La ingeniería de procesos de ventas tiene como objetivo diseñar mejores formas de vender y hacer que los esfuerzos de los vendedores sean más productivos. Se ha descrito como "la aplicación sistemática de principios científicos y matemáticos para lograr los objetivos prácticos de un proceso de ventas particular". [1] Paul Selden señaló [1] que en este contexto, las ventas se referían al resultado de un proceso que involucra una variedad de funciones en una organización, y no al de un "departamento de ventas" únicamente. [1] Las áreas principales de aplicación abarcan funciones que incluyen ventas , marketing y servicio al cliente . [1]
Ya entre 1900 y 1915, los defensores de la gestión científica , como Frederick Winslow Taylor y Harlow Stafford Person, reconocieron que sus ideas podían aplicarse no sólo al trabajo manual y los oficios calificados , sino también a la gestión, las profesiones y las ventas. Person promovió una forma temprana de ingeniería de procesos de ventas. En aquella época aún no existía el sentido de posguerra de los términos ingeniería de procesos de ventas e ingeniería de ventas ; Person llamó a sus esfuerzos "ingeniería de ventas". [2]
La evolución de la vida corporativa moderna entre las décadas de 1920 y 1960 buscó aplicar el análisis y la síntesis para mejorar los métodos de todas las funciones dentro de una empresa. Después del famoso documento técnico de la NBC de 1980 titulado " Si Japón puede... ¿por qué nosotros no? ", en las décadas de 1980 y 1990 surgieron una variedad de enfoques, como la reingeniería de procesos de negocio , la gestión de la calidad total , Six Sigma y Lean. Fabricación . Inevitablemente, algunas de las personas involucradas en estas iniciativas intentaron comenzar a aplicar lo que aprendieron en ventas y marketing.
Por ejemplo, Cas Welch jugó un papel decisivo en el diseño e instalación del programa Calidad Total de Westinghouse Electric. Al ser uno de los primeros programas de este tipo en la industria estadounidense, fue emulado por otras empresas y agencias gubernamentales. Sus auditorías de las oficinas de ventas de Westinghouse le hicieron darse cuenta de que las empresas estaban equivocadas al suponer que la calidad se aplicaba principalmente a los productos. "Su objetivo ha sido eliminar las moscas de la sopa después de que el cliente se queja; no cocinar la sopa sin moscas en primer lugar... cuando sería menos costoso y consumiría menos tiempo para el vendedor hacerlo bien en el momento". primera vez." [3]
James Cortada era uno de los consultores de gestión de IBM en materia de calidad impulsada por el mercado. Su libro TQM for Sales and Marketing Management [4] fue el primer intento de explicar la teoría de TQM en un contexto de ventas y marketing. George Antoin Smith, Jr., de Naperville, Illinois, graduado en ingeniería eléctrica de la Universidad Purdue, había sido un exitoso ingeniero de ventas de campo y gerente de ventas de distrito de componentes electrónicos de Hewlett Packard para fabricantes de equipos originales. En 1989, George Smith recibió el premio HP President's Club por su excelencia profesional en la organización de ventas de HP. En 1992, fundó una empresa de consultoría para demostrar a los gerentes de ventas cómo podían medir y mejorar tácticamente la productividad de las ventas. [5] También redactó la Auditoría de Calidad de Ventas . [6] Todd Youngblood, otro ex-IBMer, en su libro The Dolphin and the Cow (2004) [7] enfatizó "tres principios básicos": mejora continua del proceso de ventas, métricas para juzgar cuantitativamente la tasa y el grado de mejora, y un proceso de ventas bien definido. [7]
Mientras tanto, otro ejecutivo de IBM, Daniel Stowell, había participado en la expansión de IBM desde la venta de hardware en los años 1960 y 1970 "de la única manera que sabía, a través de ventas cara a cara" hasta el primer uso por parte de la empresa de un canal de mercado en un proyecto conocido como "Prueba de marketing de canales alternativos". La idea era incorporar técnicas de marketing de respuesta directa para realizar el trabajo de los vendedores directos y la iniciativa tuvo bastante éxito. [8] En particular, su historia ilustró la necesidad de una "gestión por consenso" del equipo de ventas. Las formas tradicionales de gestionar al personal de ventas no funcionaron cuando los miembros del equipo que tenían que desarrollar una nueva forma de vender estaban integrados en 14 oficinas de ventas diferentes en los EE. UU.
La cultura de ventas se basaba en la intuición y el instinto, no en datos y lógica matemática como la cultura de excelencia operativa. Sin embargo, muchas personas dentro del movimiento de la calidad pudieron ver que la mentalidad científica debería aplicarse a las ventas y al marketing. " Ingeniería de procesos de ventas, un taller personal " de Paul Selden [9] fue un intento adicional de demostrar la aplicabilidad de la teoría y las herramientas de la gestión de la calidad a la función de ventas.
Brent Wahba, un ingeniero con experiencia en Lean en GM y Delphi Automotive, también vio que el pensamiento de causa raíz aún no había penetrado la cultura de la gestión de ventas y marketing. Su libro "The Fluff Cycle" [10] criticaba a los escritores de negocios en ventas y marketing. Observó que el enfoque tradicional de "mejores prácticas", así como los conocimientos de los asesores de ventas, normalmente no funcionan por mucho tiempo. Su punto fue que esto se debe precisamente a que son trasplantados desde fuera de la empresa, en lugar de ser el resultado de que las personas dentro de la empresa mejoren su forma de pensar sobre los problemas que enfrentan.
Sin embargo, el punto de vista de Wahba no era nuevo. En su libro High-Impact Consulting , Robert Shaffer hizo una declaración rotunda sobre todo tipo de consultoría, no sólo de ventas y marketing: "No importa cuán sabios y creativos sean los análisis y las recomendaciones del consultor, solo dan sus frutos en la medida en que el cliente hace lo que es necesario para beneficiarse de ellos, el resultado es que muchos proyectos de consultoría no logran contribuir tanto como podrían debido a la brecha en la implementación, y muchos de ellos prácticamente no producen ningún beneficio duradero". [11]
A la mayoría de los ejecutivos no se les enseña a prestar atención a cómo piensan y resuelven los problemas sus empleados. En cambio, como lo describe Brian Joiner en su libro Gestión de cuarta generación , tienden a dictar las actividades que quieren que siga su gente (llamada gestión de "segunda generación") o (cuando eso falla) transmitir objetivos sin tener en cuenta cómo se logrará (llamada gestión de "tercera generación"). [12]
En este entorno, algunas empresas buscan alternativas. Robert Pryor señala en su libro Lean Selling que "Lean es una metodología que revoluciona los procesos de producción de productos y de prestación de servicios, y el pensamiento Lean que captura sus principios son las ideas de gestión más disruptivas y transformadoras desde la Revolución Industrial que comenzó hace más de 100 años." [13]
El proceso de decisión de ventas es un proceso de ventas formalizado que las empresas utilizan para gestionar el proceso de decisión detrás de una venta. SDP "es una serie definida de pasos que usted sigue mientras guía a los clientes potenciales desde el contacto inicial hasta la compra". [14]
Las razones para tener un proceso de ventas bien pensado incluyen la gestión de riesgos del vendedor y del comprador, la interacción estandarizada con el cliente durante las ventas y la generación de ingresos escalable. Abordar el tema desde un punto de vista de "procesos" ofrece la oportunidad de utilizar herramientas de diseño y mejora de otras disciplinas e industrias orientadas a procesos. [15]