La remuneración y los beneficios se refieren a la remuneración que los empleadores dan a los empleados, es decir, los pagos o recompensas que se le brindan a un individuo por el trabajo que ha realizado.
La compensación es el pago monetario directo que se recibe por el trabajo realizado, comúnmente conocido como salario. Esta es la compensación que los empleados ganan por su trabajo o contribuciones a la organización. Este término también puede denotar un método estructurado en el que los empleados reciben una compensación financiera y beneficios adicionales a cambio de su trabajo y contribuciones. [1] La compensación puede ser cualquier forma monetaria, como salario, salario por hora, pago de horas extra, bonificación por incorporación, bonificación por mérito, bonificación por retención, comisiones, pago de incentivos o compensación basada en el desempeño, unidades de acciones restringidas (RSU), etc. [2]
Los beneficios son cualquier tipo de recompensa ofrecida por una organización que se clasifica como no monetaria (no salarios ni sueldos). Estas recompensas suelen estar financiadas total o parcialmente por el empleador. Los beneficios para empleados se refieren a las ventajas adicionales que se ofrecen a los empleados además de su salario. Estos consisten en paquetes proporcionados por el empleador para mejorar la compensación en efectivo. Los beneficios suelen abarcar cobertura médica, protección de ingresos, ahorros y programas de jubilación, todos los cuales ofrecen seguridad a los empleados y sus familias. [3] Los beneficios, a menudo denominados compensación indirecta, se proporcionan a los empleados a través de varios planes en lugar de pagos en efectivo. Estos incluyen seguro médico, planes de jubilación o pensión, beneficios de jubilación, tiempo de vacaciones, tiempo de enfermedad u otro tiempo libre remunerado, acuerdos de trabajo flexibles que incluyen trabajo remoto, híbrido o por ventana, cuenta de ahorros para atención médica (HSA), cuenta de gastos flexibles (FSA) para costos de atención médica o cuidado de dependientes, cuenta de beneficios de transporte, subsidios de capacitación o educación continua, subsidios para el cuidado de niños, reembolso de equipos para trabajar desde casa, programas de reconocimiento de empleados, reembolso de comidas, etc.
La remuneración y los beneficios se pueden clasificar principalmente en dos tipos: monetarios (remuneración directa) y no monetarios (remuneración indirecta). [4] Los componentes clave se describen a continuación:
El pago garantizado es una recompensa monetaria (en efectivo) fija.
El elemento básico del salario garantizado es el salario base, que se paga por hora, día, semana, quincena, quincenal o mensual. El salario base se proporciona por realizar el trabajo para el que se contrata al empleado. El tamaño del salario se determina principalmente por 1) el nivel salarial vigente en el mercado que pagan otros empleadores por ese trabajo y 2) el desempeño de la persona en el trabajo. Muchos países, provincias, estados o ciudades dictan un salario mínimo . Las habilidades individuales y el nivel de experiencia de los empleados dejan espacio para diferenciar los niveles de ingresos dentro de una estructura de pago basada en el trabajo.
Además del salario base, se pueden pagar asignaciones a un empleado por motivos específicos que no sean el desempeño de su trabajo. Estas pueden incluir asignaciones para transporte, alojamiento, comidas, costo de vida, antigüedad o como pagos en lugar de beneficios médicos o de pensión. El uso de las asignaciones varía ampliamente según el país, así como también según el nivel del puesto y la naturaleza de las tareas laborales.
Según Bussin (2019), [9] los tipos más frecuentes de recompensas variables se clasifican generalmente como incentivos a corto plazo (STI) e incentivos a largo plazo (LTI). Si bien las definiciones pueden variar, por lo general pueden entenderse de la siguiente manera:
Incentivos a corto plazo (ITC):
Los incentivos a corto plazo (STI, por sus siglas en inglés) están diseñados para recompensar el desempeño excepcional logrado en un período de un año, centrándose en los logros pasados. Este enfoque retrospectivo garantiza que los empleados sean compensados en función de los resultados mensurables del año anterior. Algunos ejemplos comunes incluyen la participación en las ganancias, los esquemas de bonificaciones y los esquemas de comisiones. [9]
- Participación en las ganancias : la participación en las ganancias es una estrategia de compensación en la que los empleadores distribuyen una parte de las ganancias de la empresa a los empleados, generalmente como un agregado a sus salarios o sueldos regulares. El objetivo es motivar a los empleados alineando sus intereses financieros con el desempeño general de la empresa. Los planes de participación en las ganancias eficaces requieren un diseño cuidadoso, que tenga en cuenta factores como el tamaño de la empresa, la participación de los empleados y una fórmula clara de participación en las ganancias. Si se ejecuta bien, la participación en las ganancias puede mejorar la motivación de los empleados, la productividad y el desempeño general de la organización, particularmente en entornos que enfatizan el trabajo en equipo y la colaboración. [10]
- Participación en los beneficios : la participación en los beneficios es un sistema de incentivos muy eficaz que anima a los empleados a trabajar en colaboración recompensando las mejoras de rendimiento. Al centrarse en la participación y el trabajo en equipo, la participación en los beneficios motiva a los individuos a contribuir más allá de sus responsabilidades habituales, lo que da como resultado una mejor resolución de problemas, reducción de costes, entrega oportuna y resultados de mayor calidad. Este esfuerzo colectivo beneficia en última instancia los resultados de la organización, lo que hace que la participación en los beneficios sea un enfoque valioso para lograr mejores resultados. [11]
- Esquemas de bonificaciones : en el contexto de las finanzas y la compensación corporativas, una bonificación es una forma de compensación adicional que se otorga a los empleados, generalmente en función de métricas de desempeño o del logro de objetivos específicos. Las bonificaciones pueden ser monetarias o no monetarias y, a menudo, se utilizan para incentivar a los empleados a cumplir o superar sus objetivos de desempeño. [12]
- Esquemas de comisiones : Las comisiones son un tipo de incentivo que normalmente se puede expresar como un porcentaje de los ingresos por ventas, las ganancias brutas o una cantidad fija por unidad vendida. En un plan de comisión total o de comisión directa, los empleados obtienen sus ingresos únicamente a través de la comisión. Este modelo se utiliza comúnmente en entornos impulsados por las ventas para incentivar el alto rendimiento al vincular directamente la compensación a la generación de ingresos. [9]
Incentivos a largo plazo (LTI):
El diseño de los incentivos a largo plazo (LTI, por sus siglas en inglés) tiene como objetivo recompensar el desempeño excepcional durante períodos que se extienden más allá de un solo año. A diferencia de los STI, que se centran en los logros pasados, los LTI tienen una visión de futuro, fomentan el desempeño sostenido y alinean las metas de los empleados con los objetivos a largo plazo de la organización. Estos esquemas fomentan una cultura de mejora y compromiso continuos, lo que ayuda a impulsar el crecimiento y la innovación constantes. [9] Algunos ejemplos de LTI incluyen los esquemas de acciones.
- Planes de acciones : Los planes de acciones, como las opciones sobre acciones o los planes de propiedad de acciones para empleados (ESOP, por sus siglas en inglés), ofrecen a los empleados una participación en la empresa al otorgarles acciones. Esto alinea sus intereses con los de los accionistas, fomentando el compromiso a largo plazo y fomentando un sentido de propiedad. Los empleados se benefician del éxito de la empresa, ya que el valor de sus acciones aumenta con la rentabilidad de la empresa, lo que crea un poderoso incentivo para el éxito tanto individual como organizacional (Investopedia, 2024). [13]
Las organizaciones deberían utilizar una combinación de incentivos a corto plazo (STI, por sus siglas en inglés) e incentivos a largo plazo (LTI, por sus siglas en inglés) en sus paquetes de compensación. Este enfoque ayuda a garantizar la sostenibilidad a largo plazo de la organización al disuadir a los ejecutivos de priorizar las ganancias a corto plazo a expensas del futuro de la empresa. Un plan de compensación total bien diseñado debería evitar que los ejecutivos adopten conductas perjudiciales a corto plazo. [9]
¿Por qué implementar el pago variable?
Según Bussin (2019), [9] cada vez más empresas adoptan esquemas de incentivos y bonificaciones para impulsar el desempeño de los empleados y alinear los objetivos individuales con los objetivos organizacionales. Estos esquemas ofrecen varios beneficios clave:
- Rendimiento mejorado : incentivar a los empleados puede generar resultados superiores a nivel individual, de equipo y organizacional.
- Alineación de accionistas: la remuneración variable puede alinear los intereses de los empleados con los de los accionistas, fomentando un sentido de propiedad .
- Gestión de costos: al vincular parte de la compensación al desempeño, las empresas pueden administrar mejor sus costos salariales generales.
- Reconocimiento y recompensa: el salario variable proporciona una forma tangible de reconocer y recompensar a los empleados por sus contribuciones.
- Alineación estratégica: Los esquemas de incentivos bien diseñados pueden ayudar a impulsar la estrategia organizacional y lograr objetivos específicos.
Al implementar la remuneración variable, las empresas pueden crear una fuerza laboral más motivada y comprometida, lo que en última instancia conduce a una mayor rentabilidad y valor para los accionistas.
Un ejemplo de este tipo de plan es el que se utiliza en el sector inmobiliario para remunerar a los agentes inmobiliarios. Un plan de remuneración variable habitual podría ser que el vendedor reciba el 50 % de cada dólar que ingrese hasta un nivel de ingresos que luego aumente hasta el 85 % por cada dólar que ingrese en el futuro. Por lo general, este tipo de plan se basa en un período anual que requiere un "reinicio" cada año hasta el punto de partida del 50 %. A veces, este tipo de plan se administra de modo que el vendedor nunca se reinicie ni descienda a un nivel inferior.
También incluye un incentivo vinculado al desempeño , que es variable y puede oscilar entre el 130% y el 0% según el desempeño del individuo en sus áreas de resultados clave (KRA).
Los beneficios consisten en la compensación no salarial que forma el paquete total de remuneración de un empleado.
Si bien hay menos investigaciones en este campo, [14] es un campo importante, ya que los beneficios pueden crear costos significativos para los empleadores, [15] ya sea por medios obligatorios (por ejemplo, planes de pensiones obligatorios) o por discreción del empleador (por ejemplo, asignaciones para el cuidado de niños). [14] Los beneficios también pueden verse como un atractivo para los empleados potenciales y pueden reducir la rotación. [16]
Los empleadores pueden ofrecer una amplia gama de beneficios, que generalmente se incluyen dentro de las categorías de:
La teoría de la reciprocidad es una teoría importante que sustenta los beneficios, ya que construye una norma social mediante la cual un empleador proporciona un beneficio "positivo", que es recibido calurosamente. [16] A cambio, el empleado se inclina a proporcionar un comportamiento positivo en el lugar de trabajo, una fuerte productividad y un fuerte compromiso organizacional, que es el vínculo o apego que un empleado tiene hacia su empleador y los niveles posteriores de participación. [16]
La teoría del intercambio social es otra teoría relevante que sugiere que los empleados sopesan los beneficios y costos totales de su relación con el empleador. [16] [18] Si un empleado siente que los costos de su trabajo o relación laboral superan los beneficios recibidos de su trabajo, el empleado tendrá más probabilidades de optar por terminar la relación laboral, para buscar una relación laboral que brinde una mayor consideración por los beneficios y la teoría del intercambio social. [16] [18]
La motivación de un empleador para ofrecer beneficios puede variar. Si bien la intención general de los beneficios es mantener a los empleados satisfechos con su empleo, [14] los empleadores pueden ofrecer beneficios para mitigar las perturbaciones causadas por una mayor densidad sindical y un mayor poder de negociación. [14] En otros casos, los empleadores pueden ofrecer beneficios como resultado de una negociación sindical para obtener beneficios reforzados. [14]
Cuando un empleador ofrece beneficios, es fundamental tener en cuenta que los sistemas de beneficios deben cumplir con los principios de justicia organizacional. [19] La justicia organizacional se considera como "el grado en que los empleados perciben que los procedimientos, las interacciones y los resultados del lugar de trabajo son de naturaleza justa". [19] Los principios de justicia organizacional incluyen:
Si un empleado percibe que el sistema de beneficios carece de justicia organizacional, la satisfacción percibida o real con los beneficios se ve socavada. [15]
La satisfacción general con el sistema de administración de beneficios se denomina satisfacción del sistema de beneficios , [16] mientras que la satisfacción del nivel de beneficios se refiere a la satisfacción que tiene un empleado "con la cantidad de beneficios que recibe". [16]
Es importante señalar que la satisfacción con los beneficios puede considerarse como el valor actuarial de la satisfacción con los beneficios y el nivel percibido de los mismos. [14] Es interesante observar que algunos empleados están más satisfechos con el valor percibido de los beneficios. [14] Esto podría incluir a un empleado que tenga el beneficio potencial de un trabajo flexible, que puede no utilizar. El empleado seguirá estando satisfecho con el beneficio potencial. [14]
Sin embargo, la satisfacción del sistema de beneficios se basa en:
Los sistemas de beneficios que se consideran valiosos y se gestionan bien darán como resultado empleados satisfechos. [20] Estos empleados sentirán que su empleador los apoya y su "apoyo organizacional percibido" aumentará. [16] Esto es importante ya que el apoyo social u organizacional percibido puede ser uno de los factores más significativos para formar empleados resilientes y reducir la rotación no planificada. [16] [21]
Los empleados también desarrollarán un sentido de compromiso emocional hacia su empleo que fomentará en ellos la voluntad de desempeñarse altamente. [16]
Si bien un empleador puede establecer beneficios, vale la pena considerar la importancia de la demografía en la satisfacción con los beneficios. [14] Por ejemplo, una fuerza laboral con una cantidad significativa de padres puede valorar un paquete de beneficios que se centre en apoyarlos a ellos y a sus hijos. Sin embargo, aquellos que no tienen hijos pueden percibir estos beneficios como injustos, irrelevantes y una desventaja financiera, ya que no pueden obtener los mismos beneficios financieros que los empleados con hijos.
La dispersión salarial se define como las "diferencias en los niveles salariales entre individuos dentro (es decir, dispersión horizontal) y entre (es decir, dispersión vertical) puestos de trabajo o niveles organizacionales". [22] La dispersión salarial vertical es específicamente la diferencia en la remuneración entre los empleados de mayor antigüedad de una organización (por ejemplo, directores ejecutivos o jefes ejecutivos) y un empleado promedio. [23]
La dispersión salarial vertical se ha convertido recientemente en un tema de debate en los medios políticos, sociales y de noticias. En particular, se presta especial atención a los casos en los que la diferencia salarial de un director ejecutivo de una organización es desproporcionadamente alta en comparación con el resto de la fuerza laboral y la diferencia salarial es visible dentro de la organización. [23] Ya sea que una organización pertenezca al sector público o privado, las investigaciones muestran que a las personas les importa la diferencia entre lo que les pagan a ellos y lo que les pagan a los que están en el nivel más alto: es importante para un empleado. [23]
La dispersión salarial vertical puede tener efectos a corto y largo plazo. Las investigaciones sugieren que algunos efectos a corto plazo de la dispersión salarial vertical pueden llevar a un aumento de los resultados y la productividad de los empleados. Esto se basa en la idea de que la competencia es un motor de la motivación humana, y los premios como un cambio de estatus o remuneración en una organización (por ejemplo, un ascenso a un puesto mejor remunerado) u otros motivadores extrínsecos pueden alentar a los empleados a desempeñarse mejor en su función. [24] Las investigaciones sobre los efectos a largo plazo de una mayor dispersión salarial vertical en una organización son comúnmente negativos y, por lo general, se asocian con un comportamiento disfuncional en los empleados, [25] mayor rotación de personal, [26] miopía, [27] menor trabajo en equipo y menor motivación intrínseca. [28]
Existen teorías académicas que ayudan a explicar por qué existe una dispersión salarial vertical dentro de una organización y cómo puede tener efectos tanto positivos como negativos.
La teoría de los torneos se basa en la idea de los “torneos” o “competencias” en una organización, donde hay claros ganadores y perdedores. La teoría de los torneos afirma que las personas están más motivadas para tener un buen desempeño cuando los premios que se pueden ganar se basan en ganar o fracasar, en lugar de solo en un valor monetario. Los empleados de una organización competirán entre sí para ganar puestos de mayor nivel, que generalmente están asociados con un salario más alto.
La teoría se basa en la economía, que supone que un individuo es un actor económico racional que intentará maximizar su utilidad individual, siendo el premio el principal motivador del desempeño.
La teoría del torneo se relaciona con la dispersión salarial vertical porque sugiere que las organizaciones donde los directores ejecutivos tienen un nivel salarial mucho más alto motivarán a otros empleados de alto rendimiento a trabajar para lograr el “premio”, y tiene el beneficio organizacional adicional de un mayor esfuerzo laboral y un mayor compromiso con los objetivos organizacionales.
En las organizaciones del sector público, la aplicación de la teoría de torneos es más compleja. El énfasis en la equidad y la justicia en los contextos de servicio público a menudo contradice las altas diferencias salariales que sugiere la teoría de torneos. Se espera que las organizaciones del sector público defiendan los valores del servicio público y la dispersión salarial vertical excesiva podría determinar esos valores. Las organizaciones del sector público pueden adoptar un enfoque más equilibrado que integre tanto los incentivos de los torneos como la teoría de la equidad. En el sector público, los valores de equidad son fundamentales. El artículo destaca que las grandes brechas salariales, como sugiere la teoría de torneos, pueden ser percibidas como injustas por los empleados, lo que lleva a reducir la confianza y el compromiso organizacional. Por lo tanto, en los entornos del sector público, es necesario equilibrar los efectos motivadores de las diferencias salariales con la importancia de la equidad y la justicia distributiva (Keppeler y Papenfuß, 2021, p. 1849-1850). [29]
La teoría de los torneos supone que las grandes disparidades salariales alientan a los empleados a competir por mejores puestos. Sin embargo, la teoría de la disonancia cognitiva sugiere que cuando se enfrentan a recompensas aparentemente inalcanzables (como salarios ejecutivos muy altos), los empleados pueden recurrir a una racionalización de “uvas agrias”. Según Kroll y Porumbescu (2107), “las expectativas de bajas recompensas extrínsecas llevaron a una mayor motivación intrínseca y prosocial declarada”. Esto sugiere que los empleados que perciben los puestos superiores como inalcanzables podrían devaluar la importancia de un salario más alto y, en cambio, centrarse en los aspectos intrínsecos de sus roles actuales. Estos ajustes cognitivos podrían reducir los efectos motivacionales predichos por la teoría de los torneos, especialmente para los empleados que constantemente no logran obtener ascensos. Las organizaciones que implementan estructuras de estilo torneo deben ser conscientes de este posible efecto de “uvas agrias” y considerar formas de mantener la motivación en todos los niveles de la jerarquía. [30]
Las estructuras de torneo pueden hacer que los empleados ajusten sus preferencias y motivación en respuesta a las expectativas sobre las recompensas. Cuando los empleados esperan pocas recompensas extrínsecas, pueden empatizar con las motivaciones intrínsecas como una forma de racionalizar su trabajo (Kroll y Porumbescu, 2017, p. 479).
Los empleados pueden ajustar cognitivamente sus niveles informados de motivación intrínseca y prosocial como mecanismo de afrontamiento cuando se enfrentan a bajas expectativas de recompensas extrínsecas en estructuras similares a torneos (Kroll y Porumbescu, 2017, pág. 478).
Las expectativas de bajas recompensas extrínsecas en entornos de torneos pueden conducir a niveles más altos de motivación intrínseca, ya que los empleados buscan justificar el valor de su trabajo (Kroll y Porumbescu, 2017, pág. 480).
Si bien la teoría de los torneos se centra en las mejoras de rendimiento a corto plazo, es posible que sea necesario estudiar más a fondo el efecto a largo plazo sobre la motivación de los empleados y el compromiso organizacional. Comprender los efectos de la disonancia cognitiva puede orientar el diseño de estructuras de torneos más eficaces que equilibren los incentivos extrínsecos con las motivaciones intrínsecas y prosociales (Kroll y Porumbescu, 2017, pág. 483). [31]
Los empleados están interesados y motivados en comprender cuáles son las diferencias salariales entre ellos y sus colegas en una organización, y en comprender la diferencia entre ellos y aquellos que ocupan puestos de director ejecutivo. [23] La teoría de la equidad es un enfoque más socializado para comprender los efectos de la dispersión salarial vertical en una organización que la teoría del torneo. [32]
La teoría de la equidad se basa en la idea de que las personas evalúan la justicia percibida en su lugar de trabajo o empleo evaluando la relación entre sus aportes laborales y los resultados que reciben. Luego comparan su relación con la de otros dentro de la organización. [23] La investigación sobre la teoría de la equidad sugiere que cuando las personas perciben la relación entre sus aportes laborales como equivalente y justa en comparación con la de otros, existe equidad salarial en la organización. [23]
Desde la perspectiva de la teoría de la equidad, la dispersión salarial vertical es una cuestión de distribución justa y equitativa de los recursos y un sentido de justicia en cómo se han distribuido los recursos dentro de la organización. [32]
La compensación basada en acciones es un plan de compensación del empleador que utiliza las acciones del empleador como compensación al empleado. La forma más común son las opciones sobre acciones , aunque los empleadores utilizan vehículos adicionales como acciones restringidas , unidades de acciones restringidas (RSU), plan de compra de acciones para empleados (ESPP), acciones por desempeño (PSU) y derechos de apreciación de acciones (SAR). Una opción sobre acciones se define como "un derecho contractual otorgado a un individuo para comprar una cierta cantidad de acciones a un precio determinado (y sujeto a ciertas condiciones) durante un período de tiempo definido". [33] Las acciones por desempeño (PSU) son premios de acciones de la empresa que se otorgan a gerentes y ejecutivos solo si se cumplen criterios específicos de desempeño de la organización, como el objetivo de ganancias por acción [34]
Un empleado puede recibir beneficios intangibles, como un horario de trabajo conveniente. Puede ser un horario controlado por el empleado y que se pueda ajustar para dar cabida a actividades ocasionales no laborales, o uno que sea muy predecible, lo que le facilite al empleado organizar el cuidado de los niños o el transporte al trabajo.
En Nueva Zelanda, muchas organizaciones gubernamentales [35] ofrecen acuerdos de trabajo flexible como parte de sus beneficios. Esto puede incluir acuerdos de trabajo flexible o de horario flexible. El lugar de trabajo flexible puede incluir trabajar desde un lugar de trabajo remoto (generalmente una oficina en casa) durante un período de entre 2 y 5 días a la semana. Los acuerdos de horario flexible son beneficiosos para los empleados que tienen hijos en edad escolar u otros compromisos. Estos podrían incluir horas reducidas, horas completadas fuera del horario laboral normal, es decir, 40 horas por semana, pero no entre las 8 a. m. y las 5 p. m. tradicionales. Otros acuerdos de horario flexible incluyen lo que se conoce como una quincena de 80 horas, generalmente una jornada de 9 horas durante 9 días y luego el décimo día se toma como tiempo en compensación.
El acceso a programas de capacitación, tutoría, oportunidades de viajar o conocer a otras personas en el mismo campo y experiencias similares son beneficios intangibles que pueden resultar atractivos para algunos empleados.
Los beneficios intangibles desempeñan un papel fundamental en el empleo en el sector público, ya que a menudo compensan las recompensas extrínsecas potencialmente menores en comparación con el sector privado. Estos beneficios pueden incluir acuerdos de trabajo flexibles, como los que ofrecen muchas organizaciones gubernamentales de Nueva Zelanda, que pueden implicar opciones de trabajo a distancia u horarios flexibles para adaptarse a las necesidades personales de los empleados. Otros beneficios intangibles pueden incluir la oportunidad de obtener programas de capacitación, apoyo de mentores y la oportunidad de contribuir al bienestar social. Keppeler y Papenfuß (2021) destacan cómo estos beneficios intangibles se alinean con los valores del sector público, en particular la equidad. Thy señala que "la organización con un mayor grado de valores del sector público en las prácticas organizacionales, como las políticas salariales" (p. 1852). [36]
Además, la investigación de Kroll y Porumbescu (2017) proporciona una visión adicional de la relación entre las recompensas extrínsecas y la motivación intrínseca en los entornos del sector público. El estudio descubrió que cuando a las personas se les decía que podrían esperar beneficios extrínsecos limitados en una carrera en el sector público, reportaban niveles más altos de motivación intrínseca. Los autores proponen que este es un mecanismo de afrontamiento cognitivo en el que los empleados explican el valor de sus trabajos cuando las recompensas extrínsecas son limitadas. Según Kroll y Porumbescu (2017, pág. 478), "las expectativas de recompensas extrínsecas bajas llevaron a una mayor motivación intrínseca y prosocial reportada". Esto sugiere que las recompensas intangibles, como encontrar significado en el trabajo de uno, podrían servir como motivaciones compensatorias cuando los incentivos monetarios son limitados. Estos hallazgos resaltan el complejo vínculo entre las recompensas extrínsecas e intrínsecas en las organizaciones del sector público y sugieren que los beneficios intangibles pueden desempeñar un papel clave en la configuración de la motivación de los empleados, especialmente cuando las recompensas extrínsecas son limitadas. [37]
La teoría de la autodeterminación (SDT) [38] sugiere que las personas en el lugar de trabajo generalmente están motivadas por recompensas intrínsecas o extrínsecas o más bien se encuentran en un continuo entre las dos.
Las recompensas extrínsecas son recompensas tangibles o visibles y pueden incluir compensación financiera (salario, sueldo, bonificaciones, etc.) y promociones.
En su libro “Los 5 lenguajes del aprecio en el lugar de trabajo”, [39] Gary Chapman y Paul White sugieren que los empleados tienen un “lenguaje” preferido o dominante cuando el aprecio se expresa de forma extrínseca. Identifican las siguientes recompensas extrínsecas:
1. Palabras de afirmación: pueden ser elogios por un logro, reafirmación del carácter o elogios por un rasgo de la personalidad. Pueden darse en público, en un equipo o en privado, según el destinatario.
2. Tiempo de calidad: consiste en regalar tu bien más preciado, el tiempo, para expresar agradecimiento.
3. Actos de servicio: hacer algo por un empleado o colega para expresar su aprecio por él.
4. Regalos tangibles: pueden ser algo tan sencillo como comprarle una taza de café a un empleado o colega o darle algo de tiempo libre como regalo por un trabajo bien hecho.
5. Contacto físico: puede ser un choque de manos o un apretón de manos (¡¡ten cuidado!!!)
En todos ellos advierten sobre la necesidad de mantener la idoneidad de la interacción.
Las recompensas intrínsecas se refieren a factores internos que motivan a una persona a realizar un trabajo o una tarea. Pueden incluir una sensación de logro, aprendizaje y crecimiento personal, creatividad o trabajo que le da un propósito y un significado.
La investigación [40] muestra que los empleados públicos valoran más las recompensas intrínsecas, en particular si tienen niveles elevados o altos de motivación de servicio público (PSM). La PSM puede definirse como "la predisposición de un individuo a responder a motivos basados principalmente o únicamente en instituciones y organizaciones públicas". Este concepto se ha correlacionado con numerosas variables como las preferencias por la recompensa, la satisfacción laboral, el compromiso y el rendimiento. La literatura sugiere que un mayor nivel de PSM está asociado con el deseo de un individuo de servir al interés público. Los empleados públicos valoran significativamente más el trabajo que es útil para la sociedad que sus homólogos del sector privado. También valoran el trabajo interesante y la seguridad laboral . Existe una correlación positiva significativa entre la PSM, la satisfacción laboral, el rendimiento y el compromiso. A pesar de esto, la investigación [40] ha encontrado que las recompensas extrínsecas pueden ser importantes tanto en organizaciones públicas como privadas.
Las recompensas extrínsecas pueden ser eficaces para motivar a las personas, especialmente en situaciones en las que la tarea o el comportamiento pueden no ser inherentemente agradables o cuando se necesita lograr un resultado específico. Sin embargo, depender demasiado de las recompensas externas o extrínsecas puede en realidad conducir a una disminución de la motivación interna o intrínseca [41] , o el deseo de hacer algo porque es agradable o gratificante en sí mismo. Si las personas llegan a esperar recompensas externas por todo lo que hacen, pueden perder su interés natural y el impulso interno por la tarea en sí. Sin embargo, es importante señalar que la dependencia excesiva de las recompensas extrínsecas a veces puede conducir a una disminución de la motivación intrínseca [5]. Si las personas llegan a esperar recompensas externas por todo lo que hacen, pueden perder su interés natural y motivación interna por la tarea en sí.
Equilibrar la motivación extrínseca e intrínseca suele ser esencial para promover un interés y una participación sostenidos en actividades y conductas. Las estrategias de motivación eficaces tienen en cuenta las necesidades y preferencias únicas de cada individuo, al tiempo que reconocen el papel que ambos tipos de recompensas desempeñan a la hora de influir en el comportamiento. Es importante lograr la combinación adecuada de recompensas intrínsecas y extrínsecas dentro de la remuneración y los beneficios generales que se ofrecen a un empleado.
Las distintas combinaciones de las cuatro categorías anteriores se denominan agregados salariales. A continuación se explican los agregados más comunes.
Juntos, el salario garantizado y el variable comprenden la compensación total en efectivo . La relación entre el salario base y el salario variable se conoce como combinación salarial . Por ejemplo, una persona que recibe un bono equivalente al 25 % del salario base tendría una combinación salarial de 80/20. Las organizaciones suelen fijar la compensación total en efectivo para los vendedores a un nivel de mercado, luego dividen la compensación total en efectivo en el componente de salario base y el componente de incentivo siguiendo una combinación salarial de 70/30, mientras que otros empleados (no vendedores) pueden tener una combinación salarial de 90/10.
El paquete total garantizado o el costo fijo para la empresa son agregados que incluyen el pago y los beneficios garantizados. Esto representa el costo fijo total del paquete de recompensas y es útil para la elaboración de presupuestos. Todas las formas de pago variable (bono anual y compensación en acciones) están excluidas de este agregado.
El pago directo total se refiere a la remuneración total en efectivo más la remuneración en acciones. Los beneficios están excluidos de este agregado. El pago directo total incluye todos los elementos que puede negociar un candidato a un puesto de trabajo, especialmente para puestos ejecutivos de alto nivel en los que los incentivos anuales y a largo plazo son más sustanciales.
La compensación total incluiría las cuatro categorías: salario garantizado (salario y asignaciones), salario variable, beneficios y compensación en acciones.
Remuneración es un término que se utiliza a menudo para referirse a la compensación total en efectivo o a la compensación total.
Como se señaló anteriormente, las recompensas totales incluirían la compensación total, así como los beneficios intangibles como la cultura, el liderazgo, el reconocimiento, la flexibilidad en el lugar de trabajo, el desarrollo y las oportunidades profesionales.
La equidad externa se refiere a la similitud de las prácticas de otras organizaciones del mismo sector. Si se percibe así, se puede decir que el programa se considera competitivo o externamente equitativo. Por lo general, estas comparaciones se realizan en mercados laborales externos donde los salarios varían. Hay varios factores que contribuyen a crear estas diferencias, por ejemplo, la ubicación geográfica, la educación y la experiencia laboral.
La equidad interna es la percepción que tienen los empleados de sus deberes, remuneración y condiciones de trabajo en comparación con las de otros empleados en puestos similares en la misma organización. Como esta comparación siempre se realiza dentro de la empresa, los problemas con la equidad interna pueden dar lugar a conflictos entre empleados, desconfianza, baja moral, enfado e incluso la adopción de acciones legales. Los trabajadores pueden hacer la evaluación de la equidad interna en relación con dos puntos principales. Por un lado, la justicia procesal es la justicia percibida por la persona del proceso (tareas asignadas) y los procedimientos utilizados para tomar decisiones sobre ella. Por otro lado, la justicia distributiva se refiere a la justicia percibida en la distribución de los resultados (salarios). Los objetivos clásicos de los planes de compensación basados en la equidad son la retención, la atracción de nuevas contrataciones y la alineación de los intereses de los empleados y accionistas con el éxito a largo plazo de la empresa.
En la mayoría de las empresas, el diseño y la administración de compensaciones y beneficios cae bajo el paraguas de recursos humanos .
Las organizaciones de RR.HH. en las grandes empresas suelen dividirse en tres subdivisiones: socios comerciales de RR.HH. (HRBP), centros de excelencia de RR.HH. y servicios compartidos de RR.HH. La compensación y los beneficios son un centro de excelencia de RR.HH., al igual que la dotación de personal y el desarrollo organizacional.
Existen diversos elementos internos y externos que influyen en la remuneración y los beneficios de los empleados, lo que también define la dinámica de la fuerza laboral y las estrategias organizacionales. Para crear paquetes de remuneración equitativos y competitivos, es fundamental comprender estos factores influyentes.
Influenciadores internos
1. Objetivos empresariales: las empresas tienen en cuenta el objetivo empresarial global e integran sus estrategias de remuneración. Por ejemplo, para incentivar la creatividad, las empresas que se proponen estimular la innovación pueden ofrecer bonificaciones basadas en el rendimiento. Por otra parte, una empresa que se centra en el liderazgo en costes puede tender a adoptar estructuras de remuneración más consistentes para reducir los costes. [42]
2. Sindicatos: la negociación colectiva es una herramienta importante que se utiliza para determinar la remuneración y los beneficios en las organizaciones con sindicatos. Con el objetivo de lograr mejoras salariales, beneficios y ambiente de trabajo, los sindicatos, en nombre de los empleados, negocian y manipulan los planes de remuneración de la empresa. [43]
3. Equidad interna: en el caso de los empleados que realizan tareas comparables, las organizaciones se esfuerzan por preservar la equidad entre ellos. El objetivo principal de la equidad interna es mejorar la moral y reducir la rotación de personal haciendo que los empleados se sientan valorados en comparación con sus compañeros de trabajo. Las diferencias salariales pueden generar desilusión y una disminución de los niveles de productividad. [44]
4. Cultura organizacional: las estrategias de compensación de una organización están determinadas por sus creencias y valores vitales. Se pueden ofrecer beneficios inclusivos, como programas de promoción de la salud y horarios de trabajo variables, a los empleados cuya cultura organizacional promueve el bienestar de los empleados, mientras que una organización con una cultura tradicional puede hacer hincapié principalmente en la remuneración. [45]
5. Estructura organizacional: la estructura de remuneración está influenciada por la cadena de mando y el diseño organizacional. Puede haber pequeñas diferencias en las bandas salariales en organizaciones planas, sin embargo, las estructuras jerárquicas tienen variaciones en los salarios de acuerdo con la antigüedad y el puesto. Por lo tanto, esto puede afectar el desarrollo de las bandas salariales. [46]
Influenciadores externos
1. Estado de la economía: las estrategias de remuneración están sustancialmente influidas por las condiciones económicas. Para atraer a candidatos calificados, las organizaciones en una economía próspera pueden ofrecer salarios y beneficios más altos. Por el contrario, en épocas de crisis económica, las organizaciones pueden verse obligadas a reducir los salarios y los beneficios para hacer frente a los costos. [47]
2. Inflación: las tasas de inflación más altas reducen la capacidad adquisitiva y obligan a las organizaciones a fijar los niveles salariales en consecuencia. Con el objetivo de preservar el nivel de vida de los empleados y mantener la competitividad en el mercado laboral, los empleadores pueden introducir ajustes del costo de vida (COLA, por sus siglas en inglés). [48]
3. Tasa de desempleo: como resultado de la alta disponibilidad de mano de obra debido al aumento de las cifras de desempleo, las organizaciones pueden proponer salarios más bajos. De manera similar, se crea un panorama de empleo competitivo con cifras de desempleo reducidas, lo que obliga a las organizaciones a proponer paquetes de compensación más altos para atraer y retener a los solicitantes altamente calificados. [49]
4. El mercado laboral relevante: es frecuente la comparación de las políticas de compensación con las estadísticas salariales del área, así como con los puntos de referencia de la industria. Es importante que las organizaciones estén alineadas con los movimientos del mercado para mantener la competitividad, en particular en los sectores que tienen altas demandas y escasez de talento. [50]
5. Derecho laboral: a menudo, las políticas y prácticas de remuneración básicas están condicionadas por las leyes relacionadas con los beneficios de los empleados, los salarios mínimos y el pago de horas extras. Para preservar una buena reputación y evitar consecuencias legales, es vital que se cumplan las leyes laborales. [51]
6. Derecho fiscal: las normas fiscales influyen en el empleador para que proporcione prestaciones esenciales como planes de jubilación y seguro médico. Los incentivos fiscales afectan a todas las prácticas de remuneración al alentar a los empleadores a facilitar las prestaciones necesarias. [52]
Los planes de bonificación son planes de pago variable . Tienen tres objetivos clásicos:
1. Ajustar el costo laboral a los resultados financieros : la idea básica es crear un plan de bonificación donde la empresa pague más bonificaciones en " tiempos buenos " y menos (o ninguna) bonificación en " tiempos malos ". Al tener un presupuesto del plan de bonificación ajustado de acuerdo con los resultados financieros, el costo laboral de la empresa se reduce automáticamente cuando la empresa no lo está haciendo tan bien, mientras que el buen desempeño de la empresa impulsa bonificaciones más altas para los empleados.
2. Impulsar el desempeño de los empleados : la idea básica es que si un empleado sabe que su bonificación depende de la ocurrencia de un evento específico (o se paga de acuerdo con el desempeño, o si se logra un cierto objetivo), entonces el empleado hará todo lo posible para asegurar este evento (o mejorar su desempeño, o lograr el objetivo deseado). En otras palabras, la bonificación está creando un incentivo para mejorar el desempeño empresarial (como se define a través del plan de bonificación).
3. Retención de empleados : la retención no es un objetivo principal de los planes de bonificación, pero se cree que las bonificaciones también aportan valor a la retención de empleados, por tres razones: a) un plan de bonificación bien diseñado paga más dinero a los que tienen un mejor rendimiento; un competidor que ofrece una oferta de trabajo competitiva a estos empleados de alto rendimiento probablemente se enfrentará a un obstáculo mayor, dado que estos empleados ya reciben un salario más alto debido al plan de bonificación. b) si la bonificación se paga anualmente, el empleado está menos inclinado a dejar la empresa antes del pago de la bonificación; a menudo, el motivo de la marcha (por ejemplo, una disputa con el gerente, una oferta de trabajo competitiva) "desaparece" cuando se paga la bonificación. El plan de bonificación "compra" más tiempo para que la empresa retenga al empleado. c) los empleados que reciben un salario mayor están más satisfechos con su trabajo (en igualdad de condiciones), por lo que son menos propensos a dejar a su empleador.
El concepto de que los planes de bonificación pueden mejorar el rendimiento de los empleados se basa en el trabajo de Frederic Skinner , quizás el psicólogo más influyente del siglo XX. Utilizando el concepto de condicionamiento operante , Skinner afirmó que un organismo (animal, ser humano) moldea su comportamiento voluntario en función de sus consecuencias ambientales extrínsecas, es decir, el refuerzo o el castigo.
Este concepto cautivó a muchos y, de hecho, la mayoría de los planes de bonificación actuales se basan en él. Sin embargo, desde finales de la década de 1940, un creciente conjunto de pruebas empíricas ha sugerido que estas recompensas condicionales no funcionan en una variedad de entornos comunes en el lugar de trabajo moderno. Las fallas del plan de bonificación a menudo se relacionan con la recompensa de la conducta incorrecta. Por ejemplo, los gerentes que se aferran al status quo, despiden a empleados valiosos (caros) y participan en prácticas comerciales inmorales pueden lograr mejores resultados financieros a corto plazo (y, por lo tanto, una bonificación) que un gerente que intenta innovar para obtener mayores ganancias. Cuando los planes de bonificación están mal pensados, tienen el potencial de dañar el desempeño de los empleados y causar dolores de cabeza regulatorios. [53] Sin embargo, a pesar de sus fallas, los empleados (y muchos empleadores) todavía consideran que un plan de bonificación eficaz es el mayor motivador en el lugar de trabajo. [54] [55]
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