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Gestión provisional

La gestión interina es la provisión temporal de recursos y habilidades de gestión. La gestión interina puede considerarse como la asignación a corto plazo de un gerente ejecutivo interino de peso pesado comprobado para gestionar un período de transición, [ aclaración necesaria ] crisis o cambio dentro de una organización. En esta situación, un puesto permanente puede resultar innecesario o imposible de encontrar con poca antelación. Además, puede que no haya nadie internamente que sea adecuado o esté disponible para asumir el puesto en cuestión. [1]

Historia

Los antecedentes históricos se remontan a la época de la antigua Roma, cuando los publicanos romanos (del latín: publicanus , plural: publicani ) o "contratistas romanos" eran contratados para erigir o mantener edificios públicos, abastecer a ejércitos en el extranjero o recaudar determinados impuestos (como diezmos y aduanas). Este sistema de contratos de arrendamiento estaba bien establecido en el siglo III a. C. [2]

La práctica moderna de la gestión interina comenzó a mediados y fines de la década de 1970, cuando los empleados permanentes en los Países Bajos estaban protegidos por largos períodos de preaviso y las empresas enfrentaban grandes costos por despedir a los empleados . Contratar gerentes temporales parecía una solución ideal.

El Interim Management fue introducido por primera vez en Europa por la consultora holandesa Boer and Croon, como una forma operativa de completar e implementar las recomendaciones contenidas en los proyectos de estrategia gestionados por la firma. Frente a la extrema rigidez en la contratación y despido de directivos y la necesidad de una gran flexibilidad y rapidez, la solución de poder disponer de los mejores directivos en poco tiempo y por períodos limitados parecía la ideal.

Como consecuencia del éxito de este servicio en Holanda, Boer y Croon firmaron, en febrero de 1987, una Joint Venture con la firma de Executive Search Egon Zehnder International y con el fondo de Private Equity Euroventures, para iniciar una nueva iniciativa empresarial “EIM – Executive Interim Management” cuyo objetivo era difundir el servicio de Interim Management en todo el mundo gracias a la red internacional de oficinas de Egon Zehnder.

Desde la década de 1980, el concepto y el uso de gerentes interinos como herramienta de dotación de recursos para las organizaciones ha recibido atención de investigadores académicos y formuladores de políticas, así como de profesionales. En 1984, Atkinson postuló el surgimiento de un diseño organizacional que comprende una fuerza laboral central y otra periférica, utilizando diferentes formas de relación contractual (flexibilidad) a nivel internacional. [3] Ejemplos de estudios adicionales incluyen Kalleberg (2000), [4] que analiza el trabajo temporal, por contrato y a tiempo parcial; y Bosch (2004) [5] que analiza las relaciones de "empleo" en Europa occidental.

Un buen ejemplo de gestión interina que se benefició de un cambio geopolítico fue su uso por parte de la agencia de privatización alemana después de la reunificación del Este y el Oeste, después de 1989. Se creó la demanda de gerentes interinos en Alemania del Este para aplicar las competencias de gestión y liderazgo requeridas para reestructurar las empresas que antes eran propiedad del Estado. La demanda continuó creciendo en la década de 1990 en Alemania, mientras la economía luchaba por lidiar con la unificación, la recesión y las ambiciosas previsiones económicas resultantes para la "nueva" economía. Un ejemplo destacado, mencionado por Bruns (2006) [6] fue el nombramiento de Helmut Sihler como director general interino de German Telekom AG en 2001.

Propuesta de valor

Existen varios factores que hacen que la oferta de gestión interina sea cada vez más popular y rentable para las organizaciones clientes. Estos factores se caracterizan como una "propuesta de valor" que los gerentes interinos ofrecen a sus clientes.

Si bien existen algunas variaciones en los márgenes de la gestión interina (con trabajadores temporales, autónomos, contratistas y consultores), los siguientes factores son típicos de la propuesta de valor de la gestión interina:. [7]

  1. Los gerentes interinos pueden estar en funciones en cuestión de días, en lugar de semanas o meses, lo que es esencial cuando las limitaciones de tiempo son primordiales. Al tener experiencia en abordar la situación con prontitud, se vuelven efectivos rápidamente al unirse a una organización cliente. Debido a su experiencia y conocimientos, los gerentes interinos también realizan y completan tareas de manera efectiva y con la debida rapidez.
  2. Los gerentes interinos suelen trabajar en un nivel superior de la organización del cliente y, a menudo, están sobrecalificados para los puestos que asumen. A menudo aportan habilidades y conocimientos que no existen en otras áreas para abordar una brecha o un problema de habilidades específicos. Su experiencia y conocimientos les permiten ser productivos y tener un impacto notable desde el principio, maximizando la probabilidad de éxito.
  3. Los gerentes interinos, que no están limitados por la política o la cultura de la empresa, aportan una perspectiva nueva y pueden concentrarse en lo que es mejor para la empresa. Al ser operadores independientes, pueden contribuir honestamente sin constituir una amenaza para el equipo directivo en funciones. Al no formar parte de una empresa más grande, no se ven presionados a extender innecesariamente su mandato.
  4. En lugar de asumir un papel puramente consultivo, los gerentes interinos son gerentes responsables de gestionar un negocio o proyecto en particular y son responsables de los resultados.
  5. Trabajar en el nivel de la junta directiva o cerca de él les otorga a los gerentes interinos la autoridad y la credibilidad para lograr cambios o transiciones importantes dentro de una empresa. A diferencia de un "temporal", no están allí simplemente para "mantener la posición". Agregan valor activamente a la organización del cliente como resultado de su experiencia y enfoque, incluso cuando el trabajo y las decisiones que deben tomarse son difíciles.
  6. Los gerentes interinos agregan valor al utilizar sus habilidades y experiencia para ayudar a lograr un resultado, una solución o un servicio o mitigar un riesgo que proporcione un "retorno de la inversión" significativo para un cliente. A los gerentes interinos se les paga en función de su comprensión de las metas y los objetivos que se están cumpliendo y no simplemente en función de su asistencia.
  7. Los gerentes interinos mantienen altos estándares profesionales porque su trabajo futuro depende de recomendaciones y de un historial de éxito. Por lo tanto, tienen un interés en el éxito de las tareas que realizan. Esto contrasta favorablemente con otros "trabajadores temporales" que también pueden estar buscando un " empleo permanente " o simplemente motivados por un salario diario o por extender su permanencia.
  8. Los gerentes interinos están disponibles para trabajar a tiempo parcial o fraccionado. Especialmente en organizaciones más pequeñas, sus habilidades pueden requerirse solo uno o dos días por semana. El ejecutivo fraccionado ahorra dinero a las empresas, ya que solo pagan por lo que necesitan.

Ciclo de vida de la asignación

Las asignaciones provisionales varían en alcance y requisitos, abarcando la gestión de cambios, las asignaciones de “brecha”, la gestión de proyectos y la gestión de la recuperación. Las siguientes etapas del “ciclo de vida de la asignación” son típicas de cómo los gerentes provisionales entran en una asignación, alcanzan y llevan a cabo la implementación real y finalmente salen de la asignación. La asignación debe incluir un plan para poner a disposición recursos para cumplir con los objetivos a largo plazo. [1]

Las primeras etapas tienen mucho en común con la consultoría , al igual que las etapas posteriores con la gestión de proyectos , pero la rendición de cuentas y la responsabilidad que tienen los gerentes interinos por el análisis exitoso y la entrega de una solución adecuada es lo que hace que estas etapas sean exclusivamente típicas del enfoque de gestión interina. [8] [9]

  1. Entrada. El cliente potencial y el gerente interino establecen un contacto inicial y exploran el requerimiento lo suficiente como para que el cliente pueda decidir si contratar al gerente interino (o no) para abordar la situación. Es probable que esto implique una evaluación "preliminar" de lo que el cliente cree que quiere y el alcance de la contribución del gerente interino. También es probable que implique un proceso de diligencia debida y entrevistas para asegurarse de que el gerente interino sea la persona adecuada para la empresa. [10] Por lo general, la etapa de entrada se desarrolla a lo largo de una o más reuniones iniciales y da como resultado la contratación provisional del gerente interino.
  2. Diagnóstico. El gerente interino investiga la situación actual para comprenderla, cómo se produjo y cuáles son los requisitos de las distintas partes interesadas . En esta etapa se forma una comprensión más detallada de "cuál es la situación", así como los enfoques para abordarla. En esta etapa pueden surgir problemas o cuestiones diferentes a los que el cliente señaló inicialmente. En una tarea de "brecha", este diagnóstico puede realizarse simultáneamente con el manejo de problemas inmediatos. Por lo general, la etapa de diagnóstico dura unos días.
  3. Propuesta. El gerente interino presenta una propuesta más detallada que sirve como objetivo y plan de la asignación interina. Si difiere significativamente de los planes preliminares determinados al "inicio", la solución puede implicar requisitos diferentes de los del gerente interino o posiblemente la finalización de la asignación. Es común que esta "propuesta" pueda cuestionar la comprensión que el cliente tiene de la situación, sobre la base de la experiencia del gerente interino. El gerente interino asume la responsabilidad de proponer una solución que tenga más probabilidades de ser efectiva, no automáticamente la solicitada originalmente. En el caso de una "asignación de brecha", dicha propuesta puede simplemente describir cómo el gerente interino es una "persona segura".
  4. Implementación. El gerente interino administra la intervención, el proyecto o la solución, hace un seguimiento del progreso y lleva a cabo revisiones periódicas de retroalimentación con el cliente. Durante esta etapa, los gerentes interinos ejemplifican particularmente su experiencia, responsabilidad y eficacia. Dependiendo de la tarea, se acercan a la situación tanto como sea necesario, sin dejar de ser un profesional independiente. Pueden administrar equipos y proyectos, lidiar con crisis y cambios o simplemente "mantener la posición".
  5. Salida. El gerente interino, al acercarse al final del proyecto, se asegura de que se hayan cumplido los objetivos y de que el cliente esté satisfecho. Esta etapa puede implicar "transferencia de conocimientos y capacitación", la determinación y búsqueda de sucesores "que sigan como siempre" y "compartir las lecciones aprendidas" en el proceso. El gerente interino se centra en el éxito de la tarea y no simplemente en la duración de su propio mandato, lo que significa que esta etapa puede llevarse a cabo de manera profesional y objetiva. A menudo, este es el final de la relación gerente interino/cliente. A veces, los gerentes interinos pueden seguir brindando consultoría "ad hoc" ocasional. A veces, el gerente interino vuelve a ser contratado para una tarea de seguimiento o posterior , comenzando nuevamente el "ciclo de vida". [11]

Usos

Existen diversas situaciones comerciales que pueden generar la necesidad de contar con un gerente interino. Por lo general, pueden ser situaciones como gestión de crisis , salidas repentinas, enfermedad, muerte, gestión de cambios, gestión de cambios o transiciones, empresas emergentes y en expansión , períodos sabáticos, MBO y IPO , fusiones y adquisiciones y gestión de proyectos . Las funciones de un gerente interino son casi infinitas, por lo que el alcance de su conjunto de habilidades es bastante único.

El concepto de gestión interina se ha arraigado en el Reino Unido, Alemania y Bélgica, y se está extendiendo a otros lugares, sobre todo a Australia, Estados Unidos, Francia e Irlanda. En España, la contratación aumentó un 68% en 2011, según Michael Page Interim Management, y desde 2013 existe una primera asociación llamada "Association Interim Management Spain". En Nigeria, el Instituto de Gestión Corporativa e Interina ha sido aprobado por el Ministerio Federal de Educación y establecido en virtud del Decreto del Gobierno Federal Nº 1 de 1990, para promover la práctica de la gestión corporativa e interina en África. [12]

Red

INIMA - La Red Internacional de Asociaciones de Interim Managers comenzó en diciembre de 2020.

Todas las principales asociaciones europeas de Interim Managers son socios de INIMA y representan a nueve países y a más de 2500 Interim Managers en ejercicio, muchos de los cuales operan a nivel internacional. INIMA se diferencia de las redes internacionales existentes creadas por proveedores porque está dirigida por Interim Managers para Interim Managers.

INIMA aspira a ser una red internacional de asociaciones de interim manager como organización sin ánimo de lucro cuyos socios comparten principios, valores y un código de conducta comunes. INIMA apoya la colaboración transfronteriza para promover la profesión de interim manager y facilitar el intercambio de conocimientos entre los miembros de las asociaciones asociadas de INIMA. INIMA fomentará la comunicación y compartirá experiencias, mejores prácticas y competencias.

Véase también

Referencias

  1. ^ ab "InterimExecs LLC". Archivado desde el original el 21 de octubre de 2020. Consultado el 4 de febrero de 2017 .{{cite web}}: CS1 maint: bot: estado de URL original desconocido ( enlace )
  2. ^ Enciclopedia Británica en línea, 'Publican' 19/11/2009
  3. ^ Atkinson J. (1984): Estrategias de mano de obra para organizaciones flexibles: Gestión de personal, 16(8): 28-31.
  4. ^ Kalleberg A. (2000): Relaciones laborales no convencionales: trabajo a tiempo parcial, temporal y por contrato: Annu. Rev. Sociol., 26: 341-365
  5. ^ Bosch G. (2004): Hacia una nueva relación laboral estándar en Europa occidental: British J. of Ind. Relations, 42(4): 617-636
  6. ^ Bruns, J: Gestión interina en un contexto de innovación, ISBN 978-3-86618-099-4 publicado por Rainer Hampp Verlag, 2006 
  7. ^ Institute of Interim Management, Introducción a la gestión interina (2009). «La propuesta de valor de la gestión interina « Institute of Interim Management». Archivado desde el original el 13 de marzo de 2012. Consultado el 24 de julio de 2011 .19/11/2009
  8. ^ Lovegrove, Harley; (2007), El enfoque pragmático de un gerente interino: cómo marcar la diferencia, pp. 23-24, ISBN 978-90-209-7370-9 
  9. ^ Institute of Interim Management, Introducción a la gestión interina (2010). «Las etapas de una asignación de gestión interina « Institute of Interim Management». Archivado desde el original el 13 de marzo de 2012. Consultado el 24 de julio de 2011 .1/3/2010
  10. ^ Gestión provisional http://www.practicus.com/en-gb/client-services/interim-management.aspx
  11. ^ Clutterbuck, David; Dearlove, Des ; (1999), El gerente interino, págs. 144,158-160 ISBN 0-273-63293-0 
  12. ^ José Luis Portela López (02/04/2014) Interim Management o el enfoque empresarial de la dirección de proyectos, EL PAIS.