La departamentalización (o departamentalización ) se refiere al proceso de agrupar actividades en departamentos. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Esta coordinación se facilita agrupando a los especialistas en departamentos.
Debido a la complejidad de las tareas y al entorno competitivo en el que operan las organizaciones, a menudo utilizan una combinación de los métodos mencionados anteriormente en la departamentalización.
Como señalaron March y Simon (1958) al rastrear un primer enfoque de la departamentalización hasta Aristóteles (Política, Libro IV, Capítulo 15), el problema de distribuir el trabajo, la autoridad y la responsabilidad en toda una organización no es nuevo. En los tiempos modernos, Gulick y Urwick (1937) fueron los primeros en introducir una teoría de diferentes estrategias de departamentalización, a las que se denominó departamentalización por propósito y departamentalización por proceso .
”En primer lugar [la organización por grandes procesos]... al reunir en una sola oficina una gran cantidad de cada tipo de trabajo (medido tecnológicamente), posibilita la división más efectiva del trabajo y la especialización. En segundo lugar, también hace posible la economía del uso máximo de maquinaria que ahorra mano de obra y la producción en masa.
... existe el peligro de que una organización construida sobre la base de un propósito no haga uso de los dispositivos técnicos y especialistas más actualizados porque ... puede que no haya suficiente trabajo de un tipo técnico determinado para permitir una gestión eficiente subdivisión.
¿Hay alguna ventaja en colocar servicios especializados como secretarias privadas o archivadores en [departamentos de procesos]? En una organización muy pequeña, sí; en una organización grande, no. En una organización pequeña, donde algunos días no hay un trabajo de tiempo completo para una secretaria, es mejor tener un grupo de secretarias central que tener una secretaria privada para cada hombre. En una organización grande, ocurre lo contrario”. (Gulick y Urwick, 1937)
Al estudiar las caracterizaciones anteriores de las dos formas de departamentalización, observamos que la descentralización de propósitos se ocupa de desarrollar el trabajo en torno a productos, clientes o ubicaciones geográficas específicas, mientras que la departamentalización de procesos abarca la eficiencia de la "producción". March y Simon (1958) describieron la diferencia básica entre las dos formas de departamentalización de la siguiente manera:
"La departamentalización de procesos generalmente aprovecha más las potencialidades de la economía de especialización que la departamentalización de propósitos: la departamentalización de propósitos conduce a una mayor autocontención y menores costos de coordinación que la departamentalización de procesos".
Al observar más de cerca las tres formas de departamentalización por propósito (producto, cliente y ubicación), observamos que existen algunas ventajas específicas relacionadas con ella.
En primer lugar, la autocontención tiende a mejorar la capacidad de coordinación interna dentro de la unidad. Al mismo tiempo, se reduce la necesidad de desarrollar y mantener amplios mecanismos de coordinación externa.
En segundo lugar, se permite un enfoque más claro en el propósito mismo: servir a un cliente o mercado específico. Por otro lado, el sentido de independencia puede resultar en un desvío del logro de los objetivos generales de la organización. Por lo tanto, varios autores han enfatizado la necesidad de establecer sistemas de control que sirvan para permitir decisiones descentralizadas, sin dejar de alinear todas las subunidades con los objetivos generales de la organización (Drucker 1954, Koontz & O'Donnell, 1964).
La departamentalización por procesos, por otro lado, busca beneficiarse de las ventajas que se encuentran en la alta especialización y tiende a ser muy eficiente en algunos casos. Un alto grado de especialización conduce al desarrollo de la suficiencia y competencia profesional, así como posibilita, e implica, el desarrollo de funciones de control centralizado.
Por otro lado, persiste el problema de alinear los objetivos individuales y organizacionales. Además, en este caso, también necesitaríamos considerar los objetivos departamentales. Además, el alto nivel de especialización es una barrera para la reasignación flexible de recursos dentro de la organización, es decir, las personas no pueden realizar otras tareas además de aquellas con las que trabajan en su ocupación funcional. La forma más común de departamentalización de procesos es la división de la empresa en funciones comerciales, como compras, fabricación, ventas, contabilidad, etc.
Al observar las circunstancias que abarcan el uso de cualquiera de las estrategias de departamentalización, encontramos que la departamentalización por proceso generalmente es ventajosa en casos de entornos estables, mientras que la departamentalización por propósito, que presenta autocontención y ciertos niveles de independencia, parece ser la estrategia apropiada. para manejar circunstancias cambiantes o impredecibles. Alfred Chandler (en: March y Simon, 1958) identificó una correlación entre la aplicación de la departamentalización de propósitos y el uso de una estrategia de diversificación:
”La estructura centralizada dominante tenía una debilidad básica. A muy pocos hombres todavía se les confiaba un gran número de decisiones complejas. ... Mientras una empresa pertenezca a una industria cuyo mercado, fuentes de materias primas y procesos de producción se mantengan relativamente sin cambios, es necesario tomar pocas decisiones empresariales. En esa situación, tal debilidad no era crítica, pero cuando la tecnología, el mercado y las fuentes de suministros cambiaron rápidamente, el defecto de tal estructura se volvió más obvio”.