La construcción de edificios por vía rápida es la jerga de la industria de la construcción para referirse a una estrategia de entrega de proyectos para comenzar la construcción antes de que se complete el diseño. El objetivo es acortar el tiempo de finalización. [1]
Son deseables cronogramas más cortos por razones que varían según los propietarios de los edificios. Un cronograma más corto puede reducir el tiempo de comercialización de un fabricante , la necesidad de un distrito escolar de reducir el hacinamiento o simplemente proporcionar un nuevo hogar para una familia antes. Calendarios más cortos también pueden reducir el costo de financiamiento de la construcción y reducir los costos generales para las organizaciones de diseño y construcción. Calendarios más cortos también pueden reducir el impacto de la inflación durante la construcción. Por lo tanto, la aceleración del proyecto se logra mediante la integración de las fases de diseño y construcción.
La vía rápida es más difícil de gestionar que el proceso tradicional de diseño, licitación y construcción . Requiere conocimiento detallado del proceso, planificación efectiva, integridad y estrecha coordinación entre las organizaciones que ejecutan el trabajo.
El costo final del proyecto es incierto cuando comienza la construcción porque el diseño no está completo. [2] Con el proceso tradicional de diseño, licitación y construcción, un conjunto completo de documentos y especificaciones de construcción describe lo que el constructor acepta construir y sirve como núcleo del contrato. En los proyectos Fast-track, el diseño, los documentos de construcción y las especificaciones están incompletos, por lo que establecer el costo final presenta problemas. Para hacer frente a esta dificultad, los propietarios suelen recurrir a un contrato de costes reembolsables con el constructor (un director de obra o un contratista general). El contrato puede incluir una estimación de costos sin garantía o puede haber un Precio Máximo Garantizado (GMP). Sin embargo, incluso con una BPF, puede haber discusión sobre el alcance del trabajo cubierto por la BPF, ya que el diseño estaba incompleto cuando se ejecutó el contrato.
También existe el riesgo de que el trabajo construido en una fase inicial del proyecto no se ajuste a decisiones de diseño posteriores. Por ejemplo, si la forma del edificio cambia después de que se construyen los cimientos, hay un mayor costo y demora para modificar los cimientos terminados. O un elemento de equipo que se selecciona tarde en el proceso puede requerir drenajes o conexiones de agua y electricidad que no se anticiparon al principio del proyecto. Además, la interpretación del encargo de diseño por parte del contratista puede diferir de la del propietario, lo que puede dar lugar a un conflicto de intereses.
Si el tiempo no es crucial, los propietarios pueden adoptar un enfoque prudente para terminar el diseño y obtener un precio global fijo antes de comenzar la construcción (el proceso de diseño, licitación y construcción). Sin embargo, si hay una razón para acelerar la entrega del proyecto, Fast-track se puede utilizar con cualquier estrategia de entrega de proyectos, como CM en Riesgo y CM de Agencia (consulte Gestión de la construcción ), diseño-construcción , puente y entrega integrada de proyectos . Incluso el proceso tradicional de diseño, licitación y construcción puede utilizar conceptos de vía rápida al licitar contratos de construcción generales separados para las fases de la obra.
Sin embargo, muchos propietarios eligen equipos de proyecto con experiencia y consideran que las recompensas justifican los riesgos. Una fuente afirma que Fast-track se utiliza en el 40 por ciento de los proyectos de construcción. [3]
Durante la mayor parte de los siglos XIX y XX, el proceso común de ejecución de proyectos era secuencial diseño-oferta-construcción, con un período de tiempo entre la finalización de una fase y el inicio de la siguiente. Un arquitecto y/o ingeniero completó un diseño, hizo dibujos de construcción detallados, redactó especificaciones e invitó a varios contratistas a presentar propuestas estipulando su precio para ejecutar el proyecto., [4] [5]
Por lo general, las organizaciones gubernamentales preferían una oferta de "suma global" para todas las fases del trabajo (todas fuera del diseño y la construcción) y también debían adjudicar el trabajo de construcción al postor calificado con el precio más bajo. El supuesto político era que la oferta de suma global baja demostraba un uso prudente del dinero público, y la licitación competitiva abierta demostraba una selección justa de contratistas. Dado que las licitaciones competitivas de suma global requerían planos y especificaciones de construcción completos, la vía rápida, tal como se utiliza en la industria, no estaba disponible para los propietarios públicos.
Sin embargo, la mayoría de las normas sobre contratación pública permitían la contratación de servicios de arquitectura, ingeniería y otros servicios basándose en las calificaciones del proveedor de servicios. (Consulte la Ley Brooks [6] para conocer el enfoque utilizado por el gobierno federal).
En la década de 1960, durante la Guerra de Vietnam, los estudiantes matriculados en la educación superior fueron excluidos del servicio militar obligatorio. En consecuencia, los colegios y universidades explotaron. Los problemas de hacinamiento eran graves porque la entrega del diseño y la construcción de los edificios académicos solía tardar entre 4 y 6 años. Mientras tanto, la alta tasa de inflación estaba erosionando los presupuestos de construcción. [7] Un calendario de proyecto de 4 a 5 años podría reducir significativamente el poder adquisitivo de los fondos asignados para proyectos de construcción.
En 1968, el Fondo de Construcción de la Universidad Estatal de Nueva York (SUCF) [8] contrató a Caudill Rowlett Scott (CRS) para estudiar formas de acortar los cronogramas. [9] El estudio completado planteó la hipótesis de que el SUCF podría ahorrar entre un 25 y un 45 por ciento del tiempo con una construcción por fases. Podrían mantenerse dentro de sus regulaciones de adquisiciones seleccionando una empresa (un CM) para los servicios de gestión de la construcción (que no proporcionaría mano de obra ni materiales de construcción) sobre la base de sus calificaciones.
El CM no haría ningún trabajo de construcción real. El CM tendría la responsabilidad profesional de representar el mejor interés del propietario como agente, similar a la de un arquitecto.
El CM asesoraría al arquitecto y al propietario sobre los costos y la tecnología de construcción durante la fase de diseño y estimaría el costo total. El arquitecto completaría los planos y especificaciones de construcción en fases y el CM aceptaría ofertas abiertas y competitivas para esas fases de la obra, superponiendo las actividades de diseño y construcción. Por ejemplo, el CM podría aceptar ofertas para la limpieza y nivelación del sitio tan pronto como se estableciera la configuración básica del edificio y se completaran los planos y especificaciones para esa fase del trabajo. Las empresas que normalmente funcionaban como subcontratistas ofertarían por el trabajo. El postor más bajo tendría un contrato directo con el propietario, pasando de subcontratista a contratista principal. El propietario tendría múltiples contratos principales.
No era un concepto del todo original. Ha habido algunos ejemplos anteriores de procesos similares: Tishman Construction (ahora parte de AECOM ) proporcionó servicios de gestión de construcción para el World Trade Center que se construyó en fases (la construcción comenzó en 1966, el edificio fue destruido el 11 de septiembre de 2001).
SUCF aceptó el informe Fast-track de CRS y contrató a Smith, Hinchman & Grylls (ahora SmithGroupJJR ) para implementar su primer proyecto Fast-track en la Universidad Stony Brook , Stony Brook, Nueva York. El proyecto Stony Brook y los proyectos posteriores de CRS demostraron que los ahorros de tiempo proyectados eran conservadores. En ocasiones, el uso de Fast-track y CM reducía el tiempo a un tercio o menos de los horarios convencionales. [10] [11]
El informe se tituló "Vía rápida". Se imprimieron muchas copias. El concepto de un gerente de construcción profesional que pudiera implementar el diseño y la construcción por fases (vía rápida) para proyectos públicos se extendió rápidamente. La Administración de Servicios Generales de los Estados Unidos y muchos otros clientes institucionales y gubernamentales en todo el país adoptaron el proceso.
Sin embargo, a pesar de las ventajas de un calendario más corto, a muchos propietarios no les gustaba la responsabilidad de gestión de múltiples contratos de construcción principales en un solo proyecto y estaban preocupados por la falta de un precio máximo garantizado. A finales de 1900 y principios de 2000, muchas organizaciones gubernamentales cambiaron sus regulaciones de adquisiciones para permitir que el CM mantuviera los contratos y garantizara el precio y el cronograma. Para diferenciar entre el concepto original y un concepto adicional de servicios de CM, el original se denominó CM de Agencia y el CM que tenía los contratos y brindaba garantías se denominó CM en Riesgo (ver Gestión de construcción ).
La vía rápida es ahora un término común en toda la industria de la construcción estadounidense.
Paradójicamente, si bien la decisión de acelerar un proyecto es casi siempre económica, los costos finales generalmente se desconocen durante el proceso.
La construcción acelerada existe desde hace décadas (ver Arquitecto Digital) y ahora, según algunas asociaciones industriales, representa hasta el 40 por ciento de los proyectos de construcción.
{{cite journal}}: Citar diario requiere |journal=( ayuda )El estudio "Fast-track" preparado por Caudill Rowlett Scott para el Fondo de Construcción de la Universidad Estatal de Nueva York.
La experiencia de Smith Hinchmans & Grylls en proyectos graduales de SUNY confirma estas proyecciones.