específicos importantes de una buena gobernanza de proyectos incluyen: