El liderazgo en innovación es una filosofía y técnica que combina diferentes estilos de liderazgo para influir en los empleados para que produzcan ideas, productos y servicios creativos. El papel clave en la práctica del liderazgo en innovación es el del líder en innovación. [1] El Dr. David Gliddon (2006) desarrolló el modelo de competencias de los líderes en innovación y estableció el concepto de liderazgo en innovación en la Universidad Penn State .
Como enfoque para el desarrollo organizacional, el liderazgo en innovación puede apoyar el logro de la misión o la visión de una organización o grupo. Con nuevas tecnologías y procesos, es necesario que las organizaciones piensen de manera innovadora para garantizar el éxito continuo y seguir siendo competitivas. [2] [3] [4] [5] [6] para adaptarse a los nuevos cambios, “La necesidad de innovación en las organizaciones ha resultado en un nuevo enfoque en el papel de los líderes en la configuración de la naturaleza y el éxito de los esfuerzos creativos. [7] “Sin liderazgo en innovación, es probable que las organizaciones tengan dificultades. [3] Este nuevo llamado a la innovación representa el cambio de la visión tradicional del siglo XX de las prácticas organizacionales, que desalentaban los comportamientos innovadores de los empleados, a la visión del siglo XXI de valorar el pensamiento innovador como una “influencia potencialmente poderosa en el desempeño organizacional”. [8]
Para tener una comprensión clara de lo que implica el liderazgo en innovación, primero hay que entender el concepto de innovación . Aunque existe cierta controversia sobre cómo se puede definir, según un consenso general en la literatura, se puede describir como ideas novedosas de productos viables que se ponen en funcionamiento. [9] Incluye tres etapas diferentes, todas dinámicas e iterativas (constantes):
Los dos tipos de innovación incluyen la innovación exploratoria, que implica generar ideas completamente nuevas, y la innovación de valor agregado, que implica modificar y mejorar ideas que ya existen. [10] [11] [12] [13] Las ideas generadas deben ser útiles para ser consideradas innovadoras. La innovación tampoco debe confundirse con la creatividad , que es simplemente la generación de una idea novedosa que no necesariamente puede ponerse en práctica, aunque estas palabras a veces se usan indistintamente en la literatura de investigación cuando se habla de liderazgo en innovación. El liderazgo en innovación es un concepto complejo, ya que no existe una explicación o fórmula única que un líder pueda seguir para aumentar la innovación. Como resultado, el liderazgo en innovación abarca una variedad de actividades, acciones y comportamientos diferentes que interactúan para producir un resultado innovador.
La innovación exploratoria y de valor agregado requiere diferentes estilos y comportamientos de liderazgo para tener éxito. [14] La innovación de valor añadido (PwC, 2010) implica perfeccionar y revisar un producto o servicio existente y normalmente requiere una asunción de riesgos mínima (en comparación con la innovación exploratoria, que a menudo implica asumir un gran riesgo); en este caso, lo más apropiado para un líder de innovación es adoptar una forma transaccional de liderazgo. [11] [15] Esto se debe a que un estilo de liderazgo transaccional no utiliza comportamientos de liderazgo abiertos, como alentar a los empleados a experimentar y asumir riesgos, sino que utiliza comportamientos de liderazgo cerrados que no toleran ni recompensan la toma de riesgos. Las empresas cuyos líderes en innovación utilizan el liderazgo transaccional con fines de innovación de valor agregado incluyen Toyota Motor Co., General Motors Corp. y Ford Motor Co.; [15] ejemplos de innovaciones de valor agregado de estas empresas, como realizar mejoras en los automóviles existentes haciéndolos más rápidos, más cómodos y obteniendo un mejor consumo de combustible.
En ocasiones, una innovación con valor añadido puede requerir una forma de pensar completamente nueva y posiblemente asumir nuevos riesgos. Un ejemplo de este escenario se puede ilustrar a través de la aspirina; Este era un producto existente, utilizado tradicionalmente como analgésico para aliviar dolores y molestias, pero se ha introducido en un mercado nuevo y diferente al ampliar sus usos para ayudar a prevenir ataques cardíacos y reducir la formación de coágulos sanguíneos. En este ejemplo, el uso de un producto existente fue reelaborado e introducido en un nuevo mercado. Mientras se cambia y/o mejora un producto existente, caracterizándolo como una innovación de valor agregado, ahora se requiere pensamiento innovador, investigación y asunción de riesgos ya que se está introduciendo en un nuevo mercado. En este caso, un estilo de liderazgo transformacional es el más apropiado.
El líder en innovación debe evaluar si (y en qué medida) el riesgo y el pensamiento radical están involucrados en la innovación de valor agregado para determinar qué estilo de liderazgo utilizar en una situación. El líder debe ser flexible, capaz de cambiar de comportamiento de liderazgo cuando sea necesario.
La innovación exploratoria se refiere a la generación de ideas, estrategias y soluciones novedosas mediante el uso de comportamientos estrictamente abiertos que exhiben con mayor frecuencia los líderes transformacionales. La base de la innovación exploratoria se caracteriza por la búsqueda, el descubrimiento, la experimentación y la asunción de riesgos. Es el enfoque de la organización en generar nuevas ideas, productos y estrategias; en contraste con la innovación explotadora, que se centra en construir y ampliar ideas ya existentes. Algunos estudios han demostrado que la innovación exploratoria y explotadora requiere diferentes estructuras, estrategias, procesos, capacidades y culturas. [16] Ver Clima/Cultura Organizacional Innovadora. La innovación exploratoria requiere flexibilidad, oportunismo, adaptabilidad y que los líderes brinden estimulación intelectual a sus subordinados. [11] En este enfoque de la innovación, el estilo de liderazgo que se utiliza principalmente es transformacional. Se cree que los comportamientos exhibidos logran el resultado creativo deseado por parte de los empleados mediante la aplicación de consideración individualizada, carisma y motivación inspiradora.
Por ejemplo, en un estudio de las prácticas de innovación en AXA Insurance en Irlanda, el director ejecutivo John O'Neil adoptó comportamientos de liderazgo transformacional e introdujo el programa "MadHouse" que combinaba trabajadores de diferentes departamentos y niveles de la organización para trabajar juntos en un manera creativa. El resultado de este experimento después de seis meses fueron 150 nuevas ideas de negocios para productos y servicios. [17] A menudo se hace referencia a la innovación exploratoria y de valor agregado juntas, pero sorprendentemente pocas investigaciones muestran una interacción entre las dos. Sin embargo, se entiende que en algunas circunstancias se debe lograr un "equilibrio" para lograr un desempeño superior de los empleados. [6] Por ejemplo, no todas las ideas novedosas se implementan y pueden resucitar más adelante. Es posible que la organización necesite cambiar de rumbo y adoptar estrategias de explotación para revisar y perfeccionar la idea para adaptarla a las necesidades actuales.
El liderazgo en innovación tiene sus raíces en la teoría del camino-meta y la teoría del intercambio líder-miembro . Ciertos elementos dentro de una organización también son necesarios para que el liderazgo en innovación tenga éxito. Wolfe (1994), [18] citado por Sarros, Cooper y Santora, (2008) [4] ha señalado que un factor antecedente de la innovación es la cultura organizacional . Asimismo, Isaksen, Laver, Ekvail y Britz (2001) [19] coinciden en que los esfuerzos innovadores fracasan sin un clima de apoyo. Este antecedente de una cultura/clima organizacional de apoyo abarca el fomento de la creatividad, la autonomía , los recursos y las presiones. Los elementos fundamentales adicionales para el liderazgo en innovación incluyen el trabajo creativo, una fuerza laboral creativa y ciertos atributos del líder. [8]
La base de la teoría del camino-meta utiliza una visión similar del liderazgo, en el sentido de que defiende diferentes tipos de comportamientos de liderazgo (por ejemplo, participativo, de apoyo), muy parecido a lo que hace el liderazgo en innovación. Sin embargo, su eficacia depende del factor ambiental y de los empleados. [20] [21] La idea de un solo líder que utiliza diferentes comportamientos de liderazgo se originó en la teoría del camino-meta y se ha asociado con el marco subyacente al liderazgo en innovación, que también permite la creación de un ambiente de trabajo propicio para el pensamiento innovador, que es el proceso cognitivo de generar ideas novedosas y útiles.
La creación de este tipo de ambiente de trabajo a través del liderazgo en innovación implica comportamientos de liderazgo abiertos que se asemejan a algunos comportamientos de líder propuestos por la teoría del camino-meta: por ejemplo, influencia ascendente y comportamientos de apoyo/consideración. [20] En el liderazgo de la innovación, estos comportamientos alientan al equipo creativo a generar tantas ideas novedosas como sea posible y conducen a la evaluación e implementación de estas ideas. [11]
La teoría del intercambio líder-miembro (teoría LMX) es otro de los pilares del liderazgo en innovación. Sigue la misma idea que la teoría del camino-meta y el liderazgo en innovación, de que se necesitan múltiples estilos de liderazgo para gestionar a múltiples subordinados, pero va un paso más allá. LMX implica adoptar un estilo de liderazgo único para cada empleado. Estudios anteriores indican que se ha demostrado que la teoría LMX tiene un efecto sobre la innovación. [22] [23] Los estudios también han demostrado que las relaciones de intercambio líder-miembro pueden predecir variables organizativas y de actitud significativas, incluida una mayor satisfacción laboral y un mayor desempeño laboral.
Basu y Green (1997) [22] encontraron que el comportamiento innovador está relacionado con la calidad del intercambio líder-miembro, donde los intercambios de alta calidad incluyen contribuciones tanto del líder como del seguidor. Sin embargo, en un estudio realizado por Jean Lee (2008), [24] sólo el aspecto de lealtad de LMX (LMXL) demostró estar relacionado con la innovación. Se encontró que los estilos de liderazgo, transformacional (relacionado positivamente) y transaccional (relacionado negativamente), tienen un efecto sobre la innovación.
Algunos estudios han mostrado evidencia de la cultura organizacional como mediadora de la relación entre el liderazgo transformacional y la innovación organizacional [25] [26] [27] [28] [29] y el desempeño. [30] [31] En otras palabras, para que el liderazgo transformacional afecte la innovación organizacional, una organización debe tener una fuerte cultura innovadora además de un líder con un estilo de liderazgo transformacional .
La cultura organizacional se refiere a la estructura profunda, las creencias normativas y las expectativas de comportamiento compartidas de una organización. Esta cultura es bastante constante y puede influir en las relaciones interorganizacionales. El clima se refiere a la forma en que los individuos perciben el grado en que la cultura organizacional los impacta. Los dos están esencialmente interrelacionados. Un modelo propuesto para evaluar un entorno creativo en las organizaciones incluye las siguientes dimensiones: [25]
El fomento de la creatividad es la dimensión más mencionada en la literatura. Opera en tres niveles principales, cada nivel contiene múltiples aspectos.
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El primer nivel es el estímulo organizacional. Esto implica fomentar la asunción de riesgos y la generación de ideas desde todos los niveles de gestión, una evaluación justa y solidaria de nuevas ideas, el reconocimiento y la recompensa de la creatividad y el flujo colaborativo de ideas en toda la organización. Cada uno de estos son aspectos igualmente importantes del estímulo organizacional, pero el tercer aspecto, el reconocimiento y la recompensa de la creatividad, puede tener efectos adversos si el único propósito de participar en una actividad es obtener una recompensa.
El segundo nivel, Estímulo de supervisión, destaca los roles de los supervisores y gerentes de proyectos en la claridad de objetivos, la interacción abierta entre supervisores y subordinados y el apoyo de supervisión al trabajo y las ideas de un equipo. Este nivel de estímulo apunta a los conceptos de liderazgo transformacional y LMX que enfatizan la importancia de las interacciones de supervisores y subordinados en el desempeño innovador.
El tercer nivel de estímulo es el estímulo del grupo de trabajo. La diversidad en los antecedentes de los miembros del equipo y la apertura a las ideas afecta la creatividad porque los individuos están expuestos a una variedad de ideas novedosas e inusuales y se ha demostrado que dicha exposición tiene un efecto positivo en el pensamiento creativo [32]
Se cree que la autonomía fomenta la creatividad, ya que los estudios han revelado que las personas producen un trabajo más creativo y experimentan una mayor motivación intrínseca cuando tienen un sentido de control y propiedad sobre su trabajo e ideas y se perciben a sí mismos como si tuvieran la posibilidad de elegir cómo lograr sus objetivos. ya sea que esos objetivos les sean asignados por su supervisor o elegidos por ellos mismos.
Se ha sugerido que los recursos están directamente relacionados con la creatividad en las organizaciones. Las percepciones de los individuos sobre la disponibilidad de recursos pueden conducir a mayores creencias sobre la probabilidad de que las ideas que generan tengan posibilidades de alcanzar la etapa de implementación.
La poca evidencia que existe sobre la dimensión de la presión sugiere influencias un tanto paradójicas. Cierto grado de presión podría tener un efecto positivo si la presión se origina en la naturaleza desafiante e intelectual de la tarea en sí, aumentando la motivación intrínseca. Sin embargo, si la presión experimentada se percibe extrema podría contrarrestar la creatividad. Amabile et al. (1996) [25] identifican dos formas de presión: presión de carga de trabajo excesiva y desafío. Sugieren que el primero debería tener una influencia negativa sobre la creatividad mientras que el segundo debería tener una influencia positiva.
Aunque ha habido poca investigación sobre el trabajo de los factores ambientales que socavan la creatividad, algunas investigaciones sugieren que estos impedimentos incluyen conflictos internos, conservadurismo y estructuras de gestión formales y rígidas dentro de las organizaciones. [33] [34] Se considera que esta dimensión va en contra de la autonomía y tiende a tener un efecto inverso, ya que los individuos pueden percibir un entorno más controlador. [25]
El trabajo creativo puede ocurrir en cualquier trabajo, pero más específicamente puede ocurrir en trabajos donde existen problemas complicados y mal definidos que requieren soluciones innovadoras. [35] [36] [37] [38] El hecho de que los problemas creativos estén mal definidos hace que el trabajo creativo sea incierto y puede implicar esfuerzos arriesgados. [8] También es un trabajo que requiere muchos recursos, es exigente y requiere mucho tiempo [8], requiere altos niveles de motivación [39] [40] y, a menudo, requiere colaboración. [41] [42] [43] Este tipo de trabajo también debe implicar tanto la generación de ideas novedosas como su implementación [44] y requiere experiencia por parte de la fuerza laboral. [8]
Se necesita una fuerza laboral creativa para que el liderazgo en innovación tenga éxito. Las personas creativas tienen experiencia en el tema que requiere innovación y tienden a utilizar el trabajo como fuente de identidad. [45] Debido a esto, están poderosamente motivados intrínsecamente por las oportunidades de logro y reconocimiento profesionales. Los trabajadores creativos también suelen caracterizarse por valorar mucho su autonomía; Los atributos disposicionales adicionales incluyen apertura, flexibilidad, complejidad cognitiva, confianza en uno mismo, dominio e introversión . [46] [47] Los patrones de características que exhiben los trabajadores creativos generalmente les permiten explorar con confianza ideas alternativas en condiciones ambiguas. [37]
Un liderazgo exitoso en innovación requiere un líder con ciertas características. Estos incluyen experiencia en el dominio, creatividad, capacidad para llevar a cabo comportamientos de liderazgo transformacional, planificación y comprensión, y habilidades sociales. [8] Los líderes innovadores pueden reclutarse y contratarse a través de redes y referencias profesionales o, alternativamente, encontrarse mediante la planificación de sucesión, lo que implica identificar líderes innovadores que ya estén trabajando dentro de la organización. [3]
Además de estos fundamentos, varios [48] estilos juegan un papel importante en el liderazgo de la innovación, cada uno de los cuales se utiliza en diferentes etapas del proceso de innovación o para diferentes tipos de innovación (de valor agregado versus exploratoria). Los estilos de liderazgo frecuentemente asociados incluyen liderazgo transformacional , [13] [49] liderazgo transaccional , [14] [50] [51] y liderazgo ambidiestro . [13] El tipo de liderazgo más fuertemente asociado con la innovación es el liderazgo transformacional. [13]
Como se mencionó anteriormente, diferentes estilos y comportamientos de liderazgo pueden ser más apropiados en diferentes etapas del proceso de innovación. Las investigaciones actuales respaldan la noción de que en el proceso de generación de ideas, el liderazgo en innovación requiere que un líder utilice un estilo de liderazgo más transformacional. [52] Durante esta etapa, un líder necesita promover un ambiente seguro para que los empleados/miembros del equipo expresen ideas novedosas y pensamientos originales, así como proporcionar a los trabajadores los recursos para hacerlo de manera efectiva. [9] La investigación también ha encontrado que los líderes que se involucran en comportamientos no convencionales, asociados con el liderazgo transformacional, fueron vistos como modelos a seguir más fuertes y, como resultado, aumentan el desempeño creativo de sus subordinados. Por ejemplo, se sabe que los fundadores de Google usan capas y zapatos deportivos en la oficina, [53] [54] inspirando así un pensamiento más innovador en sus empleados. Estos comportamientos de liderazgo abierto transmiten que las ideas y comportamientos poco ortodoxos y poco convencionales no sólo se aceptan sino que también se alientan.
Además de proporcionar un clima para la generación de ideas, el liderazgo en innovación también requiere que los líderes garanticen que el proceso de generación de ideas no eclipse los procesos de evaluación e implementación. Durante estas fases de liderazgo, los líderes deben apoyar algunas ideas mientras descartan otras ideas y ponen en producción las ideas apoyadas. El papel del líder debe pasar de un estilo transformacional a un estilo de liderazgo más transaccional, que implica ser más directo y crítico con las ideas generadas. Un líder ahora necesita asegurarse de que se lleven a cabo debates constructivos sobre ideas innovadoras entre sus subordinados. Esto sirve para evaluar la utilidad de cada idea, eliminar aquellas que no parecen viables para la organización o el objetivo y empujar las que sí parecen viables a la fase de producción. El líder debe adoptar lo que se conoce como comportamientos de liderazgo cerrado para lograrlo. En lugar de estimular la generación de ideas, el líder debe cambiar el enfoque de generar nuevas ideas hacia afinar las ideas existentes para lograr el progreso hacia la meta y, en última instancia, implementar la idea. Este desafío de equilibrar diferentes estilos de liderazgo cuando sea apropiado se denomina paradoja del evaluador generador . Es importante considerar el papel del liderazgo ambidiestro, ya que un líder debe poder cambiar entre roles y estilos de liderazgo cuando sea necesario para liderar con éxito la innovación. A continuación se analizan las paradojas del liderazgo en innovación.
Dependiendo del tipo de estilo de liderazgo que adopte el líder en innovación, el líder puede tener una influencia directa o indirecta sobre sus empleados.
Las formas directas de influencia para liderar la innovación incluyen:
Las influencias indirectas obtienen los mismos resultados sin proporcionar orientación explícita a los empleados. Estos tipos de influencias incluyen:
Un modelo propuesto para el liderazgo en innovación ha sido un modelo de proceso de innovación multinivel, [9] que utiliza el liderazgo directo e indirecto en los procesos de innovación mencionados en la sección anterior para promover el proceso de innovación. En el modelo, las influencias indirectas del liderazgo afectan el proceso de creatividad individual (fase de generación) y creatividad del equipo (fase de evaluación). Las influencias directas del liderazgo afectan el proceso de creatividad del equipo (fase de evaluación) y el proceso de innovación organizacional (fase de implementación). El cuadro de creatividad individual (fase de generación) en el modelo representa el proceso en el que el individuo genera la idea o ideas iniciales y las propone a su equipo. El cuadro de creatividad del equipo (fase de evaluación) representa el proceso en el que el equipo toma esa idea, la modifica y la afina hasta el punto de realizar prototipos, bocetos formalizados o simulaciones. El cuadro de innovación organizacional (implementación) representa tomar esos prototipos , bocetos o simulaciones y probarlos, evaluarlos y posiblemente producirlos en masa.
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Cabe mencionar dos características clave muy importantes de este modelo:
El liderazgo en innovación es complejo, como puede verse en el modelo de Hunter y Cushenbery (2011), [9] y a menudo surgen paradojas que requieren que los líderes logren un delicado equilibrio entre dos roles en conflicto (por ejemplo, fomentar ideas innovadoras versus limitarlas para incluirlas). sólo aquellos que sean más viables y útiles para la organización). Se debe lograr un equilibrio, no sólo dentro del líder y sus comportamientos, sino también entre los intereses en conflicto de las partes involucradas. Estos incluyen intereses en conflicto entre el líder y los empleados/equipos, entre los líderes y los factores situacionales/contextuales, y entre los empleados/equipos y la organización. Hunter, Thoroughgood, Meyer y Ligon (2011) han presentado las posibles paradojas críticas que a menudo enfrentan los líderes de la innovación. [56]
Las paradojas internas/localizadas implican roles conflictivos experimentados dentro del líder.
La paradoja de la doble experiencia postula que un líder debe tener o adquirir experiencia en el dominio y al mismo tiempo obtener las habilidades de liderazgo necesarias para gestionar sus empleados y recursos.
La paradoja de la evaluación de la generación estipula que un líder debe fomentar un clima de apoyo para la generación de nuevas ideas y pensar fuera de lo común, mientras evalúa estas ideas y se da cuenta de que no todas las ideas creativas son útiles y muchas pueden incluso fallar (sin ser demasiado críticas). y negativo de esas ideas).
Las paradojas a nivel de equipo implican intereses en conflicto entre el líder y los empleados/equipos.
La paradoja de la cohesión de la personalidad creativa se basa en el hallazgo de una investigación de que los trabajadores creativos generalmente valoran mucho la autonomía [46] [47] y, como resultado, a menudo prefieren trabajar solos. Esta paradoja ilustra la dificultad que tienen los líderes para brindar a sus empleados la autonomía que necesitan para ser creativos, al mismo tiempo que fomentan la cohesión (o cercanía) del equipo para facilitar el intercambio de ideas. Un líder también debe tener cuidado de no fomentar demasiada cohesión, ya que puede disuadir a los miembros del grupo de estar en desacuerdo (incluso de manera constructiva) con sus compañeros del grupo en un esfuerzo por no ofenderlos o “sacudir el barco”.
La paradoja de la visión y la autonomía destaca el dilema que enfrenta un líder entre proporcionar estructura y orientación a un equipo con respecto a la visión del objetivo y, al mismo tiempo, dar un paso atrás y brindar al equipo suficiente autonomía, especialmente considerando el hecho de que los trabajadores creativos altamente creativos. valorar la autonomía. Cuando se lidera la innovación, proporcionar un exceso de estructura puede provocar una reacción negativa de los empleados que sienten que se les está quitando su autonomía.
La paradoja de la libertad de restricción subraya que los líderes en innovación deben dar a los empleados suficiente tiempo para desarrollar esfuerzos creativos y proporcionar los recursos para hacerlo. Al mismo tiempo, el líder debe tener cuidado de ejercer suficiente presión para que todavía esté motivado para completar la tarea [56] [57] y no proporcionar demasiados recursos que tengan un "efecto letal" sobre la creatividad. [58]
Las paradojas situacionales implican intereses en conflicto entre los líderes y las situaciones que enfrentan.
La paradoja intrínseca-extrínseca sostiene que en lugar de proporcionar herramientas de motivación extrínseca más fácilmente disponibles, como bonificaciones y aumentos salariales, los líderes deben proporcionar motivación intrínseca, que generalmente proviene del interior del empleado, a sus empleados. Esta paradoja se basa en hallazgos de que la motivación intrínseca es un factor clave para facilitar la creatividad [59] [60] y los motivadores extrínsecos pueden obstaculizar la creatividad [61] [62] o tener una relación poco clara con la creatividad. [63] [64]
La paradoja local a largo plazo postula que los líderes de la innovación deben mantener su ventaja innovadora estando atentos y capitalizando oportunidades potenciales, incluso a riesgo de colocar esas ideas por encima o incluso eliminar ideas que habían inspirado previamente en sus proyectos. equipos. El líder también debe ser capaz de desarrollar equipos que sean lo suficientemente flexibles como para apasionarse por ideas que pueden haber reemplazado su propia idea que fue facilitada, inspirada y apoyada por su líder. Aquí es donde la paradoja se hace más claramente visible. [56]
La paradoja de la colaboración competitiva implica que un líder desarrolle relaciones externas abiertas con otras organizaciones para descubrir posibles oportunidades de innovación, al tiempo que garantiza que las ideas emergentes de la organización estén protegidas en un entorno competitivo.
La paradoja de la rigidez de la retroalimentación implica que los líderes busquen y utilicen el asesoramiento y la retroalimentación de los clientes hacia esfuerzos innovadores hasta cierto punto, mientras mantienen el control de la visión y no dejan que la retroalimentación les dicte, ya que los clientes a menudo critican las innovaciones desde el principio.
La paradoja del éxito del fracaso es la idea de que los líderes de innovación deben garantizar una cultura organizacional segura que esté dispuesta a aceptar el riesgo y el fracaso, y al mismo tiempo asegurarse de que la organización también produzca productos y servicios exitosos a pesar de aceptar riesgos y errores.
Paradojas adicionales identificadas por Hunter et al. (2011) que no involucran directamente al líder pero que vale la pena mencionar son las paradojas que ocurren entre los equipos y la organización. Éstas incluyen la paradoja de la cohesión de la insularidad, la paradoja del evaluador campeón y la paradoja del costo de la creatividad. [9]
Los resultados del liderazgo en innovación incluyen inspirar a los empleados a crear e implementar ideas novedosas para productos, servicios y tecnologías. Además, estas ideas novedosas también se pueden utilizar para resolver problemas dentro de una organización. Lo que esto ilustra es que la innovación impulsada por el liderazgo en innovación puede trasladarse a diversas industrias y utilizarse para multitud de propósitos. [35] [36] [37] [38] En última instancia, inspirar e iniciar la innovación organizacional a través del liderazgo en innovación puede servir para hacer avanzar a la organización al siguiente nivel. [3]
Las empresas que utilizan un liderazgo innovador incluyen 3M, que permite a los empleados trabajar en un proyecto de su elección durante el 15% de su tiempo. [sesenta y cinco]
De manera similar, Google permite a los empleados trabajar un día a la semana en su propio proyecto. [54]
A los empleados de Zappos se les permite decorar “radicalmente” su cubículo y se les anima a reír y divertirse en desfiles improvisados en la oficina. [66]
La Beca para Jóvenes Líderes de Innovación es un programa ahora dedicado a capacitar a jóvenes profesionales de organizaciones sobre cómo convertirse en líderes de innovación. [67]