La fabricación ágil es un enfoque estratégico emergente que se centra en unos pocos principios clave, entre los que se incluyen la flexibilidad, la respuesta rápida, la colaboración y la mejora continua. La fabricación ágil es un término que se aplica a una organización que ha creado los procesos, las herramientas y la formación que le permiten responder rápidamente a las necesidades de los clientes y a los cambios del mercado, al tiempo que sigue controlando los costes y la calidad. Está relacionada principalmente con la fabricación eficiente .
Originalmente se basaba en el desarrollo ágil de la industria del desarrollo de software y busca inspirarse en el ámbito de la gestión de producción y operaciones. El objetivo es crear un sistema de fabricación que pueda responder de manera rápida y eficiente a los cambios en las preferencias de los clientes, las tendencias del mercado y otros factores externos. Se originó en el Instituto Iacocca de la Universidad de Lehigh en 1991.
Un factor que ha permitido convertirse en un fabricante ágil ha sido el desarrollo de tecnología de apoyo a la fabricación que permite a los vendedores, diseñadores y personal de producción compartir una base de datos común de piezas y productos, así como datos sobre capacidades de producción y problemas, en particular cuando pequeños problemas iniciales pueden tener efectos posteriores más importantes . Es una proposición general de la fabricación que el costo de corregir problemas de calidad aumenta a medida que el problema se va extendiendo, de modo que es más barato corregir los problemas de calidad en el punto más temprano posible del proceso. Otro factor que lo ha permitido es el aumento de la competencia global en medio de cambios en el mercado y la disminución de las barreras nacionales.
La fabricación ágil se considera más que una metodología híbrida de sus predecesoras. A menudo se la malinterpreta como una continuación de la fabricación Lean. La diferencia clave entre ambas es como entre una persona delgada y una atlética, siendo ágil la segunda. Se puede ser ni una cosa ni la otra, o ambas. En la teoría de la fabricación, ser ambas cosas se suele denominar lean-agile. Según Martin Christopher, cuando las empresas tienen que decidir qué ser, tienen que tener en cuenta el ciclo de pedidos del cliente (COC) (el tiempo que los clientes están dispuestos a esperar) y el plazo de entrega para obtener los suministros. Si el proveedor tiene un plazo de entrega corto, es posible la producción Lean. Si el COC es corto, la producción ágil es beneficiosa.
La fabricación ágil es un enfoque de fabricación que se centra en satisfacer las necesidades de los clientes manteniendo altos estándares de calidad y controlando los costos generales involucrados en la producción de un producto en particular. Este enfoque está orientado a las empresas que trabajan en un entorno altamente competitivo, donde pequeñas variaciones en el rendimiento y la entrega del producto pueden marcar una gran diferencia a largo plazo para la supervivencia y la reputación de una empresa entre los consumidores. La agilidad se ha definido, en términos de resultados, como "dinámica, específica del contexto, agresivamente adaptable al cambio y orientada al crecimiento... exitosa ganando ganancias, participación de mercado y clientes" [1]
La fabricación ágil implica cuatro conceptos principales que constituyen su esencia. Estos son:
Las competencias básicas están asociadas a la fuerza laboral y al producto y se identifican en dos niveles relacionados: el individuo y la empresa. Las competencias básicas del individuo incluyen habilidades, conocimientos, actitudes y experiencia. Estas pueden mejorarse y perfeccionarse mediante inversiones en capacitación y educación. Las personas de una organización se consideran recursos críticos para la misma. [2]
La competencia central se deriva del proceso de aprendizaje de toda la empresa, la integración de diversas habilidades y corrientes de tecnologías, la organización del trabajo, la creación y entrega de valor y la capacidad de cooperación interorganizacional. [3] Para que tenga importancia estratégica y beneficios a largo plazo, la competencia central debe proporcionar capacidad de emprendimiento múltiple, acceso a un amplio espectro de mercado, enriquecer la valoración del cliente y ser difícil de copiar para los competidores. [4]
Es un desafío desarrollar competencias básicas, pero la dirección debe hacerlo. La dirección debe enumerar las principales capacidades de la empresa e identificar los eslabones que faltan. Luego, deben buscarlas o adquirirlas a través de alianzas (incluso si tiene que ser con competidores). La cooperación y los competidores son compatibles en el marco ágil. La cooperación es de suma importancia, ya que proporciona una plataforma que permite tiempos de respuesta rápidos. La llegada de Internet permite que el personal físicamente disperso colabore con facilidad a través de corporaciones virtuales. Estas corporaciones virtuales también ayudan con la disponibilidad y velocidad de los portadores de competencias en las alianzas. [5]
La empresa virtual es diferente de la alianza corporativa tradicional. Existen tres niveles de cooperación entre empresas que dan lugar a la asociación virtual. Las etapas son las siguientes:
Las asociaciones virtuales permiten aprovechar y coordinar recursos y habilidades diversas para fabricar productos rápidamente y facilitan la participación de los clientes en la red de empresas. Pero existen desafíos para lograr la tercera etapa. Algunos procesos comerciales clave aún no se comprenden bien y están mal definidos, a pesar de la disponibilidad de tecnología. Además, existe la necesidad de técnicas para gestionar empresas que promuevan la iniciativa de la fuerza laboral y medidas de desempeño para equipos de proyectos interempresariales autodirigidos. [6]
El método para poner en funcionamiento la empresa virtual es diferente para cada escala de empresa. Las grandes corporaciones pueden reorganizar las unidades de negocio y reorientarse hacia las competencias básicas para operar como una empresa virtual. Las pequeñas empresas pueden colaborar para ofrecer calidad, alcance y escala de manera colectiva. Las pymes pueden explotar potencialmente los principios ágiles mediante la rápida formación de asociaciones.
Pero es más fácil decirlo que hacerlo. Todavía no está claro cómo volverse ágil, ya que no se ha desarrollado lo suficiente la mentalidad y las prácticas, procesos, métodos y herramientas empresariales están subdesarrollados.
Las empresas ágiles deben poder cambiar de enfoque, diversificar, configurar y realinear su negocio para servir a un propósito particular rápidamente, ya que las ventanas de oportunidad no permanecen abiertas por mucho tiempo. Para hacer eso, necesitan desarrollar una arquitectura estratégica que incluya un mapa de habilidades centrales para toda la empresa. Esto les permitirá ser rápidos al entrar al mercado antes que los competidores con nuevos productos y proactividad. Para ello, es necesaria una reconfiguración operativa para capitalizar la arquitectura estratégica. La gerencia debe fomentar la flexibilidad operativa a nivel de planta, pero esto no debe hacerse a costa de una prima excesiva en la tecnología. Los gerentes no deben considerar que la nueva tecnología proporcione ventajas competitivas solo porque es nueva. [7] [8]
El conocimiento incluye experiencias de personas en la organización, informes de empresas, historias de casos, bases de datos y otros repositorios [9]. Para que las organizaciones se vuelvan ágiles, necesitan enfocarse en construir bases de conocimiento y cultivar una fuerza laboral bien capacitada y motivada. Una organización de este tipo está impulsada por el conocimiento y la información disponible y poseída por la fuerza laboral. Esto personifica la noción de que "el conocimiento es poder". "La capacidad de controlar el proceso de introducción de nuevos productos desde las etapas de conceptualización y diseño hasta la fabricación, el envío y el soporte del producto requiere la explotación de una fuerza laboral rica en conocimientos y tecnología de la información sofisticada en la mayoría de los sectores industriales" [10].
Este concepto está estrechamente relacionado con la fabricación ágil, cuyo objetivo es reducir los residuos tanto como sea posible. En la fabricación ágil, la empresa pretende reducir todos los costes que no están directamente relacionados con la producción de un producto para el consumidor. La fabricación ágil puede incluir este concepto, pero también añade una dimensión adicional: la idea de que las demandas de los clientes deben satisfacerse de forma rápida y eficaz. En situaciones en las que las empresas integran ambos enfoques, a veces se dice que utilizan "fabricación ágil y ajustada". Las empresas que utilizan un enfoque de fabricación ágil suelen tener redes muy sólidas con proveedores y empresas relacionadas, junto con numerosos equipos de cooperación que trabajan dentro de la empresa para entregar productos de forma eficaz. Pueden reequipar las instalaciones rápidamente, negociar nuevos acuerdos con proveedores y otros socios en respuesta a las fuerzas cambiantes del mercado y tomar otras medidas para satisfacer las demandas de los clientes. Esto significa que la empresa puede aumentar la producción de productos con una gran demanda de los consumidores, así como rediseñar productos para responder a problemas que han surgido o surgirán en el mercado abierto.
Los mercados pueden cambiar muy rápidamente, especialmente en la economía global. Una empresa que no puede adaptarse rápidamente al cambio puede quedarse atrás y, una vez que comienza a perder participación de mercado, puede caer rápidamente. El objetivo de la fabricación ágil es mantener a una empresa por delante de la competencia para que los consumidores piensen primero en ella, lo que le permite seguir innovando y presentando nuevos productos, porque es financieramente estable y tiene una sólida base de apoyo de clientes.
Las empresas que quieran pasarse al uso de la fabricación ágil pueden recurrir a consultores especializados en ayudar a las empresas a convertir y mejorar los sistemas existentes. Los consultores pueden ofrecer asesoramiento y asistencia adaptados al sector en el que se desenvuelve la empresa y, por lo general, se centran en hacer que las empresas sean competitivas lo más rápido posible con técnicas ágiles de eficacia probada. También hay una serie de libros de texto y manuales disponibles con información adicional sobre técnicas y enfoques de fabricación ágil.
Otro enfoque desarrollado combinando los atributos de agilidad con leanness a lo largo de una cadena de suministro es la estrategia híbrida lean-agile. Esta estrategia combinada lean-agile hibrida los atributos de leanness (minimización de costos, reducción de desperdicios, mejora continua), agilidad (velocidad, flexibilidad, capacidad de respuesta) y leagility ( personalización masiva , postergación) en una red de suministro. Es más eficiente que los procesos de fabricación lean o ágiles por separado. [11] La importancia del aspecto lean hibridado es mayor en la parte superior de la cadena de suministro que la dimensión de agilidad en el mismo nodo de proveedores, en comparación con la parte inferior de la cadena de suministro en el nodo de distribución más cercano a los clientes, que opera de manera más ágil. [12]