El modelo de desarrollo grupal de formación-asalto-norma-desempeño fue propuesto por primera vez por Bruce Tuckman en 1965, [1] quien dijo que todas estas fases son necesarias e inevitables para que un equipo crezca, enfrente desafíos, aborde problemas , encontrar soluciones, planificar el trabajo y obtener resultados. Tuckman sugirió que estas fases inevitables eran críticas para el crecimiento y desarrollo del equipo: planteó la hipótesis de que, junto con estos factores, las relaciones interpersonales y la actividad de las tareas mejorarían el modelo de cuatro etapas que se necesita para navegar con éxito y crear una función grupal eficaz. [2]
El equipo se reúne y aprende sobre las oportunidades y desafíos, luego acuerda objetivos y comienza a abordar las tareas. Los miembros del equipo tienden a comportarse de forma bastante independiente. Pueden estar motivados , pero por lo general están relativamente desinformados sobre los problemas y objetivos del equipo. Los miembros del equipo suelen comportarse de la mejor manera, pero están muy centrados en sí mismos. Los miembros maduros del equipo comienzan a modelar el comportamiento apropiado incluso en esta fase temprana. El ambiente de reunión también juega un papel importante para modelar el comportamiento inicial de cada individuo. Las principales funciones de la tarea también se refieren a la orientación. Los miembros intentan orientarse tanto hacia las tareas como entre sí. Esta es también la etapa en la que los miembros del grupo ponen a prueba los límites, crean reglas básicas y definen estándares organizacionales. [2] La discusión se centra en definir el alcance de la tarea, cómo abordarla y preocupaciones similares. Para pasar de esta etapa a la siguiente, cada miembro debe renunciar a la comodidad de temas no amenazantes y arriesgarse a la posibilidad de conflicto .
Esta es la segunda etapa del desarrollo del equipo , donde el grupo comienza a ordenarse y ganarse la confianza de los demás. Esta etapa suele comenzar cuando expresan sus opiniones; Pueden surgir conflictos entre los miembros del equipo a medida que se asignan poder y estatus. Cuando los miembros del grupo empiezan a trabajar entre sí, empiezan a aprender sobre los estilos de trabajo individuales y cómo es trabajar entre sí como equipo; también identifica la jerarquía de posiciones en el grupo. En esta etapa suele haber una atmósfera positiva y educada, las personas son agradables entre sí y pueden tener sentimientos de entusiasmo, entusiasmo y positividad. Otros pueden tener sentimientos de sospecha, miedo y ansiedad. Luego, el líder del equipo describirá las tareas al grupo, describirá los diferentes comportamientos al grupo y cómo abordar y manejar las quejas. En esta etapa "los participantes se forman opiniones sobre el carácter y la integridad de los demás participantes y se sienten obligados a expresar estas opiniones si encuentran a alguien eludiendo su responsabilidad o intentando dominar. A veces los participantes cuestionan las acciones o decisiones del líder a medida que la expedición se vuelve más difícil". . [3] Los desacuerdos y los choques de personalidad deben resolverse antes de que el equipo pueda salir de esta etapa, por lo que es posible que algunos equipos nunca salgan del "asalto" [4] o vuelvan a entrar en esa fase si surgen nuevos desafíos o disputas. En el artículo de Tuckman de 1965, sólo el 50% de los estudios identificaron una etapa de conflicto intragrupal , y algunos de los estudios restantes saltaron directamente de la etapa 1 a la etapa 3. [5]
"Los desacuerdos resueltos y los choques de personalidad dan como resultado una mayor intimidad y surge un espíritu de cooperación". [3] Esto sucede cuando el equipo es consciente de la competencia y comparten un objetivo común. En esta etapa, todos los miembros del equipo asumen la responsabilidad y tienen la ambición de trabajar por el éxito de los objetivos del equipo. Empiezan a tolerar los caprichos y fantasías de los demás miembros del equipo. Aceptan a los demás tal como son y se esfuerzan por seguir adelante. El peligro aquí es que los miembros puedan estar tan concentrados en prevenir conflictos que se muestren reacios a compartir ideas controvertidas.
"Con las normas y roles del grupo establecidos, los miembros del grupo se concentran en lograr objetivos comunes, alcanzando a menudo un nivel de éxito inesperadamente alto". [3] En ese momento, están motivados y informados. Los miembros del equipo ahora son competentes, autónomos y capaces de manejar el proceso de toma de decisiones sin supervisión. Se espera y se permite el desacuerdo siempre que se canalice a través de medios aceptables para el equipo.
Casi siempre participan los supervisores del equipo durante esta fase. El equipo tomará la mayoría de las decisiones necesarias. Incluso los equipos de mayor rendimiento volverán a etapas anteriores en determinadas circunstancias. Muchos equipos de larga data pasan por estos ciclos muchas veces mientras reaccionan ante circunstancias cambiantes. Por ejemplo, un cambio de liderazgo puede hacer que el equipo vuelva a la tormenta a medida que las nuevas personas desafíen las normas y dinámicas existentes del equipo.
En 1977, Tuckman, junto con Mary Ann Jensen, añadió una quinta etapa a las cuatro: el aplazamiento , [6] que implica completar la tarea y dividir el equipo (en algunos textos se denomina "duelo"). Después de ser invitados por Group and Organizational Studies a publicar una actualización del modelo, revisaron el modelo original y revisaron la literatura. Llegaron a la conclusión de que un paso importante en el ciclo de vida de los grupos pequeños fue la separación definitiva que se produjo al final de este ciclo. [2]
Timothy Biggs sugirió que se agregue una etapa adicional de [ se necesita aclaración ] "normar" después de "formar" y renombrar [ se necesita aclaración ] la etapa de normalización tradicional "re-normación". Esta adición está diseñada para reflejar que hay un período después de la formación en el que el desempeño de un equipo mejora gradualmente, y la interferencia de un líder que está satisfecho con ese nivel de desempeño impedirá que un equipo avance a través de la etapa de tormenta hacia el verdadero desempeño. Esto vuelve a poner el énfasis en el equipo y el líder, [ se necesita aclaración ] ya que la etapa de asalto debe participar activamente para tener éxito; demasiados "diplomáticos" o "pacificadores", especialmente en un rol de liderazgo, pueden impedir que el equipo alcance su objetivo. todo su potencial. [ cita necesaria ]
Rickards y Moger propusieron una extensión similar al modelo de Tuckman cuando un grupo rompe con sus normas mediante un proceso de resolución creativa de problemas. [7] [8]
Alasdair AK White junto con su colega, John Fairhurst, examinaron la secuencia de desarrollo de Tuckman al desarrollar el modelo White-Fairhurst TPR. Simplifican la secuencia y agrupan las etapas de formación-asalto-normalización como la fase de "transformación", que equiparan con el nivel de desempeño inicial. A esto le sigue una fase de "desempeño" que conduce a un nuevo nivel de desempeño al que llaman fase de "reforma". Su trabajo fue desarrollado aún más por White en su ensayo "From Comfort Zone to Performance Management" [9] en el que demuestra el vínculo entre el trabajo de Tuckman con el del "ciclo de afrontamiento" de Colin Carnall y la " teoría de la zona de confort ".
Un estudio de investigación sanitaria "Maximizar el rendimiento del equipo: el papel crítico de la enfermera líder" [10] examinó el papel de las líderes de enfermería a la hora de facilitar el desarrollo de equipos de cambio de alto rendimiento utilizando el modelo Tuckman de desarrollo de grupos como marco rector. Utilizando técnicas de investigación cualitativa , estos autores vincularon las etapas de desarrollo del equipo con las estrategias de liderazgo, así como identificaron claves para el éxito del líder. Algunos ejemplos del artículo:
En el desarrollo ágil de software , los equipos de alto rendimiento exhibirán un comportamiento de enjambre a medida que se reúnen, colaboran y se concentran en resolver un solo problema. El enjambre es un comportamiento ocasional, en contraste con la programación de mafias , que se puede considerar como un enjambre todo el tiempo. El comportamiento de los enjambres se ve mucho mejor a medida que se mueven juntos. Si el proceso se aplica al equipo, actuará y dará mejores resultados.
En la gestión de proyectos , los gerentes de proyectos hacen referencia y utilizan ampliamente la Escalera Tuckman para ayudarlos a reunir y guiar a los equipos hacia el éxito. [11] En la gestión de proyectos, las fases de la Escalera Tuckman no siempre se realizan de forma lineal; Es común que los equipos avancen a la siguiente fase y luego regresen a una fase anterior a medida que avanza el cronograma del proyecto.
{{cite web}}: Mantenimiento CS1: varios nombres: lista de autores ( enlace )Reimpreso con autorización en Group Facilitation, primavera de 2001.