En un contexto empresarial, la eficiencia operativa es una medida de la asignación de recursos y puede definirse como la relación entre un resultado obtenido del negocio y un insumo para ejecutar una operación comercial. Al mejorar la eficiencia operativa, mejora la relación salida-entrada.
Los insumos normalmente serían dinero (costo), personas (medidas como plantilla o como número de equivalentes a tiempo completo ) o tiempo/esfuerzo.Los resultados normalmente serían dinero (ingresos, margen, efectivo), nuevos clientes, lealtad del cliente , diferenciación del mercado, producción, innovación, calidad, velocidad y agilidad, complejidad u oportunidades.
Los términos "eficiencia operativa", " eficiencia " y " productividad " se utilizan a menudo indistintamente. Una explicación de la diferencia entre eficiencia y productividad (de factores totales) se encuentra en "Introducción al análisis de eficiencia y productividad". [1] Para complicar el significado, la excelencia operativa , que se trata de mejora continua, no limitada a la eficiencia, se utiliza ocasionalmente cuando se refiere a eficiencia operativa. En ocasiones, la excelencia operativa también se utiliza con el mismo significado que la eficiencia operativa .
Mejorar la eficiencia operativa comienza con medirla. Dado que la eficiencia operativa se refiere a la relación entre producción y entrada, debe medirse tanto en el lado de entrada como en el de salida. Muy a menudo, la dirección de la empresa mide principalmente desde el punto de vista de los insumos, por ejemplo, el costo unitario de producción o las horas de trabajo necesarias para producir una unidad. Aunque son importantes, los indicadores de insumos como el costo unitario de producción no deben verse como únicos indicadores de eficiencia operativa. Al medir la eficiencia operativa, una empresa debe definir, medir y realizar un seguimiento de una serie de indicadores de desempeño tanto en el lado de los insumos como en el de los resultados. La definición exacta de estos indicadores de desempeño varía entre industrias, pero generalmente cubre estas categorías:
Si la intención es comparar números con otros a través de evaluaciones comparativas , también es importante definir, medir y realizar un seguimiento de los indicadores de rendimiento para la carga y la complejidad . Incluso dentro de la misma industria, el comportamiento del cliente puede, por ejemplo, ser significativamente diferente entre dos mercados (o dos países), lo que lleva a que una empresa tenga que asignar más recursos y costos al manejo de los clientes. No medir dichos factores de carga y complejidad podría llevar a conclusiones incorrectas sobre la eficiencia operativa.
Al interpretar los resultados cuantitativos del benchmarking, es importante considerar la diferenciación estratégica :
"El costo se genera al realizar actividades, y la ventaja en costos surge de realizar determinadas actividades de manera más eficiente que los competidores. De manera similar, la diferenciación surge tanto de la elección de actividades como de cómo se realizan". [2]
Al interpretar cualitativamente los resultados cuantitativos del benchmarking hay que tener en cuenta la estrategia de la empresa , así como las estrategias individuales de los demás miembros del grupo. Si no se hace, no se pueden eliminar los resultados cuantitativos que son consecuencia de la estrategia , no de la ineficiencia.
Una empresa podría tener una estrategia para diferenciarse con precios bajos. Para esa empresa, es fundamental tener bajos costos unitarios de producción y alta eficiencia en la distribución. Para otra empresa, que se diferencia por la calidad premium, el coste unitario de producción no es tan crítico (pero es importante saberlo, por supuesto). En cambio, es fundamental tener clientes satisfechos y leales y un ingreso absoluto alto por cliente. Comprender los niveles de calidad reales también es clave.
A la hora de mejorar la eficiencia operativa, las empresas tienen algunas alternativas. Los más comunes son: [3]
Es un error común pensar que los costos, en términos absolutos, siempre se reducen cuando se mejora la eficiencia operativa. Esto es cierto para la alternativa "lo mismo por menos", pero no para las otras dos alternativas. Puede ser operativamente eficiente aumentar los costos, siempre y cuando la producción aumente aún más.
Un ejemplo de alternativa de lo mismo por menos es cuando una empresa manufacturera reduce su personal total (y por lo tanto el costo de personal) sin dejar de producir el mismo volumen de bienes. Esto se puede lograr, por ejemplo, mediante la centralización, automatización u optimización de los procesos de trabajo.
Un ejemplo de una alternativa más por lo mismo es una empresa manufacturera que reduce su producción de productos defectuosos (y, por lo tanto, reduce el costo posventa) sin utilizar más dinero o recursos. Esto puede lograrse, por ejemplo, mediante el uso de sistemas de gestión de la calidad, abordando la calidad en los programas de formación existentes para el personal o introduciendo requisitos de calidad más altos al prolongar los acuerdos de subcontratación.
Un ejemplo de una alternativa de mucho más por más es cuando una empresa manufacturera invierte en una nueva planta de producción que le permite producir productos con más refinamiento que los que podrían producir en las plantas antiguas. Pueden vender estos productos a un precio superior que compensa con creces el costo adicional. Otro ejemplo de "mucho más por más" es cuando una empresa de servicios invierte en ampliar su servicio al cliente para aumentar la satisfacción y la fidelidad del cliente.