La departamentalización (o departamentalización ) se refiere al proceso de agrupar actividades en departamentos. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Esta coordinación se facilita agrupando a los especialistas en departamentos.
Debido a la complejidad de las tareas y al entorno competitivo en el que operan las organizaciones, a menudo utilizan una combinación de los métodos mencionados anteriormente en la departamentalización.
Como señalaron March y Simon (1958) al rastrear un primer enfoque de la departamentalización hasta Aristóteles (Política, Libro IV, Cap. 15), el problema de distribuir el trabajo, la autoridad y la responsabilidad en una organización no es nada nuevo. En tiempos modernos, Gulick y Urwick (1937) fueron los primeros en introducir una teoría de diferentes estrategias de departamentalización, a las que se denominó departamentalización por propósito y departamentalización por proceso .
”En primer lugar, [la organización por procesos principales] ... al reunir en una sola oficina una gran cantidad de cada tipo de trabajo (medido tecnológicamente), permite la más eficaz división del trabajo y la especialización. En segundo lugar, permite también las economías derivadas del uso máximo de maquinaria que ahorra mano de obra y de la producción en masa.
... existe el peligro de que una organización creada sobre la base de un propósito no utilice los dispositivos técnicos y especialistas más modernos porque... puede que no haya suficiente trabajo de un tipo técnico determinado para permitir una subdivisión eficiente.
¿Existe alguna ventaja en colocar servicios especializados como secretarias privadas o archivadores en [departamentos de procesos]? En una organización muy pequeña, sí; en una organización grande, no. En una organización pequeña, donde no hay un trabajo de tiempo completo algunos días para una secretaria, es mejor tener un grupo central de secretarias que tener una secretaria privada para cada empleado. En una organización grande, ocurre lo contrario” (Gulick y Urwick, 1937).
Al estudiar las caracterizaciones anteriores de las dos formas de departamentalización, observamos que la descentralización de propósito se ocupa de la construcción del trabajo en torno a productos, clientes o ubicaciones geográficas específicas, mientras que la departamentalización de proceso abarca la eficiencia de la "producción". March y Simon (1958) describieron la diferencia básica entre las dos formas de departamentalización de la siguiente manera:
”La departamentalización de procesos generalmente aprovecha más las potencialidades de economía de la especialización que la departamentalización de propósitos: la departamentalización de propósitos conduce a una mayor autocontención y menores costos de coordinación que la departamentalización de procesos”.
Al observar más de cerca las tres formas de departamentalización por propósito (producto, cliente y ubicación), observamos que existen algunas ventajas específicas relacionadas con ellas.
En primer lugar, la autocontención tiende a mejorar la capacidad de coordinación interna dentro de la unidad. Al mismo tiempo, se reduce la necesidad de desarrollar y mantener amplios mecanismos de coordinación externa.
En segundo lugar, se permite una mayor atención al objetivo en sí mismo: servir a un cliente o mercado específico. Por otra parte, la sensación de independencia puede dar lugar a un desvío del logro de los objetivos generales de la organización. Por ello, varios autores han hecho hincapié en la necesidad de establecer sistemas de control que permitan la toma de decisiones descentralizadas, alineando al mismo tiempo todas las subunidades con los objetivos generales de la organización (Drucker 1954, Koontz y O'Donnell, 1964).
La departamentalización por procesos, por el contrario, busca aprovechar las ventajas que ofrece una alta especialización y suele ser muy eficiente en algunos casos. Un alto grado de especialización conduce al desarrollo de competencias y habilidades profesionales, a la vez que permite e implica el desarrollo de funciones de control centralizadas.
Por otro lado, sigue existiendo el problema de alinear los objetivos individuales y organizacionales. Además, en este caso, también habría que considerar los objetivos departamentales. Asimismo, el alto nivel de especialización es una barrera para la reasignación flexible de recursos dentro de la organización, es decir, las personas no pueden realizar otras tareas que las que les corresponden en su ocupación funcional. La forma más común de departamentalización de procesos es la división de la empresa en funciones comerciales, como compras, fabricación, ventas, contabilidad, etc.
Si analizamos las circunstancias que engloban el uso de cualquiera de las estrategias de departamentalización, observamos que la departamentalización por procesos suele ser ventajosa en casos de entornos estables, mientras que la departamentalización por propósito, caracterizada por la autocontención y ciertos niveles de independencia, parece ser la estrategia adecuada para manejar circunstancias cambiantes o impredecibles. Alfred Chandler (en: March y Simon, 1958) identificó una correlación entre la aplicación de la departamentalización por propósito y el uso de una estrategia de diversificación:
“La estructura centralizada dominante tenía una debilidad básica: muy pocos hombres estaban encargados de tomar un gran número de decisiones complejas... Mientras una empresa pertenecía a una industria cuyo mercado, fuentes de materias primas y procesos de producción permanecían relativamente inalterados, pocas decisiones empresariales eran necesarias. En esa situación, esa debilidad no era crítica, pero cuando la tecnología, el mercado y las fuentes de suministros cambiaban rápidamente, el defecto de esa estructura se hacía más evidente.”