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Gestión provisional

La gestión interina es la provisión temporal de recursos y habilidades de gestión. La gestión interina puede verse como la asignación a corto plazo de un gerente ejecutivo interino de peso pesado y comprobado para gestionar un período de transición, [ se necesita aclaración ] crisis o cambio dentro de una organización. En esta situación, un puesto permanente puede resultar innecesario o imposible de encontrar con poca antelación. Además, es posible que no haya nadie internamente que sea apto o esté disponible para ocupar el puesto en cuestión. [1]

Historia

Los antecedentes históricos provienen de la época romana antigua, con los antiguos publicanos romanos (latín: publicanus , plural: publicani ) o "contratistas romanos" contratados para erigir o mantener edificios públicos, abastecer ejércitos en el extranjero o recaudar ciertos impuestos (como diezmos y aduanas). . Este sistema de arrendamiento de contratos estaba bien establecido en el siglo III a.C. [2]

La práctica moderna de la gestión interina comenzó a mediados y finales de la década de 1970, cuando los empleados permanentes en los Países Bajos estaban protegidos por largos períodos de preaviso y las empresas enfrentaban grandes costos por despedir a los empleados . Contratar gerentes temporales parecía una solución ideal.

El Interim Management fue introducido por primera vez en Europa de la mano de la consultora holandesa Boer and Croon, como complemento operativo e implementación de las recomendaciones contenidas en los proyectos estratégicos gestionados por la firma. Ante la extrema rigidez en la contratación y el despido de gerentes y la necesidad de extrema flexibilidad y velocidad, la solución de poder disponer de habilidades gerenciales de alto nivel con poca antelación y por períodos de tiempo limitados parecía ser la solución ideal.

Como consecuencia del éxito de este servicio en Holanda, Boer y Croon firmaron, en febrero de 1987, una Joint Venture con la firma de Executive Search Egon Zehnder International y con el fondo de Private Equity Euroventures, para iniciar una nueva iniciativa empresarial "EIM - Executive Interim Management" cuyo objetivo era difundir el servicio de Interim Management en todo el mundo gracias a la red internacional de oficinas de Egon Zehnder.

Desde la década de 1980, el concepto y el uso de gerentes interinos como herramienta de obtención de recursos para las organizaciones ha recibido atención de investigadores académicos y formuladores de políticas, así como de profesionales. En 1984, Atkinson postuló el surgimiento de un diseño organizacional que comprende tanto una fuerza laboral central como una periférica, utilizando diferentes formas de relación contractual (flexibilidad) a nivel internacional. [3] Ejemplos de estudios adicionales incluyen Kalleberg (2000), [4] que analiza el trabajo temporal, por contrato y a tiempo parcial; y Bosch (2004) [5] analizan las relaciones de "empleo" en Europa occidental.

Un buen ejemplo de cómo la gestión interina se benefició de un cambio geopolítico fue su uso por parte de la agencia de privatización alemana después de la reunificación del Este y el Oeste, después de 1989. Se creó la demanda de que los gerentes interinos en Alemania Oriental aplicaran las competencias de gestión y liderazgo necesarias. reestructurar las antiguas empresas estatales. La demanda siguió creciendo en la década de 1990 en Alemania mientras la economía luchaba por hacer frente a la unificación, la recesión y las consiguientes ambiciosas previsiones económicas para la "nueva" economía. Un ejemplo destacado, mencionado por Bruns (2006) [6] , fue el nombramiento de Helmut Sihler como director ejecutivo interino de German Telekom AG en 2001.

Propuesta de valor

Hay varios factores que hacen que la oferta de gestión interina sea cada vez más popular y rentable para las organizaciones clientes. Estos factores se caracterizan como una 'propuesta de valor' que los interim managers ofrecen a sus clientes.

Aunque existe cierta variación en los márgenes de la gestión interina (con trabajadores temporales, autónomos, contratistas y consultores), los siguientes factores son típicos de la propuesta de valor de la gestión interina: [7]

  1. Los gerentes interinos pueden estar designados en cuestión de días, en lugar de semanas o meses, lo cual es esencial cuando las limitaciones de tiempo son primordiales. Al tener práctica para abordar rápidamente la situación, se vuelven efectivos rápidamente al unirse a una organización cliente. Gracias a su experiencia y conocimientos, los interim managers también llevan a cabo y completan sus tareas de forma eficaz y con la debida rapidez.
  2. Los gerentes interinos suelen operar en un nivel superior en la organización del cliente y a menudo están sensiblemente sobrecalificados para las funciones que asumen. A menudo aportan habilidades y conocimientos que de otro modo no existirían, para abordar una brecha o un problema de habilidades específico. Su experiencia y conocimientos les permiten ser productivos y generar un impacto notable desde el principio, maximizando la probabilidad de éxito.
  3. Sin las trabas de la política o la cultura de la empresa, los interim managers brindan una perspectiva nueva y pueden concentrarse en lo que es mejor para el negocio. Al ser operadores independientes, pueden contribuir honestamente sin constituir una amenaza para el equipo directivo actual. Al no ser parte de una empresa más grande, no se ven presionados a extender innecesariamente su asignación.
  4. En lugar de asumir una función puramente de asesoramiento, los interim managers son gerentes responsables de gestionar un negocio o proyecto en particular. Son responsables de los resultados.
  5. Operar a nivel de junta directiva o cerca de ella brinda a los gerentes interinos la autoridad y credibilidad para efectuar cambios o transiciones significativas dentro de una empresa. A diferencia de un 'temporal', no están ahí sólo para 'mantener el fuerte'. Añaden activamente valor a la organización cliente como resultado de su experiencia y enfoque, incluso cuando el trabajo y las decisiones a tomar son difíciles.
  6. Los gerentes interinos agregan valor al utilizar sus habilidades y experiencia para ayudar a brindar un resultado, solución, servicio o mitigar el riesgo que brinde un "retorno de la inversión" significativo a un cliente. A los gerentes interinos se les paga según la comprensión de las metas y objetivos que se realizan y se cumplen, y no simplemente según la asistencia.
  7. Los gerentes interinos mantienen altos estándares profesionales porque su trabajo futuro depende de referencias y un historial exitoso. Por lo tanto, tienen interés en el éxito de las tareas que emprenden. Esto contrasta favorablemente con otros "trabajadores temporales" que también pueden estar buscando un " empleo permanente " o simplemente motivados por una tarifa diaria o por extender su contrato.
  8. Los gerentes interinos están disponibles para trabajar a tiempo fraccionado o parcial. Especialmente en organizaciones más pequeñas, es posible que sus habilidades solo sean necesarias uno o dos días a la semana. El ejecutivo fraccional ahorra dinero a las empresas ya que solo pagan por lo que necesitan.

Ciclo de vida de la asignación

Las asignaciones provisionales varían en alcance y requisitos, abarcando gestión de cambios, asignaciones de "brechas", gestión de proyectos y gestión de cambios. Las siguientes etapas del 'ciclo de vida de la tarea' son típicas de cómo los gerentes interinos inician una tarea, alcanzan y llevan a cabo la implementación real y finalmente salen de la tarea. La tarea debe incluir un plan para poner a disposición recursos para alcanzar las metas a largo plazo. [1]

Las primeras etapas tienen mucho en común con la consultoría , al igual que las etapas posteriores con la gestión de proyectos , pero la responsabilidad que tienen los gerentes interinos para el análisis exitoso y la entrega de una solución adecuada es lo que hace que estas etapas sean singularmente típicas del enfoque de gestión interina. [8] [9]

  1. Entrada. El cliente potencial y el interino hacen el contacto inicial y exploran el requisito lo suficiente como para que el cliente pueda decidir contratar (o no) al gerente interino para abordar la situación. Es probable que esto implique una evaluación "preliminar" de lo que el cliente cree que quiere y el alcance de la contribución del interim manager. También es probable que implique un proceso de entrevista y diligencia debida para asegurarse de que el gerente interino sea el adecuado para el negocio. [10] Normalmente, la etapa de entrada se lleva a cabo a lo largo de una o más reuniones iniciales y da como resultado el compromiso provisional del gerente interino.
  2. Diagnóstico. El interim manager investiga la situación actual para comprenderla, cómo surgió y cuáles son las necesidades de las distintas partes interesadas . En esta etapa se forma una comprensión más detallada de "cuál es la situación", así como los enfoques para abordarla. En esta etapa pueden salir a la luz cuestiones o problemas diferentes a los inicialmente destacados por el cliente. En una tarea de "brecha", este diagnóstico puede ejecutarse simultáneamente con el manejo de problemas inmediatos. Normalmente la etapa de diagnóstico tarda unos días.
  3. Propuesta. El director interino presenta una propuesta más detallada que sirve como plan y objetivos de asignación provisional. Si esto difiere significativamente de los planes preliminares determinados en el momento de la "entrada", la solución puede implicar requisitos diferentes por parte del administrador interino o posiblemente la finalización de la tarea. Es común que esta "propuesta" pueda cuestionar la comprensión de la situación por parte del cliente, sobre la base de la experiencia del gerente interino. El director interino asume la responsabilidad de proponer una solución que tenga más probabilidades de ser eficaz, y no automáticamente la solicitada originalmente. En el caso de una "asignación de brecha", dicha propuesta puede simplemente describir cómo el gerente interino es una "mano segura".
  4. Implementación. El gerente interino gestiona la intervención, proyecto o solución, realiza un seguimiento del progreso y realiza revisiones periódicas de retroalimentación con el cliente. Durante esta etapa, los gerentes interinos ejemplifican particularmente su experiencia, responsabilidad y eficacia. Dependiendo del encargo, se acercan lo más posible a la situación, sin dejar de ser profesionales independientes. Pueden gestionar equipos y proyectos, afrontar crisis y cambios, o simplemente "mantener el fuerte".
  5. Salida. El interim manager, al acercarse el final del proyecto, se asegura de que se hayan cumplido los objetivos y de que el cliente esté satisfecho. Esta etapa puede implicar "transmisión de conocimientos y capacitación", determinar y buscar sucesores "como siempre" y "compartir lecciones aprendidas" en el proceso. El interim manager se centra en el éxito del encargo y no simplemente en la duración de su mandato, lo que significa que esta etapa puede llevarse a cabo de forma profesional y objetiva. A menudo, este es el final de la relación entre el gerente interino y el cliente. A veces, los gerentes interinos pueden continuar brindando consultoría "ad hoc" ocasional. A veces, se vuelve a contratar al director interino para una tarea posterior o posterior , iniciando de nuevo el "ciclo de vida". [11]

Usos

Hay varias situaciones comerciales diferentes que podrían resultar en la necesidad de un gerente interino. Por lo general, estas podrían ser situaciones como gestión de crisis , salida repentina, enfermedad, muerte, gestión de cambios, gestión de cambios o transiciones, empresas de nueva creación y ampliación , años sabáticos, MBO y IPO , fusiones y adquisiciones , y gestión de proyectos . Las funciones de un interim manager son casi infinitas, por lo que el alcance del conjunto de habilidades de un interim manager es bastante único.

El concepto de gestión provisional se ha arraigado en el Reino Unido, Alemania y Bélgica, y se está extendiendo a otros lugares, sobre todo en Australia, Estados Unidos, Francia e Irlanda. En España la contratación aumentó un 68% en 2011, según la dirección de Michael Page Interim, y desde 2013 existe una primera asociación llamada "Asociación Interim Management España". En Nigeria, el Instituto de Gestión Corporativa e Interina ha sido aprobado por el Ministerio Federal de Educación y establecido en virtud del Decreto del Gobierno Federal No. 1 de 1990, para promover la práctica de la Gestión Corporativa e Interina en África. [12]

Red

INIMA - La Red Internacional de Asociaciones de Interim Manager comenzó en diciembre de 2020.

Todas las principales asociaciones europeas de Interim Manager son socias de INIMA. y representan nueve países y más de 2500 gerentes interinos en ejercicio, muchos de los cuales operan a nivel internacional. INIMA se diferencia de las redes internacionales existentes creadas por proveedores porque está dirigida por Interim Managers para Interim Managers.

INIMA pretende ser una Red Internacional de Asociaciones de Interim Manager como una organización sin fines de lucro cuyos socios comparten principios, valores y un código de conducta comunes. INIMA apoya la colaboración transfronteriza para promover la profesión de Interim Management y facilitar el intercambio de conocimientos entre los miembros de las asociaciones asociadas a INIMA. INIMA fomentará la comunicación y compartirá experiencias, mejores prácticas y competencias.

Ver también

Referencias

  1. ^ ab "InterimExecs LLC". Archivado desde el original el 21 de octubre de 2020 . Consultado el 4 de febrero de 2017 .{{cite web}}: Mantenimiento CS1: bot: estado de la URL original desconocido ( enlace )
  2. ^ Enciclopedia Británica en línea, 'Público' 19/11/2009
  3. ^ Atkinson J. (1984): Estrategias de mano de obra para organizaciones flexibles: gestión de personal, 16 (8): 28-31.
  4. ^ Kalleberg A. (2000): Relaciones laborales atípicas: trabajo a tiempo parcial, temporal y por contrato: Annu. Rev. Sociol., 26: 341-365
  5. ^ Bosch G. (2004): Hacia una nueva relación laboral estándar en Europa occidental: British J. of Ind. Relations, 42(4): 617-636
  6. ^ Bruns, J: Gestión provisional en un contexto de innovación, ISBN 978-3-86618-099-4 pub. por Rainer Hampp Verlag, 2006 
  7. ^ Instituto de Interim Management, Introducción a la Interim Management (2009). "La propuesta de valor de la gestión interina« Institute of Interim Management ". Archivado desde el original el 13 de marzo de 2012 . Consultado el 24 de julio de 2011 .19/11/2009
  8. ^ Lovegrove, Harley; (2007), El enfoque pragmático de un gerente interino: marcar la diferencia págs. 23-24, ISBN 978-90-209-7370-9 
  9. ^ Instituto de Interim Management, Introducción a la Interim Management (2010). "Las etapas de un encargo de gestión interina« Institute of Interim Management ". Archivado desde el original el 13 de marzo de 2012 . Consultado el 24 de julio de 2011 .3/1/2010
  10. ^ Gestión interina http://www.practicus.com/en-gb/client-services/interim-management.aspx
  11. ^ Clutterbuck, David; Querido amor, Des ; (1999), El director interino, págs. 144,158-160 ISBN 0-273-63293-0 
  12. ^ José Luis Portela López (02/04/2014) Interim Management o el enfoque empresarial de la dirección de proyectos, EL PAIS.