La construcción acelerada de edificios es una jerga de la industria de la construcción que se refiere a una estrategia de ejecución de proyectos que consiste en comenzar la construcción antes de que se complete el diseño. El objetivo es acortar el tiempo de finalización. [1]
Los plazos más cortos son deseables por razones que varían según los propietarios de los edificios. Un plazo más corto puede reducir el tiempo de lanzamiento al mercado de un fabricante , la necesidad de un distrito escolar de reducir el hacinamiento o simplemente proporcionar una nueva casa para una familia antes. Los plazos más cortos también pueden reducir el costo de la financiación de la construcción y los gastos generales para las organizaciones de diseño y construcción. Los plazos más cortos también pueden reducir el impacto de la inflación durante la construcción. Por lo tanto, la aceleración del proyecto se logra mediante la integración de las fases de diseño y construcción.
El proceso acelerado es más difícil de gestionar que el tradicional proceso de diseño, licitación y construcción . Requiere un conocimiento detallado del proceso, una planificación eficaz, integridad y una estrecha coordinación entre las organizaciones que ejecutan el trabajo.
El costo final del proyecto es incierto cuando comienza la construcción porque el diseño no está completo. [2] Con el proceso tradicional de diseño-licitación-construcción, un conjunto completo de documentos y especificaciones de construcción describe lo que el constructor acepta construir y sirve como el núcleo del contrato. En los proyectos de vía rápida, el diseño, los documentos de construcción y las especificaciones están incompletos, por lo que establecer el costo final presenta problemas. Para lidiar con esta dificultad, los propietarios suelen utilizar un contrato de reembolso de costos con el constructor (un gerente de construcción o un contratista general). El contrato puede incluir una estimación de costos sin garantía o puede haber un Precio Máximo Garantizado (GMP). Sin embargo, incluso con un GMP, puede haber discusión sobre el alcance del trabajo cubierto por el GMP, ya que el diseño estaba incompleto cuando se ejecutó el contrato.
También existe el riesgo de que las obras realizadas en una fase temprana del proyecto no se adapten a las decisiones de diseño posteriores. Por ejemplo, si la forma del edificio cambia después de que se hayan construido los cimientos, se incrementan los costos y se demora la modificación de los cimientos terminados. O un equipo que se selecciona en una fase avanzada del proceso puede requerir desagües o conexiones de agua y electricidad que no se habían previsto al principio del proyecto. Además, la interpretación del resumen de diseño por parte del contratista puede diferir de la del propietario, lo que puede dar lugar a un conflicto de intereses.
Si el tiempo no es crucial, los propietarios pueden adoptar un enfoque prudente para terminar el diseño y obtener un precio fijo a tanto alzado antes de comenzar la construcción (el proceso de diseño-licitación-construcción). Sin embargo, si hay una razón para acelerar la entrega del proyecto, Fast-track se puede utilizar con cualquier estrategia de entrega de proyectos, como CM at Risk y Agency CM (consulte Gestión de la construcción ), diseño-construcción , bridging y entrega integrada del proyecto . Incluso el proceso tradicional de diseño-licitación-construcción puede utilizar los conceptos de Fast-track al licitar contratos de construcción general separados para las fases de la obra.
Sin embargo, muchos propietarios eligen equipos de proyecto con experiencia y consideran que las recompensas compensan los riesgos. Una fuente afirma que Fast-track se utiliza en el 40 por ciento de los proyectos de construcción. [3]
Durante la mayor parte de los siglos XIX y XX, el proceso habitual de ejecución de proyectos era el de diseño-licitación-construcción, con un período de tiempo entre la finalización de una fase y el inicio de la siguiente. Un arquitecto o ingeniero completaba un diseño, hacía planos de construcción detallados, escribía especificaciones e invitaba a varios contratistas a presentar propuestas estipulando su precio para ejecutar el proyecto., [4] [5]
Por lo general, las organizaciones gubernamentales preferían una licitación de "suma global" para todas las fases de la obra (todos los trabajos fuera de diseño y construcción) y también se les exigía que adjudicaran la obra de construcción al postor calificado más bajo. La suposición política era que la oferta de suma global baja demostraba un uso prudente del dinero público, y la licitación competitiva abierta demostraba una selección justa de contratistas. Dado que la licitación competitiva de suma global exigía planos y especificaciones de construcción completos, la vía rápida tal como se utilizaba en la industria no estaba disponible para los propietarios públicos.
Sin embargo, la mayoría de las normas sobre contratación pública permitían la contratación de servicios de arquitectura, ingeniería y otros servicios en función de las calificaciones del proveedor del servicio (véase la Ley Brooks [6] para conocer el enfoque utilizado por el gobierno federal).
En la década de 1960, durante la guerra de Vietnam, los estudiantes matriculados en la educación superior fueron postergados del reclutamiento. En consecuencia, los colegios y universidades se multiplicaron. Los problemas de hacinamiento eran graves porque la entrega del diseño y la construcción de los edificios académicos solían tardar entre cuatro y seis años. Mientras tanto, la alta tasa de inflación estaba erosionando los presupuestos de construcción. [7] Un cronograma de proyectos de cuatro a cinco años podría reducir significativamente el poder adquisitivo de los fondos asignados para proyectos de construcción.
En 1968, el Fondo de Construcción de la Universidad Estatal de Nueva York (SUCF) [8] contrató a Caudill Rowlett Scott (CRS) para estudiar formas de acortar los plazos. [9] El estudio finalizado planteó la hipótesis de que el SUCF podría ahorrar entre un 25 y un 45 por ciento del tiempo con una construcción por fases. Podrían cumplir con sus normas de contratación seleccionando una empresa (CM) para los servicios de gestión de la construcción (que no proporcionaría mano de obra ni materiales de construcción) sobre la base de las cualificaciones.
El CM no se encargaría de ninguna obra de construcción propiamente dicha, sino que tendría la responsabilidad profesional de representar los intereses del propietario como agente, de forma similar a la de un arquitecto.
El CM asesoraría al arquitecto y al propietario sobre los costos y la tecnología de construcción durante la fase de diseño y estimaría el costo total. El arquitecto completaría los planos y especificaciones de construcción en fases y el CM aceptaría ofertas abiertas y competitivas para esas fases de la obra, superponiendo las actividades de diseño y construcción. Por ejemplo, el CM podría aceptar ofertas para limpiar y nivelar el terreno tan pronto como se estableciera la configuración básica del edificio y se completaran los planos y especificaciones para esa fase de la obra. Las empresas que normalmente funcionaban como subcontratistas presentarían ofertas para la obra. El postor que ofreciera el precio más bajo tendría un contrato directo con el propietario, pasando de subcontratista a contratista principal. El propietario tendría múltiples contratos principales.
No se trataba de un concepto completamente original. Ya había habido algunos ejemplos previos de procesos similares: Tishman Construction (ahora parte de AECOM ) proporcionó servicios de gestión de la construcción para el World Trade Center, que se construyó por fases (la construcción comenzó en 1966 y el edificio fue destruido el 11 de septiembre de 2001).
SUCF aceptó el informe Fast-track de CRS y contrató a Smith, Hinchman & Grylls (ahora SmithGroupJJR ) para implementar su primer proyecto Fast-track en la Universidad de Stony Brook , Stony Brook, Nueva York. El proyecto de Stony Brook y los proyectos posteriores de CRS demostraron que los ahorros de tiempo proyectados eran conservadores. A veces, el uso de Fast-track y CM reducía el tiempo a un tercio o menos de los cronogramas convencionales. [10] [11]
El informe se tituló "Fast-track" y se imprimieron muchos ejemplares. El concepto de un director de construcción profesional que pudiera implementar el diseño y la construcción por fases (Fast-track) para proyectos públicos se difundió rápidamente. La Administración de Servicios Generales de los Estados Unidos y muchos otros clientes institucionales y gubernamentales de todo el país adoptaron el proceso.
Sin embargo, a pesar de las ventajas de un cronograma acortado, a muchos propietarios no les gustaba la responsabilidad de gestión de múltiples contratos de construcción principales en un solo proyecto y estaban preocupados por la falta de un precio máximo garantizado. A fines del siglo XX y principios del siglo XXI, muchas organizaciones gubernamentales cambiaron sus regulaciones de adquisiciones para permitir que el CM mantuviera los contratos y garantizara el precio y el cronograma. Para diferenciar entre el concepto original y un concepto adicional de servicios de CM, el original se llamó CM de Agencia y el CM que mantenía los contratos y brindaba garantías se llamó CM en Riesgo (ver Gestión de la construcción ).
“Vía rápida” es ahora un término común en toda la industria de la construcción de EE.UU.
Paradójicamente, si bien la decisión de acelerar un proyecto es casi siempre económica, los costos finales generalmente se desconocen durante el proceso.
La construcción acelerada existe desde hace décadas (véase Digital Architect) y, según algunas asociaciones del sector, ahora representa hasta el 40 por ciento de los proyectos de construcción.
{{cite journal}}: Requiere citar revista |journal=( ayuda )El estudio "Fast-track" preparado por Caudill Rowlett Scott para el Fondo de Construcción de la Universidad Estatal de Nueva York.
La experiencia de Smith Hinchmans & Grylls en proyectos SUNY por fases confirma estas proyecciones.