El plano de servicio es un diagrama de procesos aplicado que muestra el proceso de prestación de servicios desde la perspectiva del cliente. El plano de servicio es una de las herramientas más utilizadas para gestionar las operaciones de servicio, el diseño de servicios y la gestión de servicios .
Una forma sencilla de pensar en los planos es como un diagrama de procesos que consta de entradas, procesos y salidas.
Un plan de servicio siempre se construye desde la perspectiva del cliente. Un plan de servicio típico identifica: [1]
Inclusiones opcionales, según la aplicación prevista : [2] [3]
Sin embargo, otros académicos y profesionales han recomendado agregar diferentes líneas, incluyendo:
El modelo de servicio es una técnica que se utilizó originalmente para el diseño de servicios , pero que también ha encontrado aplicaciones en el diagnóstico de problemas de eficiencia operativa. La técnica fue descrita por primera vez por G. Lynn Shostack, un ejecutivo bancario, en la revista Harvard Business Review en 1984. [5]
Desde su desarrollo original, varios académicos han buscado aumentar su utilidad agregando varias modificaciones que brindan información adicional y más demarcaciones. Zeithaml y Bitner recomiendan agregar cuatro líneas al mapa: (1) la Línea de Visibilidad (como en el original); (2) la Línea de Interacción que separa las acciones del cliente de las acciones del proveedor de servicios; (3) la Línea de Interacción Interna que separa la oficina principal y la oficina administrativa; y (4) la Línea de Implementación que separa la zona de gestión de la zona de soporte. [6] La adición de estas líneas ayuda a separar las funciones de planificación y control de las actividades de soporte, incluida la preparación. Sin embargo, otros académicos y profesionales han recomendado agregar diferentes líneas, incluida (5) la Línea de Penetración de Órdenes que separa las actividades inducidas por el cliente de las actividades independientes del cliente. [7]
Lovelock, Patterson y Walker (2001) sugieren que el plan de servicio también puede ser útil para especificar el nivel de variación de los estándares que se toleraría en cada paso del proceso sin afectar las percepciones de los clientes sobre la calidad y la puntualidad. [8] Zeithaml, Bitner y Gremler (2006) también recomendaron agregar cuellos de botella y puntos de falla al mapa. Un cuello de botella es un punto en el sistema en el que es probable que el tiempo de espera de los consumidores exceda las expectativas promedio o mínimas tolerables. Un punto de falla es cualquier punto dentro del encuentro que tenga el potencial de afectar la satisfacción o la calidad del cliente. [9] Estas adiciones aumentan el valor de diagnóstico del plan de servicio.
El diseño de servicios tiene tres aplicaciones principales: representación simple, diagnóstico de deficiencias operativas y diseño de servicios (planificación para cambios estructurales o desarrollo de nuevos servicios).
El plano original del servicio es un mapa gráfico muy visual que delinea los puntos de contacto clave en el proceso de servicio y la naturaleza del contacto, ya sea con evidencia física, personal o procedimientos. Puede verse como un mapa bidimensional en el que el eje horizontal representa el tiempo y el eje vertical representa los pasos básicos del proceso. Se incluye una línea de visibilidad para separar las acciones visibles para el cliente de las acciones que no están a la vista. La libertad de los empleados, que se refiere a la cantidad de discreción que se les da para variar el proceso de servicio, se muestra en el mapa con un cartel adherido al paso. La complejidad del proceso se muestra simplemente por la cantidad de pasos del proceso.
El proceso de estructuración de un plan de acción implica entre cinco y siete pasos, según la aplicación prevista. [16] Desde el principio, el plan de acción se diseñó para que se viera desde la perspectiva del cliente y, al mismo tiempo, proporcionara información para la dirección. En consecuencia, el punto de partida debería ser imaginar los puntos de contacto del cliente paso a paso, indicando, cuando se conozcan, las expectativas del cliente en términos de tiempos de espera mínimos tolerables para cada paso.
Plan de servicios básicos
Tradicionalmente, los planos de servicio se han representado con líneas y cuadros de texto para representar cualquier cosa, desde las acciones del usuario hasta los procesos de soporte. También se pueden añadir, a discreción del analista, puntos de fallo, cuellos de botella y el tiempo medio empleado en cada paso. La cantidad de información incluida en el plano de servicio depende en gran medida de cómo se vaya a utilizar. A lo largo de los años, se ha desarrollado un sistema de símbolos comúnmente aceptados asociados a los planos de servicio. Aunque los planos no son difíciles de preparar, no existe un acuerdo universal sobre cómo presentar el mapa de procesos terminado.
A la hora de interpretar los planos de servicios, hay dos consideraciones básicas: la complejidad y la divergencia.
La complejidad se refiere a la cantidad y complejidad de los pasos necesarios para realizar el servicio. Un proceso de servicio complejo es aquel que consta de muchos pasos.
La divergencia se refiere al grado de libertad, criterio, discreción, variabilidad o adaptación situacional permitido en cualquier paso del proceso. La cantidad de señales de advertencia que se colocan en los pasos es un indicador de un proceso de servicio que permite una amplia libertad para variar los pasos en el proceso de prestación del servicio.
Las manipulaciones del diagrama de diseño pueden incluir el aumento de la complejidad, mediante la adición de más pasos, o el aumento de la divergencia, permitiendo a los empleados una mayor libertad para variar cada paso. En general, los procesos de servicio que incluyen altos niveles de discreción de los empleados para variar los pasos a fin de satisfacer las necesidades de los clientes individuales están avanzando hacia la personalización. Por otro lado, la reducción de la divergencia, mediante la estandarización de cada paso, a menudo aumenta la complejidad, pero puede dar lugar a un enfoque de línea de producción para el diseño del proceso de servicio. Al manipular la complejidad y la divergencia, es posible prever cuatro estrategias de posicionamiento diferentes: [17]
El examen de los planos de servicio "puede sugerir oportunidades de mejora del producto que podrían lograrse reconfigurando los sistemas de entrega, agregando o eliminando elementos específicos o reposicionando el servicio para atraer a otros segmentos". [18] Al manipular la complejidad y la divergencia, es posible prever mejoras en los procesos de servicio, mejoras en los productos de servicio o nuevas innovaciones en el servicio.
Reducir la divergencia : Reducir la divergencia requiere normalmente sustituir el equipo por mano de obra, implicar a los clientes en el autoservicio e introducir procedimientos operativos estandarizados. El resultado es la uniformidad, que reduce los costes y mejora la productividad. Este enfoque suele implicar un cambio hacia un posicionamiento de alto volumen y bajo margen y requiere acceso a los mercados masivos para tener éxito. La vulnerabilidad de este enfoque es que reduce la personalización y la flexibilidad.
Aumentar la divergencia : aumentar la divergencia es, en efecto, una estrategia de nicho de mercado. Unos niveles más elevados de personalización y flexibilidad requieren inversiones significativas en recursos humanos, contratación y formación, todo lo cual aumenta los costes. El enfoque suele implicar un cambio hacia el segmento de mercado de prestigio y requiere acceso a clientes que estén dispuestos a pagar una prima por servicios personalizados. La vulnerabilidad de una mayor divergencia es que los procesos son más difíciles de gestionar, controlar y distribuir.
Reducir la complejidad : La reducción de la complejidad suele implicar una estrategia de especialización. A medida que se eliminan pasos del proceso, la empresa de servicios se concentra en una gama más limitada de ofertas. Algunos ejemplos son los obstetras y los radiólogos. La ventaja de este enfoque es que el proveedor de servicios puede desarrollar altos niveles de especialización y que se facilita la distribución y el control. La vulnerabilidad de este enfoque es que expone a la empresa de servicios al riesgo, especialmente si los competidores siguen ofreciendo la comodidad de alternativas de servicio completo.
Aumentar la complejidad : la opción de desarrollo de un producto o servicio (es decir, vender productos diferentes a los mercados existentes) es aumentar la complejidad. Con esta opción, la empresa de servicios tiene una mayor oportunidad de maximizar los ingresos generados por cada cliente. La vulnerabilidad inherente a este enfoque es que el posicionamiento de mercado de la empresa puede volverse confuso. Gestionar una gama más amplia de productos también puede exponer a la empresa a riesgos de dispersar demasiado sus esfuerzos en detrimento de la calidad general del servicio.
Si bien los planos llaman la atención sobre las deficiencias operativas, el plano, por sí mismo, no puede sugerir soluciones. Para identificar posibles soluciones a los problemas operativos, el analista debe examinar el proceso de servicio y considerar los factores que probablemente causen el problema. Además, la gama de posibles soluciones puede verse limitada por la misión de la organización, su posición actual en el mercado y el acceso a los recursos.
Una gran cantidad de literatura de marketing ha abordado la cuestión de las posibles soluciones a los problemas identificados mediante la elaboración de planos. Es difícil hacer justicia a la gran cantidad de estudios que utilizan planos para obtener información gerencial. A continuación, se presenta un breve resumen de las principales acciones gerenciales:
Estandarizar procedimientos
La variabilidad en el desempeño de la prestación de servicios se debe en gran medida a la inseparabilidad y a factores humanos. Incluso en la oficina administrativa, la falta de estandarización puede influir indirectamente en el proceso de atención al cliente. En muchas organizaciones, los empleados eligen sus propios sistemas para almacenar archivos. Swank (2003: 125) cita un ejemplo de una compañía de seguros en la que algunos empleados archivaban los archivos según el titular de la póliza (orden alfabético), otros por número de póliza (orden cronológico) y otros por fecha de recepción. Cuando los empleados estaban ausentes, a los sustitutos a veces les resultaba difícil averiguar dónde se almacenaban los archivos, por lo que el proceso de recuperación de los mismos se demoraba. [19]
Para reducir esta variación, la empresa de servicios tiene varias opciones.
La estandarización está claramente diseñada para proporcionar un control más estricto sobre la prestación de servicios con vistas a mejorar la consistencia de la calidad y facilitar a la dirección la evaluación de los procesos. Otros beneficios incluyen la reducción de costes y una mayor productividad. Sin embargo, las ganancias en eficiencia operativa logradas mediante la estandarización suelen implicar sacrificar la flexibilidad y la personalización. Para el analista, existe un equilibrio constante entre la mejora de la eficiencia operativa y la prestación personalizada.
Identificar y gestionar incidentes críticos
Algunas desviaciones son un aspecto normal de las interacciones de servicio; sin embargo, cualquier desviación que pueda afectar las percepciones del valor del cliente impacta directamente en la satisfacción. Aquellos incidentes que tienen el potencial de volverse especialmente satisfactorios o insatisfactorios se conocen como incidentes críticos y pueden beneficiarse de procedimientos estandarizados. [21] El tiempo de espera del cliente a menudo se considera un incidente crítico y también puede requerir el desarrollo de estándares y tolerancias.
Reducir el número de puntos de contacto
A menudo se sugiere que una reducción en el número de puntos de contacto en los procesos de servicio puede conducir a una mayor eficiencia, ya que reduce el número total de puntos donde el fallo puede colarse en el sistema. [22] Para simplificar el proceso de entrega, la forma más común es delegar actividades al cliente a través de tecnologías de autoservicio o procesos autoguiados. Sin embargo, reemplazar tecnologías por humanos contribuye a la inflexibilidad de los procesos de servicio y, en última instancia, puede conducir a menos oportunidades para diferenciar una oferta de servicio en el mercado. Los planificadores pueden necesitar equilibrar los intereses en competencia de controlar el proceso con la estrategia de posicionamiento general.
Aumentar la participación del cliente
La participación del cliente no debe confundirse con el contacto con el cliente. La participación del cliente es el grado de esfuerzo y participación, tanto mental como física, que se requiere para producir y prestar el servicio. [23] Entre los servicios con un alto nivel de participación del cliente se incluyen los lavados de coches por cuenta propia, los bufés y las barras de ensaladas, y los servicios de educación a distancia (fuera del campus).
El nivel de participación del cliente varía desde el suministro de información sencilla al proveedor de servicios, pasando por la producción conjunta con la asistencia del personal de servicio, hasta los casos en que el cliente es el único productor (es decir, el autoservicio). La participación del cliente se centra en la reducción de los costos asociados con la entrega del producto de servicio. [24] Por ejemplo, a un banco le cuesta aproximadamente 3 dólares atender a un cliente en ventanilla, en comparación con 1 céntimo a través de Internet. Aunque el "trabajo" adicional que tienen que realizar los clientes puede estar asociado con beneficios tales como horarios de servicio ampliados, ahorro de tiempo y, en algunos casos, ahorro monetario, estos beneficios pueden no ser inmediatamente obvios; deben promocionarse.
Segregar la complejidad
Cualquiera que haya estado en la cola de un banco mientras un solo cajero ayudaba a un cliente con una transacción larga entiende este principio. Una solución es agrupar las tareas con niveles similares de dificultad en grupos separados con sus propios procedimientos y desempeño. [12] : 124 Por ejemplo, una sucursal bancaria con un gran número de clientes minoristas (con transacciones relativamente simples) y clientes comerciales (que realizan grandes depósitos y retiros) podría querer introducir ventanillas de cajero separadas para cada grupo de clientes.
Coloque procesos vinculados en proximidad física cercana
Los servicios complejos implican muchos pasos y pueden requerir que se muevan documentos o archivos de clientes entre el personal de contacto, la oficina administrativa y los departamentos de soporte. El tiempo que lleva mover documentos o clientes es muy costoso en términos de tiempo y eficiencia. La matriculación de estudiantes universitarios es un gran ejemplo de procesos complejos que a menudo no son muy amigables con el cliente. Los estudiantes primero deben ver a un asesor académico para asegurarse de que su progreso en el curso va por buen camino, luego ver a un asesor administrativo para verificar que la documentación esté en orden y finalmente ver a un cajero para pagar las tasas de matrícula y pagar las multas, como libros de la biblioteca atrasados, antes de poder finalizar su inscripción. En muchas instituciones, este proceso de inscripción puede llevar medio día y requiere que los estudiantes corran de un lado a otro para completar cada paso. Ubicar cada etapa cerca tiene muchas ventajas. No solo mejora la eficiencia operativa, sino que tiene el potencial de permitir que el personal de servicio se concentre en el proceso total y obtenga una mejor comprensión de las formas en que sus acciones impactan en otras partes del sistema. En resumen, obliga a los empleados a concentrarse no solo en las actividades de las que son directamente responsables.
Eliminar los bucles inversos
En la industria manufacturera, se produce un bucle de retorno cuando el trabajo se devuelve a un paso anterior para su posterior procesamiento. Los bucles de retorno suelen generar demoras porque causan problemas consecuentes a lo largo de la línea de producción. Dado que los procesos de servicio involucran a seres humanos, en lugar de máquinas, el procesamiento puede complicarse por las decisiones de los empleados sobre qué tareas realizar y cómo programarlas. Si los bucles de retorno presentan un problema, la administración puede ayudar a los empleados a aclarar sus roles y tareas centrándose en su lugar dentro del proceso de servicio general. [12] : 129
Controlar puntos de falla
Los fallos en el proceso de servicio pueden atribuirse tanto al proveedor del servicio como al cliente. Es posible que el proveedor del servicio no haya utilizado los recursos de la manera que mejor satisficiera las necesidades del cliente. Alternativamente, los fallos del proveedor del servicio pueden deberse a una mala gestión. Por ejemplo, un empleado que decide desviarse del guion puede no atender correctamente al cliente. Por último, los fallos pueden deberse a que los clientes no comprenden el proceso y no saben lo que deberían hacer. Por ejemplo, un cliente puede no proporcionar los documentos adecuados para una cita con un director de banco o un abogado. [25]
Es importante dedicar tiempo a diagnosticar las causas de los puntos de falla antes de implementar soluciones. Los fallos atribuibles a los clientes suelen deberse a información errónea. En tales casos, la empresa de servicios podría, por ejemplo, proporcionar a los clientes listas de verificación de información en el momento en que piden una cita. Los fallos debidos a la falta de recursos pueden requerir soluciones a corto plazo para aliviar el problema inmediato, mientras que se pueden buscar soluciones a largo plazo, incluida la adquisición de recursos.
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