Alianza estratégica

Acuerdo entre dos o más partes

Una alianza estratégica es un acuerdo entre dos o más partes para perseguir un conjunto de objetivos acordados necesarios sin dejar de ser organizaciones independientes.

La alianza es una cooperación o colaboración que apunta a una sinergia donde cada socio espera que los beneficios de la alianza sean mayores que los de los esfuerzos individuales. La alianza a menudo implica transferencia de tecnología (acceso al conocimiento y experiencia), especialización económica , ^[1] gastos compartidos y riesgo compartido.

Una alianza estratégica generalmente no llega a ser una entidad de asociación legal, una agencia o una relación de afiliación corporativa. Normalmente, dos empresas forman una alianza estratégica cuando cada una posee uno o más activos comerciales o tiene experiencia que ayudará a la otra a mejorar sus negocios.

Se pueden desarrollar alianzas estratégicas en relaciones de subcontratación donde las partes desean lograr beneficios e innovación a largo plazo en los que todos ganen basándose en resultados mutuamente deseados. Esta forma de cooperación se encuentra entre fusiones y adquisiciones y crecimiento orgánico. Las alianzas estratégicas ocurren cuando dos o más organizaciones se unen para buscar beneficios mutuos.

Los socios pueden proporcionar a la alianza estratégica recursos tales como productos, canales de distribución, capacidad de fabricación, financiación de proyectos, bienes de capital, conocimientos, experiencia o propiedad intelectual.

Definiciones y discusión

Hay varias formas de definir una alianza estratégica. Algunas de las definiciones enfatizan el hecho de que los socios no crean una nueva entidad jurídica, es decir, una nueva empresa. Esto excluye a las formaciones jurídicas como las empresas conjuntas del ámbito de las Alianzas Estratégicas. Otros ven las empresas conjuntas como posibles manifestaciones de Alianzas Estratégicas. Algunas definiciones se dan aquí:

Definiciones que incluyen empresas conjuntas

• Una alianza estratégica es un acuerdo entre dos o más actores para compartir recursos o conocimientos, para que sea beneficioso para todas las partes involucradas. Es una forma de complementar los activos, capacidades y actividades internas, con acceso a los recursos o procesos necesarios de actores externos como proveedores, clientes, competidores, empresas de diferentes industrias, propietarios de marcas, universidades, institutos o divisiones gubernamentales. ^[2]
• Una alianza estratégica es una construcción organizacional y legal en la que los “socios” están dispuestos (de hecho, motivados) a actuar en concierto y compartir competencias básicas. Esto es especialmente relevante en las relaciones estratégicas de subcontratación . En mayor o menor grado, algunas alianzas resultan en la integración virtual de las partes a través de la propiedad parcial del capital, a través de contratos que definen derechos, roles y responsabilidades durante un período de tiempo o mediante la compra de participaciones accionarias no controladoras. Con el tiempo, muchos resultan en integración a través de adquisiciones. ^[3]

Definiciones que excluyen empresas conjuntas

• Un acuerdo entre dos empresas que han decidido compartir recursos para emprender un proyecto específico de beneficio mutuo. Una alianza estratégica es menos complicada y menos permanente que una empresa conjunta, en la que dos empresas suelen juntar recursos para crear una entidad comercial separada. En una alianza estratégica, cada empresa mantiene su autonomía mientras gana una nueva oportunidad. Una alianza estratégica podría ayudar a una empresa a desarrollar un proceso más eficaz, expandirse a un nuevo mercado o desarrollar una ventaja sobre un competidor, entre otras posibilidades. ^[4]
• Acuerdo de cooperación entre dos o más empresas independientes para trabajar juntas hacia objetivos comunes. A diferencia de una empresa conjunta, las empresas en una alianza estratégica no forman una nueva entidad para promover sus objetivos, sino que colaboran mientras permanecen separadas y distintas. ^[5]
• Incluido en este acuerdo entre dos o más partes que trabajan juntas para el logro de objetivos comunes, está la capacidad de crear nuevo valor para las partes involucradas. No se puede exagerar que el logro de valor puede presentarse de muchas formas, incluidas nuevas entradas al mercado, velocidad de comercialización, innovación o nuevos productos o procesos, etc. ^{[6] [7]}

Terminología

Se han utilizado varios términos para describir formas de asociación estratégica. Estas incluyen "coaliciones internacionales" (Porter y Fuller, 1986), "redes estratégicas" (Jarillo, 1988) y, más comúnmente, "alianzas estratégicas". Las definiciones son igualmente variadas. Una alianza puede verse como "la unión de fuerzas y recursos, durante un período específico o indefinido, para lograr un objetivo común".

Hay siete áreas generales en las que se pueden obtener beneficios mediante la creación de alianzas. ^[8]

Tipología

Algunos tipos de alianzas estratégicas incluyen: ^{[2] [9] [10] [11]}

• Alianzas estratégicas horizontales, que están formadas por empresas que operan en una misma área de negocio. Esto significa que los socios de la alianza solían ser competidores y trabajar juntos para mejorar su posición en el mercado y mejorar el poder de mercado en comparación con otros competidores. Las colaboraciones de investigación y desarrollo de empresas en mercados de alta tecnología son alianzas horizontales típicas. Raue & Wieland (2015) describen el ejemplo de alianzas horizontales entre proveedores de servicios logísticos. ^[12] Sostienen que estas empresas pueden beneficiarse doblemente de una alianza de este tipo. Por un lado, pueden "acceder a recursos tangibles que son directamente explotables". Esto incluye ampliar las redes de transporte comunes, su infraestructura de almacenamiento y la capacidad de proporcionar paquetes de servicios más complejos combinando recursos. Por otro lado, pueden "acceder a recursos intangibles, que no son directamente explotables". Esto incluye conocimientos técnicos e información y, a su vez, capacidad de innovación.
• Alianzas estratégicas verticales, que describen la colaboración entre una empresa y sus socios upstream y downstream en la cadena de suministro, es decir, una asociación entre una empresa, sus proveedores y distribuidores. Las Alianzas Verticales tienen como objetivo intensificar y mejorar estas relaciones y ampliar la red de la empresa para poder ofrecer precios más bajos. Especialmente los proveedores se involucran en las decisiones de diseño y distribución de productos. Un ejemplo sería la estrecha relación entre los fabricantes de automóviles y sus proveedores.
• Las alianzas interseccionales son asociaciones en las que las empresas involucradas no están conectadas por una cadena vertical ni trabajan en la misma área comercial, lo que significa que normalmente no se pondrían en contacto entre sí y tienen mercados y conocimientos totalmente diferentes.
• Empresas conjuntas, en las que dos o más empresas deciden formar una nueva empresa. Esta nueva empresa es entonces una entidad jurídica independiente. Las empresas que se forman invierten capital y recursos en general, como know-how. Estas nuevas empresas pueden formarse por un tiempo finito, como para un determinado proyecto o para una relación comercial duradera a largo plazo, mientras que el control, los ingresos y los riesgos se comparten según su contribución de capital.
• Alianzas accionarias, que se forman cuando una empresa adquiere participación accionaria de otra empresa y viceversa. Estas participaciones convierten a la empresa en partes interesadas y accionistas entre sí. La acción adquirida de una empresa es una participación minoritaria, por lo que el poder de decisión permanece en las respectivas empresas. Esto también se denomina participación cruzada y conduce a estructuras de red complejas, especialmente cuando participan varias empresas. Las empresas así conectadas comparten beneficios y objetivos comunes, lo que lleva a que se reduzca la voluntad de competir entre estas empresas. Además, esto dificulta las adquisiciones por parte de otras empresas.
• Alianzas estratégicas no participativas, que cubren un amplio campo de posible cooperación entre empresas. Esto puede abarcar desde estrechas relaciones entre cliente y proveedor, pasando por la subcontratación de determinadas tareas corporativas o la concesión de licencias, hasta amplias redes de I+D. Esta cooperación puede ser una alianza informal no designada contractualmente, que aparece principalmente entre empresas más pequeñas, o la alianza puede establecerse mediante un contrato.

Michael Porter y Mark Fuller, miembros fundadores del Monitor Group (ahora Monitor Deloitte ), distinguen entre tipos de alianzas estratégicas según sus propósitos:

• Alianzas de desarrollo tecnológico, que son alianzas con el fin de mejorar la tecnología y el know-how, por ejemplo departamentos consolidados de Investigación y Desarrollo, acuerdos sobre ingeniería simultánea, acuerdos de comercialización de tecnología, así como acuerdos de licencia o desarrollo conjunto.
• Alianzas de operaciones y logística, donde los socios comparten los costos de implementar nuevas instalaciones de fabricación o producción, o utilizan la infraestructura ya existente en países extranjeros propiedad de una empresa local.
• Alianzas estratégicas de marketing, ventas y servicios, en las que las empresas aprovechan la infraestructura de marketing y distribución existente de otra empresa en un mercado extranjero para distribuir sus propios productos y proporcionar un acceso más fácil a estos mercados.
• Alianza de actividades múltiples, que conectan varios de los tipos de alianzas descritos. Las alianzas de marketing suelen operar como alianzas de un solo país, las empresas internacionales utilizan varias alianzas en cada país y las alianzas de tecnología y desarrollo suelen ser alianzas multinacionales. Estos diferentes tipos y personajes se pueden combinar en una alianza de múltiples actividades.

Otros tipos de alianzas estratégicas incluyen: ^{[9] [11]}

• Cárteles : las grandes empresas pueden cooperar de manera no oficial para controlar la producción y/o los precios dentro de un determinado segmento de mercado o área de negocios y limitar su competencia.
• Franquicia : un franquiciador da derecho a utilizar una marca y un concepto corporativo a un franquiciado que debe pagar una cantidad fija de dinero. El franquiciador mantiene el control sobre los precios, el marketing y las decisiones corporativas en general.
• Licencia : una empresa paga por el derecho a utilizar la tecnología o los procesos de producción de otra empresa.
• Grupos de estándares industriales : son grupos de empresas normalmente grandes, que intentan hacer cumplir estándares técnicos de acuerdo con sus propios procesos de producción.
• Subcontratación : Es probable que se subcontraten los pasos de producción que no pertenecen a las competencias centrales de una empresa, lo que significa que se paga a otra empresa para que realice estas tareas.
• Marketing de afiliación : método de distribución basado en la web en el que un socio ofrece la posibilidad de vender productos a través de sus canales de venta a cambio de una prestación previamente definida.

Desarrollo histórico de las alianzas estratégicas

Algunos analistas pueden decir que las alianzas estratégicas son un fenómeno reciente en nuestro tiempo; de hecho, las colaboraciones entre empresas son tan antiguas como la existencia de dichas empresas. Algunos ejemplos serían las primeras instituciones de crédito o asociaciones comerciales como los primeros gremios holandeses. Siempre ha habido alianzas estratégicas, pero en las últimas dos décadas el enfoque y las razones de las alianzas estratégicas han evolucionado muy, muy rápidamente: ^{[9] [11]}

En la década de 1970, el foco de las alianzas estratégicas era el desempeño del producto. Los socios querían conseguir materia prima de la mejor calidad al precio más bajo posible, la mejor tecnología y una mayor penetración en el mercado, centrándose siempre en el producto.

En la década de 1980, las alianzas estratégicas apuntaban a construir economías de escala y alcance. Las empresas implicadas intentaron consolidar sus posiciones en sus respectivos sectores. Durante este tiempo el número de alianzas estratégicas aumentó dramáticamente. Algunas de estas asociaciones conducen a grandes éxitos de productos, como las fotocopiadoras de Canon vendidas bajo la marca Kodak, o la asociación de Toshiba y Motorola, cuya unión de recursos y tecnología conduce a un gran éxito con los microprocesadores.

En la década de 1990, las fronteras geográficas entre los mercados colapsaron y fue posible acceder a nuevos mercados. Los mayores requisitos para las empresas conducen a la necesidad de innovación constante para obtener una ventaja competitiva. El foco de las alianzas estratégicas se reubicó en el desarrollo de capacidades y competencias.

Objetivos de las alianzas estratégicas

• Solución todo en uno
• Flexibilidad
• Adquisición de nuevos clientes.
• Agregar fortalezas, reducir debilidades
• Acceso a nuevos mercados+tecnologías
• Fuentes comunes
• Riesgo compartido

Ventajas/desventajas

Ventajas

Para las empresas existen muchas razones para entrar en una alianza estratégica:

• Riesgo compartido : las asociaciones permiten a las empresas implicadas compensar su exposición al mercado. Las alianzas estratégicas probablemente funcionen mejor si las carteras de las empresas se complementan entre sí, pero no compiten directamente.
• Conocimiento compartido : compartir habilidades (distribución, marketing, gestión), marcas, conocimiento del mercado, conocimientos técnicos y activos conduce a efectos sinérgicos, que dan como resultado un conjunto de recursos que es más valioso que los recursos individuales separados en una empresa en particular.
• Oportunidades de crecimiento : utilizar las redes de distribución de los socios en combinación con aprovechar una buena imagen de marca puede ayudar a una empresa a crecer más rápido de lo que lo haría por sí sola. El crecimiento orgánico de una empresa a menudo puede no ser suficiente para satisfacer los requisitos estratégicos de una empresa, lo que significa que una empresa a menudo no puede crecer y extenderse lo suficientemente rápido sin la experiencia y el apoyo de los socios.
• Velocidad de comercialización : la velocidad de comercialización es un factor de éxito esencial en los mercados competitivos de hoy en día y el socio adecuado puede ayudar a mejorarlo claramente.
• Gestionar la complejidad : a medida que aumenta la complejidad, resulta cada vez más difícil gestionar todos los requisitos y desafíos que debe afrontar una empresa, por lo que la puesta en común de experiencia y conocimientos puede ayudar a servir mejor a los clientes.
• Innovación : las partes de una alianza pueden determinar conjuntamente los resultados mutuos deseados y elaborar un contrato de colaboración que incluya incentivos diseñados para estimular las inversiones en innovación .
• Costos : las asociaciones pueden ayudar a reducir los costos, especialmente en áreas sin fines de lucro como la investigación y el desarrollo.
• Acceso a recursos : los socios de una alianza estratégica pueden ayudarse mutuamente dándose acceso a recursos (personal, finanzas, tecnología) que permitan al socio producir sus productos con mayor calidad o de manera más rentable.
• Acceso a mercados objetivo : a veces, la colaboración con un socio local es la única forma de ingresar a un mercado específico. Especialmente los países en desarrollo quieren evitar que sus recursos sean explotados, lo que dificulta que las empresas extranjeras entren solas en estos mercados.
• Economías de escala : cuando las empresas reúnen sus recursos y se permiten mutuamente acceder a capacidades de fabricación, se pueden lograr economías de escala. Cooperar con estrategias adecuadas también permite a las empresas más pequeñas trabajar juntas y competir contra grandes competidores.
• Requisitos regulatorios : al ingresar a un país extranjero, las organizaciones a veces enfrentan restricciones regulatorias que pueden reducirse formando una alianza estratégica con una organización del país anfitrión. ^[13]

Otras ventajas de las alianzas estratégicas

• Acceso a nuevas tecnologías, derechos de propiedad intelectual.
• Crear masa crítica, estándares comunes, nuevos negocios
• Diversificación
• Mejorar la agilidad, la I+D, el flujo de materiales y la velocidad de comercialización
• Reduzca los costos administrativos, los costos de I+D y el tiempo de ciclo
• Permitir que cada socio se concentre en su ventaja competitiva.
• Aprender de los socios y desarrollar competencias que puedan explotarse más ampliamente en otros lugares
• Reducir el riesgo político al entrar en un nuevo mercado.
• Un plan de alianza brindará la oportunidad de gestionar y lograr resultados definidos desde un ecosistema corporativo ^[14]

Desventajas

Las desventajas de las alianzas estratégicas incluyen: ^[2]

• Compartir : En una alianza estratégica los socios deben compartir recursos y ganancias y, a menudo, habilidades y conocimientos. Esto puede ser crítico si este conocimiento incluye secretos comerciales. Los acuerdos pueden proteger estos secretos, pero es posible que el socio no esté dispuesto a cumplir dicho acuerdo.
• Crear un competidor : el socio de una alianza estratégica podría convertirse en competidor algún día, si se benefició lo suficiente de la alianza y creció lo suficiente como para poner fin a la asociación y luego puede operar por sí solo en el mismo segmento de mercado.
• Costos de oportunidad : es necesario centrarse y comprometerse para gestionar con éxito una Alianza Estratégica, pero esto podría desalentar la posibilidad de aprovechar otras oportunidades, que también podrían ser beneficiosas.
• Alianzas desiguales : cuando los poderes de decisión se distribuyen de manera desigual, el socio más débil puede verse obligado a actuar de acuerdo con la voluntad del socio más poderoso, incluso si en realidad no está dispuesto a hacerlo.
• Confiscación extranjera : Si una empresa opera en un país extranjero, existe el riesgo de que el gobierno de este país intente apoderarse de este negocio local para que la empresa nacional pueda tener todo el mercado por sí sola.
• Riesgo de perder el control sobre la información patentada, especialmente en lo que respecta a transacciones complejas que requieren una amplia coordinación y un intercambio intensivo de información.
• Dificultades de coordinación debido a entornos de cooperación informal y resolución de disputas altamente costosa.

Factores de éxito

El éxito de cualquier alianza depende en gran medida de la eficacia con la que se combinen las capacidades de las empresas involucradas y de si se logra el pleno compromiso de cada socio con la alianza. No hay asociación sin compensaciones, pero los beneficios de la misma deben preponderar las desventajas, porque las alianzas se hacen para llenar vacíos en las capacidades de cada uno. Una mala alineación de objetivos, métricas de desempeño y un choque de culturas corporativas pueden debilitar y limitar la efectividad de la alianza. Algunos factores clave que deben considerarse para poder gestionar una alianza exitosa incluyen: ^{[15] [16] [17]}

• Comprensión : Las empresas cooperantes necesitan una comprensión clara de los recursos e intereses del socio potencial y esta comprensión debe ser la base para establecer los objetivos de la alianza.
• Sin presión de tiempo : Durante las negociaciones, la presión de tiempo no debe influir en el resultado del proceso. Los gerentes necesitan tiempo para establecer una relación de trabajo entre ellos, desarrollar un plan de tiempo, establecer hitos y diseñar canales de comunicación.
• Alianzas limitadas : algunas incompatibilidades entre empresas pueden ser inevitables, por lo que el número de alianzas debe limitarse al número necesario para permitir que las empresas alcancen sus objetivos.
• Buena conexión : Las negociaciones necesitan gerentes experimentados. Los directivos de las grandes empresas necesitan estar bien conectados para integrar diferentes departamentos y áreas de negocio más allá de las fronteras internas, y necesitan legitimación y apoyo de la alta dirección.
• Creación de confianza y buena voluntad : La mejor base para una cooperación rentable entre empresas es la creación de confianza y buena voluntad, porque aumenta la tolerancia, la intensidad y la apertura de la comunicación y facilita el trabajo común. Además, conduce a socios iguales y satisfechos.
• Relación intensa : La intensificación de la asociación conduce al hecho de que los socios se conocen mejor entre sí, sus intereses y estilos operativos y aumenta la confianza.

Otros factores importantes

• Capacidad para cumplir con las expectativas de desempeño.
• Metas claras
• Compatibilidad de socios
• Compromiso de relación a largo plazo
• Alineación
• Habilidades de gestión de alianzas ^[18]
• Medir la eficacia de la Alianza. Se confía cada vez más en el Cuadro de Mando Integral para mantenerse al tanto de todas las métricas y objetivos tangibles e intangibles de una alianza. Garantiza que una alianza se mantenga en el camino hacia el logro de los objetivos generales de la empresa y descubre obstáculos potenciales antes de que puedan frustrarla por completo. ^[19]

Riesgos

Utilizar y operar alianzas estratégicas no sólo trae oportunidades y beneficios. También existen riesgos y limitaciones que deben tenerse en cuenta. Los fracasos a menudo se atribuyen a expectativas poco realistas, falta de compromiso, diferencias culturales, divergencia de objetivos estratégicos y confianza insuficiente. Algunos de los riesgos se enumeran a continuación: ^{[2] [20]}

• Socio experimenta dificultades financieras
• Costos ocultos
• Gestión ineficiente
• Actividades fuera del alcance del acuerdo original
• Fuga de información
• Pérdida de competencias
• Pérdida de control operativo
• Bloqueo de pareja
• Fallo del producto o servicio del socio
• El socio no puede o no quiere proporcionar recursos clave
• Desempeño de calidad del socio
• Socio aprovecha su posición

El "lado oscuro" de las alianzas estratégicas ha recibido cada vez más atención en diferentes campos de la gestión, como la ética empresarial, ^[21] el marketing, ^[22] y la gestión de la cadena de suministro. ^[23]

Errores comunes

Muchas empresas luchan por operar sus alianzas de la manera que las imaginaron y muchas de estas asociaciones no logran alcanzar los objetivos definidos. Algunos errores comunes son:

• Bajo compromiso
• Cultura empresarial inadecuada ^[24]
• Mala integración operativa/planificación
• Debilidad estratégica
• Rigidez/poca adaptabilidad
• Centrarse demasiado en cuestiones de alianzas internas en lugar de centrarse en el valor para el cliente
• No hay suficiente tiempo de preparación
• La agenda oculta conduce a la desconfianza y la falta de valor creó la negociación ^[25]
• Falta de comprensión de lo que implica.
• Expectativas poco realistas
• Expectativas erróneas de la percepción pública que conducen a daños a la reputación
• Complejidad subestimada
• Comportamiento reactivo en lugar de acciones preparadas y proactivas.
• Sobredependencia
• Problemas legales

Importancia de las alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas han pasado de ser una opción a una necesidad en muchos mercados e industrias. La variación de los mercados y los requisitos conduce a un uso cada vez mayor de alianzas estratégicas. Es de vital importancia integrar la gestión de alianzas estratégicas en la estrategia corporativa general para promover productos y servicios, ingresar a nuevos mercados y aprovechar la tecnología y la investigación y el desarrollo. Hoy en día, las empresas globales tienen muchas alianzas en los mercados interiores, así como asociaciones globales, a veces incluso con competidores, lo que genera desafíos como mantener la competencia o proteger los propios intereses al gestionar la alianza. Por eso, hoy en día gestionar una alianza se centra en aprovechar las diferencias para crear valor para el cliente, afrontar los desafíos internos, gestionar la competencia diaria de la alianza con los competidores y la Gestión de Riesgos, que se ha convertido en una preocupación de toda la empresa. El porcentaje de ingresos de las 1.000 principales corporaciones públicas estadounidenses generados por alianzas estratégicas aumentó del 3 al 6% en la década de 1990 al 40% en 2010, lo que muestra la necesidad rápidamente cambiante de alinearse en las asociaciones. El número de alianzas basadas en acciones ha aumentado espectacularmente en los últimos años, mientras que el número de adquisiciones ha disminuido un 65% desde el año 2000. Para un examen estadístico, se han examinado más de 3.000 alianzas anunciadas en los EE.UU. en los años 1997. hasta 1997 y los resultados mostraron que sólo el 25% de estas alianzas estaban basadas en acciones. En los años 2000 a 2002, este porcentaje aumentó hasta un 62% en alianzas basadas en acciones entre 2.500 alianzas recién formadas. ^{[3] [9]}

Ciclo de vida de una alianza estratégica

Análisis y selección

En la fase de análisis se definen los objetivos de desempeño de la asociación. Estos objetivos se utilizan para determinar las capacidades operativas amplias que serán necesarias. En la fase de selección, esos objetivos de desempeño se utilizan como algunos de los criterios para evaluar y seleccionar socios potenciales de alianza. Además, los criterios de selección de socios se pueden clasificar como relacionados con la tarea o relacionados con el socio. ^[26] Los criterios de selección relacionados con la tarea están asociados con las habilidades operativas y los recursos necesarios para el éxito competitivo de una empresa. Los criterios relacionados con los socios están asociados con la eficiencia y eficacia de la cooperación de los socios. Las actividades más frecuentemente asociadas con la fase de análisis son: ^[27]

• Delinear objetivos de desempeño tentativos
• Establecer requisitos y medidas preliminares.
• Reúna datos de evaluación comparativa internos y externos
• Desarrollar un resumen de los objetivos de desempeño.

Las actividades más frecuentemente asociadas a la fase de selección son:

• Desarrollar el perfil de socio ideal
• Crear una lista inicial de socios potenciales
• Establecer y comunicar el proceso de selección
• Consultar referencias
• Realizar entrevistas
• Realizar la debida diligencia
• Haz la selección

Formación

Formar una alianza estratégica es un proceso que generalmente implica algunos pasos importantes que se mencionan a continuación: ^{[11] [28] [29]}

• Desarrollo de estrategia : En esta etapa se examina la posibilidad de una alianza estratégica con respecto a objetivos, temas principales, estrategias de recursos para la producción, tecnología y personas. Los objetivos de la empresa y de la alianza deben ser compatibles.
• Evaluación de socios : En esta fase se analizan los socios potenciales para la alianza estratégica, con el fin de encontrar una empresa adecuada con la que cooperar. Una empresa debe conocer las debilidades y fortalezas y la motivación para unirse a una alianza de otra empresa. Además, se definen criterios apropiados para la selección de socios y se desarrollan estrategias para adaptarse al estilo de gestión del socio.
• Negociaciones del contrato : Después de haber seleccionado el socio adecuado para una alianza estratégica, comienzan las negociaciones del contrato. Al principio, todas las partes involucradas discuten si sus metas y objetivos son realistas y factibles. Se forman equipos de negociación dedicados que determinan el papel de cada socio en la alianza, como contribución y recompensa, sanciones y retención de los intereses de las empresas. ^[30]

Operación

En esta fase de la vida de una alianza estratégica se produce una estructura interna bajo la cual se desarrollan sus funciones. Mientras la opera, la alianza se convierte en una nueva organización propia con miembros de las empresas de origen con el objetivo de cumplir todos los objetivos previamente establecidos y mejorar el desempeño general de la alianza, lo que requiere estructuras y procesos efectivos y un liderazgo bueno, fuerte y confiable. Hay que vincular los presupuestos, así como los recursos que son estratégicamente más importantes y hay que medir y evaluar el desempeño de la alianza. ^{[9] [28]}

Estructuración y gobernanza de la alianza

Esta fase se centra en crear marcos tanto legales como organizativos para la relación de alianza estratégica, en acordar y finalizar planes operativos, asegurarse de que exista un liderazgo clave y crear una fórmula de riesgo y recompensa que motive a ambas partes a tomar decisiones. relación un éxito. Esta fase finaliza con la firma del contrato. ^[31] Los pasos incluyen:

• Gobernanza, integración y control
• Estructura organizativa y soporte.
• Análisis empresarial beneficioso para todos
• Acuerdos legales

Fin/desarrollo

Hay varias formas en que una alianza estratégica puede llegar a su fin: ^[28]

• Final natural : cuando se han logrado los objetivos para los que se fundó la alianza estratégica y no es necesaria o beneficiosa ninguna otra cooperación para las empresas involucradas, la alianza puede llegar a su fin natural. Un ejemplo de este final natural es la alianza entre Dassault y British Aerospace, fundada para fabricar el avión de combate Jaguar. Una vez finalizado el programa no se encargaron más aviones, por lo que las empresas implicadas pusieron fin a su cooperación.
• Extensión : Una vez finalizado el motivo real de la alianza, las empresas cooperantes deciden ampliar la cooperación a las siguientes generaciones de un producto respectivo o ampliar la alianza a nuevos productos o proyectos. Renault, por ejemplo, trabajó junto con Matra en tres generaciones sucesivas de su monovolumen Espace, mientras que Airbus amplió su cooperación para incluir una familia completa de aviones.
• Terminación prematura : En este caso la Alianza Estratégica finaliza antes de que se hayan alcanzado los objetivos reales de su existencia. En 1987, Matra-Harris e Intel rompieron su asociación con Cimatel antes de que se fabricara uno de los chips VLSI previstos.
• Continuación exclusiva : Si un socio decide salir de la alianza antes de que se hayan alcanzado los objetivos comunes, el otro socio puede decidir continuar el proyecto por su cuenta. Esto sucedió cuando Saab decidió continuar con el diseño de un avión de cercanías (SF-340), luego de que el socio Fairchild tuviera que cancelar la alianza por problemas internos. Después de que Fairchild abandonara el proyecto, pasó a denominarse Saab 340.
• Adquisición de socio : muchas alianzas de capital terminan en fusiones y adquisiciones en las que un socio compra la participación del otro socio. Esto puede incluso haber sido previsto desde el principio para conceder una opción de venta y/o venta . Las empresas fuertes a veces tienen la oportunidad de hacerse cargo de socios más pequeños. Si una empresa adquiere otra, la alianza estratégica llega a su fin. Después de casi diez años de cooperación en el campo de los ordenadores centrales, en 1990 Fujitsu adquirió un fabricante de ordenadores británico, llamado ICL.

Lectura adicional

• Nevin, Mike (2014). "El manual de alianzas estratégicas. Una guía para profesionales sobre colaboraciones entre empresas" Gower Publishing Limited. ISBN  978-0-566-08779-0
• Lunnan, Randi y Sven A. Haugland . "Predecir y medir el desempeño de la alianza: un análisis multidimensional". Revista de Gestión Estratégica 29.5 (2008): 545-556.
• Niederkofler, Dr. Martín. "La Evolución de las Alianzas Estratégicas". Revista de empresas emprendedoras. 1991, 6.
• Pekár, Peter y Marc S. Margulis. "Las alianzas accionarias cobran protagonismo". Revisión de la estrategia empresarial 14.2 (2003): 50-62.
• Echavarría, Martín (2015). Habilitar la colaboración: lograr el éxito a través de alianzas y asociaciones estratégicas . LID Publishing Inc. ISBN 9780986079337.
• Gomes-Casseres, Benjamín (2015). Estrategia Remix, Las Tres Leyes de las Combinaciones de Negocios . Prensa de Harvard Business Review. ISBN 9781422163085.
• Schneier, Ezra (2016). Manual de asociaciones estratégicas estructuradas Una guía práctica para crear y mantener asociaciones estratégicas que agreguen valor . Ezra Schneier. ISBN 978-1-365-22466-9.
• De Man, Ard-Pieter (2013). Alianzas . Prensa Wiley. ISBN 978-1-118-48639-9.
• Watenpaugh, Norma; Lynch, Robert Porter; Burke, Michael (enero de 2013). El manual ASAP de gestión de alianzas: una guía para profesionales . Asociación de Profesionales de Alianzas Estratégicas. ISBN 978-0-9882248-1-0.

Referencias

1. David C. Mowery, Joanne E. Oxley, Brian S. Silverman, Alianzas estratégicas y transferencia de conocimientos entre empresas (1996) Strategic Management Journal, vol. 17, Número especial: El conocimiento y la empresa (invierno de 1996), págs. 77-91
2. McGovern, Brian. http://brianmcgovern.com. [En línea] 2014. http://brianmcgovern.com/joint-ventures-strategic-alliances-and-co-marketing/ Archivado el 6 de mayo de 2015 en Wayback Machine .
3. http://tbmdb.blogspot.de/. [En línea] 29 de agosto de 2009. http://tbmdb.blogspot.de/2009/08/strategic-alliances-important-part-of.html.
4. http://www.businessdictionary.com Archivado el 28 de octubre de 2019 en Wayback Machine . [En línea] http://www.businessdictionary.com/definition/strategic-alliance.html Archivado el 1 de agosto de 2014 en Wayback Machine .
5. Emanuela Todeva, David Knoke. Alianzas Estratégicas y Modelos de Colaboración . Universidad de Surrey, Guildford, Reino Unido: sn
6. Thompson, David S.; Espera, Steven; Rellenar, Kim (agosto de 2011). "Medición de la gestión de alianzas: cuantifique su valor mostrando cómo mitiga riesgos y resuelve problemas". Revista Alianza Estratégica (tercer trimestre): 22–25.
7. Thompson, David S.; Twait, Steven (agosto de 2011). "De alto riesgo a alta recompensa: cómo profundizar, resolver problemas y crear una función de gestión de alianzas valiosa". Revista Alianza Estratégica (tercer trimestre): 37–41.
8. Rigsbee, Ed (2000). Desarrollando alianzas estratégicas, primera edición. Datos de publicaciones de catalogación de la Biblioteca del Congreso. ISBN 1-56052-550-9.
9. Cummings, Stevan R. Holmberg y Jeffrey L. Creación de alianzas estratégicas exitosas. 2009.
10. Shawn Grimsley. http://education-portal.com. [En línea] 2014. http://education-portal.com/academy/lesson/strategic-alliance-in-business-definition-advantages-disadvantages.html#lesson.
11. Priscilla Wohlstetter, Joanna Smith, Courntey L. Malloy. Alianzas estratégicas en acción: hacia una teoría de la evolución. La política de las revistas de estudio. 3, 2005, 33.
12. Raue, JS & Wieland, A. (2015), La interacción de diferentes tipos de gobernanza en las cooperaciones horizontales: una visión de los proveedores de servicios logísticos. Revista internacional de gestión logística, vol. 26, núm. 2.
13. Bloomfield, P.; Spooner, K. mercados/activos/chinadeals.pdf. "Acuerdos con China: expectativas, obstáculos y factores de éxito de las asociaciones comerciales chino-extranjeras en China". Pwc. {{cite web}}: Comprobar |url=valor ( ayuda )
14. Hanson, Cynthia (agosto de 2015). "Orquestar asociaciones en todas las empresas" (PDF) . Revista Alianza Estratégica (tercer trimestre): 16–20.
15. Išoraitė, Margarita. Importancia de las Alianzas Estratégicas en la Actividad de la Empresa .
16. Alianzas estratégicas y empresas conjuntas. [En línea]
17. Dengl, Michaela. http://www.genios.de. [En línea] 2011. http://www.genios.de/wirtschaft/strategische_allianzen_wann_unternehmen/c_strategie_20111018.html.
18. Distrito londinense de Barnet , "Future Shape of the Council", punto 8 del orden del día, reunión de gabinete celebrada el 21 de octubre de 2009, párrafo 4.5
19. Burke, Michael (agosto de 2011). "Mantener la puntuación de las métricas de la alianza" (PDF) . Revista Alianza Estratégica (tercer trimestre): 19–21.
20. http://www.wirtschaftslexikon24.com. [En línea] http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/strategische-allianz/strategische-allianz.htm.
21. Nicholls, Alex; Huybrechts, Benjamín (2016). "Mantener relaciones interorganizacionales a través de lógicas institucionales y asimetrías de poder: el caso del comercio justo". Revista de Ética Empresarial . 135 (4): 699–714. doi :10.1007/s10551-014-2495-y. ISSN  0167-4544. S2CID  55239140.
22. Abosag, Ibrahim; Yen, Dorothy A.; Barnes, Bradley R. (2016). "¿Qué tiene de oscuro el lado oscuro de las relaciones comerciales?". Gerencia de Comercialización Industrial . 55 : 5–9. doi :10.1016/j.indmarman.2016.02.008. ISSN  0019-8501.
23. Villena, Verónica H.; Revilla, Elena; Choi, Thomas Y. (2011). "El lado oscuro de las relaciones comprador-proveedor: una perspectiva del capital social⋆". Revista de Gestión de Operaciones . 29 (6): 561–576. doi :10.1016/j.jom.2010.09.001.
24. El manual de gestión de alianzas (3 ed.). Lo antes posible. 2013. pág. 35.ISBN​ 978-0-9882248-1-0.
25. Manual de gestión de alianzas (3ª ed.). Lo antes posible. 2013, págs. 63–64. ISBN 978-0-9882248-1-0.
26. Geringer, John (febrero de 1991). "Determinantes estratégicos de los criterios de selección de socios en empresas conjuntas internacionales". Revista de Estudios de Negocios Internacionales . 22 (1): 41–62. doi : 10.1057/palgrave.jibs.8490291. S2CID  168162760.
27. El manual ASAP de gestión de alianzas (3ª ed.). La Asociación de Profesionales de Alianzas Estratégicas. Enero de 2013. págs. 33–34. ISBN 978-0-9882248-1-0.
28. Mühlencoert, Thomas. Kontraktlogistik-Management. Coblenza: Springer Gabler , 2012. ISBN 978-3-8349-3131-3 . 
29. Joan Jané, Alejandro Lago, Beuhla D´Souza. La eficacia de las alianzas estratégicas. IESE Business School- Universidad de Nevada: sn, 2008.
30. Reuer, Jeffrey J .; Ariño, África (2007). "Contratos de alianza estratégica: dimensiones y determinantes de la complejidad contractual". Revista de Gestión Estratégica . 28 (3): 313–330. doi :10.1002/smj.581.
31. Watenpaugh, Norma; Lynch, Robert Porter; Burke, Michael (enero de 2013). El manual de gestión de alianzas: una guía para profesionales (3ª ed.). Lo antes posible. págs. 115-131. ISBN 978-0-9882248-1-0.

Enlaces externos

• Medios relacionados con Alianzas estratégicas en Wikimedia Commons
• Ejemplo de estructura de alianza compleja Artículo que explica las alianzas multilaterales.