La arquitectura organizacional , también conocida como diseño organizacional , es un campo relacionado con la creación de roles, procesos y relaciones formales de informes en una organización. Se refiere a la arquitectura metafóricamente, como una estructura que da cuerpo a las organizaciones. Las diversas características de la arquitectura organizacional de una empresa deben ser internamente consistentes en estrategia, arquitectura y entorno competitivo. [2]
Proporciona el marco a través del cual una organización aspira a realizar sus cualidades fundamentales tal como se especifican en su declaración de visión . Proporciona la infraestructura en la que se implementan los procesos de negocio y garantiza que las cualidades centrales de la organización se realicen en todos los procesos de negocio implementados dentro de la organización. De esta manera, las organizaciones apuntan a realizar consistentemente sus cualidades fundamentales en todos los servicios que ofrecen a sus clientes. Esta perspectiva sobre la arquitectura organizacional se desarrolla a continuación.
Según la mayoría de los autores la arquitectura organizacional es una metáfora. Al igual que la arquitectura tradicional, da forma al espacio organizativo (algunos autores dirían informativo) donde tendrá lugar la vida. También representa un concepto que implica una conexión entre la estructura organizacional y otros sistemas dentro de la organización para crear un sistema sinérgico único que será más que la simple suma de sus partes.
Convencionalmente la arquitectura organizacional está compuesta por la organización formal ( estructura organizacional ), la organización informal ( cultura organizacional ), los procesos de negocio , la estrategia y los recursos humanos más importantes , porque ¿qué es una organización sino un sistema de personas? La tabla muestra algunos enfoques de la arquitectura organizacional. [1]
El objetivo de la arquitectura organizacional es crear una organización que sea capaz de crear valor continuamente para los clientes presentes y futuros, optimizándose y organizándose a sí misma.
Algunos entienden por arquitectura organizacional los componentes básicos que son obligatorios para el crecimiento de la organización. Diseñar una organización significa establecer un escenario donde tendrá lugar el drama de la vida.
Aunque el proceso de diseño organizacional no es necesariamente lineal, se ha creado un proceso de cinco hitos para organizar el enfoque. [3] El proceso de diseño de cinco hitos es el siguiente: [3]
El diseño organizacional puede definirse, en sentido estricto, como el proceso de remodelación de la estructura y los roles de la organización. También puede definirse de manera más efectiva como la alineación de la estructura, los procesos, las recompensas, las métricas y el talento con la estrategia del negocio. Jay Galbraith y Amy Kates han argumentado de manera persuasiva (basándose en años de trabajo de Galbraith) que es necesario prestar atención a todos estos elementos organizacionales para crear nuevas capacidades para competir en un mercado determinado. Es más probable que esta visión sistémica, a menudo denominada enfoque del "modelo estrella", conduzca a un mejor desempeño.
El diseño organizacional puede implicar decisiones estratégicas, pero se considera apropiadamente como un camino hacia la ejecución efectiva de la estrategia. El proceso de diseño casi siempre implica hacer concesiones de un conjunto de beneficios estructurales por otro. Muchas empresas caen en la trampa de realizar cambios repetidos en la estructura organizacional, con pocos beneficios para el negocio. Esto ocurre a menudo porque los cambios en la estructura son relativamente fáciles de ejecutar y al mismo tiempo crean la impresión de que está sucediendo algo sustancial. Esto a menudo genera cinismo y confusión dentro de la organización. Se producen cambios más poderosos cuando hay objetivos de diseño claros impulsados por una nueva estrategia comercial o fuerzas en el mercado que requieren un enfoque diferente para organizar los recursos.
El proceso de diseño organizacional a menudo se explica en fases. La primera fase es la definición de un caso de negocio, que incluye una imagen clara de la estrategia y los objetivos de diseño. Este paso suele ir seguido de decisiones de "agrupación estratégica", que definen la arquitectura fundamental de la organización, esencialmente decidiendo qué roles principales reportarán en la cima de la organización. Las opciones clásicas de agrupación estratégica son organizarse por:
Cada una de las opciones básicas para la agrupación estratégica conlleva un conjunto de ventajas e inconvenientes. Sin embargo, estos pros y contras genéricos no son la base para elegir la mejor agrupación estratégica. Se debe realizar un análisis relativo a una estrategia empresarial específica.
Las fases posteriores del diseño de la organización incluyen el diseño operativo de procesos, roles, medidas y sistemas de recompensa, seguido de la dotación de personal y otras tareas de implementación.
El campo es de naturaleza algo especializada y muchas empresas de consultoría grandes y pequeñas ofrecen asistencia en el diseño de organizaciones a los ejecutivos. Algunas empresas intentan establecer recursos de personal interno destinados a apoyar las iniciativas de diseño de la organización. Existe una importante cantidad de literatura en este campo, que podría decirse que comienza con el trabajo de Peter Drucker en su análisis de General Motors hace décadas. Otros pensadores clave se basaron en el pensamiento de Drucker, incluidos Galbraith (1973), Nadler y otros. (1992) y Lawrence y Lorsch (1967).
El diseño organizacional puede considerarse un subconjunto del campo más amplio de la efectividad organizacional y el desarrollo organizacional, los cuales pueden implicar soluciones para la efectividad más enfocadas en el comportamiento, como comportamientos de liderazgo, efectividad del equipo y otras características de esa naturaleza. Muchos expertos organizacionales abogan por un enfoque integrado de estas disciplinas, incluidas prácticas efectivas de gestión del talento.
Existen varios enfoques para la arquitectura organizacional, incluyendo
Cada prueba coincide con los principios mencionados anteriormente.
Algunos sistemas son eficaces y eficientes mientras que otros no lo son. Los sistemas exitosos pueden ser atribuibles a la habilidad ejercida en el diseño del sistema o a la calidad de la gestión practicada durante las operaciones, o ambas. Los sistemas exitosos se caracterizan por su simplicidad , flexibilidad, confiabilidad, economía y aceptabilidad. [6] La simplicidad, la flexibilidad y la confiabilidad tienden a ser una función del diseño, mientras que la economía y la aceptabilidad pertenecen tanto al diseño como a las operaciones. Existen numerosas relaciones entre estas características; por ejemplo, la simplicidad afectará la economía y posiblemente la confiabilidad. Además, la dirección debe llegar a un compromiso entre economía y confiabilidad, y entre eficiencia técnica y clima organizacional. El equilibrio alcanzado determinará si se optimizan los objetivos de corto o largo plazo.
Un sistema organizativo eficaz no tiene por qué ser complejo. Por el contrario, la simplicidad en el diseño es una cualidad deseable. Considere la tarea de comunicar información sobre el funcionamiento de un sistema y la asignación de sus entradas. La tarea no es difícil cuando los componentes son pocos y las relaciones entre ellos son sencillas. Sin embargo, los problemas de comunicación se multiplican con cada etapa sucesiva de complejidad.
El método adecuado para mantener la simplicidad es utilizar definiciones precisas y delinear la tarea específica de cada subsistema. Los sistemas totales a menudo se vuelven complejos debido al tamaño y la naturaleza de las operaciones, pero aún se pueden lograr efectividad y eficiencia si cada subsistema mantiene su simplicidad.
Las condiciones cambian y los gerentes deben estar preparados para ajustar las operaciones en consecuencia. Hay dos formas de adaptarse a un entorno operativo cambiante: diseñar nuevos sistemas o modificar sistemas operativos. Un sistema existente no debe modificarse para adaptarse a un cambio de objetivos, pero cada sistema debe ser lo suficientemente flexible para integrar los cambios que puedan ocurrir en el entorno o en la naturaleza de los insumos. Por ejemplo, una empresa no debería utilizar para construir misiles el mismo sistema que utiliza para construir aviones, ni el mismo sistema para vender seguros que el diseñado originalmente para vender cargadores. Sin embargo, debería ser posible modificar un sistema existente para producir diferentes tamaños, variedades o tipos del mismo producto o servicio.
Un sistema práctico debe estar bien diseñado pero no puede ser enteramente rígido. Siempre habrá pequeñas variaciones con respecto al plan general y un sistema debería poder adaptarse a tales cambios sin excesiva confusión. Las ventajas asociadas con tener un sistema flexible se harán más evidentes cuando consideremos la dificultad de administrar el cambio.
La confiabilidad del sistema es un factor importante en las organizaciones. La confiabilidad es la consistencia con la que se mantienen las operaciones y puede variar desde una producción cero (una avería total o un paro laboral) hasta una producción constante o predecible. El sistema típico opera en algún punto entre estos dos extremos. Las características de confiabilidad se pueden diseñar en el sistema seleccionando y organizando cuidadosamente los componentes operativos; el sistema no es más fiable que su segmento más débil. Cuando los requisitos de un componente en particular (como un operador con habilidades únicas) son críticos, puede valer la pena mantener un operador de reserva. En todas las situaciones, se deben tomar medidas para una reparación o reemplazo rápido cuando ocurre una falla. Un enfoque válido para la relación confiabilidad-mantenimiento es utilizar una forma de construcción que permita la reparación reemplazando una unidad completa. En algunos televisores, por ejemplo, es una práctica común reemplazar una sección completa de la red en lugar de intentar encontrar el componente defectuoso. La confiabilidad no es un tema tan crítico cuando se puede instituir una reparación y recuperación rápidas.
Un sistema eficaz no es necesariamente un sistema económico (eficiente). Por ejemplo, el servicio postal puede cumplir con el cronograma de entregas de correo, pero sólo contratando una gran cantidad de trabajadores adicionales. En este caso, la eficiencia del sistema postal se vería reducida. En otro ejemplo, los inventarios pueden controlarse mediante el uso de un sistema integral de almacenamiento. Sin embargo, si el costo de mantenimiento fuera mayor que los ahorros potenciales de este grado de control, el sistema no sería eficiente. A menudo resulta disfuncional y costoso desarrollar una capacidad mucho mayor para un segmento de un sistema que para alguna otra parte. Incorporar redundancia o prever todas las contingencias normalmente neutraliza la eficiencia operativa del sistema. Cuando los objetivos de un sistema incluyen lograr una tarea particular al menor costo posible, debe haber cierto grado de equilibrio entre efectividad y eficiencia. Cuando el objetivo de un sistema es realizar una determinada misión sin importar el costo, no puede haber concesiones.
Cualquier sistema, por muy bien diseñado que esté, no funcionará correctamente a menos que sea aceptado por las personas que lo operan. Si los participantes no creen que les beneficiará, se oponen a él, se les presiona para que lo utilicen o piensan que no es un buen sistema, no funcionará correctamente. Si un sistema no es aceptado, pueden suceder dos cosas: (1) el sistema será modificado gradualmente por las personas que lo utilizan, o (2) el sistema se utilizará de manera ineficaz y finalmente fracasará. Las modificaciones no planificadas en un sistema elaborado pueden anular las ventajas asociadas con el uso del sistema.
Una consideración básica en el diseño de organizaciones es dividir el trabajo en tareas razonables (diferenciación) y al mismo tiempo prestar atención a coordinar estas actividades y unificar sus resultados en un todo significativo (integración). Se pueden seguir dos pautas al agrupar actividades:
Cuando las unidades no tienen orientaciones similares ni comparten sus actividades, la tarea de agruparse se vuelve más difícil. Por ejemplo, cuando las unidades son similares en naturaleza y función pero también relativamente independientes, el gerente debe basar su decisión en la forma más adecuada de agrupar actividades de acuerdo con su experiencia pasada. [7]
Una tarea difícil asociada con la determinación del sistema-subsistema es establecer límites adecuados de operaciones. Cuanto más específicos y distintos sean los objetivos de la operación, más fácil será establecer límites. Al establecer límites se deben considerar otros factores como la influencia del medio ambiente, la disponibilidad de hombres y máquinas, el cronograma para el diseño y la operación , el costo de diseños alternativos y los prejuicios particulares de los diseñadores. [7]
Los diseñadores con imaginación tienen la mejor oportunidad de agrupar personas y máquinas en combinaciones viables que tengan la mayor eficiencia y eficacia dentro de las limitaciones reconocidas. Ciertas características deben diseñarse en un sistema eficaz y eficiente: simplicidad, flexibilidad, confiabilidad, economía y aceptabilidad. [8]
En este punto, el diseñador debe determinar qué se debe hacer para lograr los objetivos establecidos y cómo se puede dividir la tarea total en unidades significativas. De las muchas combinaciones posibles, se debe seleccionar una que satisfaga los criterios de decisión mejor que las otras alternativas. Por supuesto, en la toma de esta decisión se debe incluir el equilibrio entre la eficiencia técnica y los factores humanos que determinan el clima organizacional. El éxito o fracaso final del proyecto está en cierta medida predeterminado por la actitud de la dirección y la relación entre los diseñadores y quienes deben implementar el proceso. [8]
El enfoque de sistemas sugiere un nuevo papel para la gestión. Desde la visión tradicional, el gerente operaba en un sistema rígido y altamente estructurado que tenía objetivos bien definidos , relaciones claras, controles estrictos y flujos de información jerárquicos. Desde la visión de los sistemas flexibles (o abiertos), la organización no es estática sino que evoluciona continuamente para hacer frente a los cambios tanto externos como internos. El papel del gerente es desarrollar una organización viable, hacer frente al cambio y ayudar a los participantes a establecer un equilibrio dinámico. Leonard Sayles ha expresado el problema del directivo de la siguiente manera:
“ El único objetivo duradero es el esfuerzo por construir y mantener un sistema de relaciones recíproco y predecible, cuyos patrones de comportamiento se mantengan dentro de límites físicos razonables. Pero esto es buscar un equilibrio en movimiento, ya que los parámetros del sistema (la división del trabajo y los controles) están evolucionando y cambiando. Así, el directivo se esfuerza por introducir la regularidad en un mundo que nunca le permitirá alcanzar el ideal ”. [9]
El enfoque sistémico no ofrece una receta para hacer más fácil el difícil y complejo trabajo de un gerente. Más bien le ayuda a comprender y operar más eficazmente dentro de la realidad de sistemas complejos. El enfoque sistémico sugiere que las operaciones no pueden ser claramente departamentalizadas sino que deben verse como subsistemas superpuestos. Además, sugiere que se deben modificar los patrones de liderazgo, particularmente cuando se trata de profesionales y especialistas altamente capacitados, y que la motivación debe tomar la forma de una participación activa y voluntaria en lugar de una subyugación forzosa. [9]
El diseño de sistemas implica establecer proyectos y facilitar subsistemas para realizar ciertas tareas o programas. En este enfoque, la red de independencia humana necesaria para realizar una tarea determinada se basa en la responsabilidad compartida de todos los miembros del subsistema. En cambio, la organización tradicional está orientada al desempeño funcional y la fuerza integradora es la autoridad. En lugar de orientar las actividades de los participantes hacia la obediencia a reglas y un comportamiento estrechamente estructurado, el enfoque de sistemas proporciona una base para la cooperación activa en el cumplimiento de los requisitos de la tarea. El gerente es visto como una persona que puede ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos y también como una fuente de autoridad y control. Por tanto, la teoría de sistemas proporciona una estructura mediante la cual los conceptos de motivación, liderazgo y participación pueden aplicarse eficazmente dentro de la organización. [9]
La implementación está, por supuesto, implícita en la connotación del diseño de sistemas; de lo contrario no sería más que un ejercicio vacío. De ello se deduce que la interfaz entre administradores y diseñadores de sistemas es crítica y se debe fomentar el entendimiento mutuo para maximizar los retornos de los esfuerzos de diseño. El sistema debe adaptarse a las necesidades de la organización y adaptarse continuamente a medida que cambian las circunstancias. En un sentido general, los gerentes participan en el diseño de sistemas en el día a día cuando planifican actividades y organizan sistemas para lograr objetivos. Grupos de personal especializado han evolucionado para realizar tareas como planificación a largo plazo, estudios organizacionales y diseño de sistemas. Sin embargo, dado que los administradores son en última instancia responsables de los esfuerzos organizacionales, deberían hacer un esfuerzo especial para ayudar a asegurar el desarrollo de sistemas útiles y hacer que las actividades de diseño sean una extensión del rol del administrador en lugar de una función separada. [8]
Los gerentes operativos deben comprender los requisitos de toma de decisiones organizacionales y la información necesaria para respaldar el sistema. Aunque la probabilidad de éxito en la implementación aumenta considerablemente si la dirección está vitalmente interesada en el proyecto, es más probable que la experiencia técnica y la motivación para el cambio se encuentren en los grupos de personal. La solución a la aparente dicotomía parecería ser un enfoque de equipo, [10] con especialistas que apoyen a los gerentes operativos que son responsables del éxito del proyecto. Un gerente podría dedicar tiempo parcial a tal esfuerzo o tiempo completo temporalmente, si la tarea lo requiere.
Un proyecto que implique un sistema integrado para toda la empresa puede tardar años en completarse. Si a los operadores se les delega la responsabilidad y la autoridad para un proyecto de este tipo, particularmente si se les delega la autoridad para delinear las especificaciones, también deben mantener suficiente contacto con las operaciones diarias y el flujo de información correspondiente para conservar su experiencia para la toma de decisiones. . Si el entorno es dinámico o las capacidades internas sufren cambios, podría ser prudente rotar periódicamente al personal de operaciones al de diseño de sistemas, de modo que la experiencia operativa se actualice continuamente. [8]