Avondale Mills era un sistema de fábricas textiles ubicadas predominantemente en Alabama , pero también en Georgia y Carolina del Sur , con sede en Birmingham , y más tarde en Sylacauga, Alabama . El barrio de Birmingham de Avondale fue elegido para ser el sitio de la primera fábrica, de ahí el nombre de la empresa. Fundada en 1897, las fábricas emplearon a miles de habitantes de Alabama a lo largo de sus 109 años de historia hasta que cerraron en 2006. Avondale Mills fue fundada en 1897 por un consorcio de inversores que incluía a la familia Trainer de Chester, Pensilvania , el futuro gobernador de Alabama, Braxton Bragg Comer , y un grupo de líderes cívicos de Birmingham, entre ellos Frederick Mitchell Jackson Sr.
Las fábricas refinaban el abundante algodón de los campos de Alabama y, en su apogeo, consumían el 20% de toda la producción de algodón del estado de Alabama. Los propietarios y operadores de Avondale Mills se destacaron no solo por sus posturas progresistas en lo que respecta al bienestar general de sus trabajadores, sino también por las condiciones de trabajo infantil que, si bien eran comunes en esa época, hoy se consideran abusivas.
Las fábricas funcionaban únicamente en Alabama hasta que Donald Comer entregó el control de Avondale Mills a su cuñado, Craig Smith, quien ayudó a expandir las fábricas tanto a Georgia como a Carolina del Sur. Walton Monroe Mills Inc. compró Avondale Mills en 1986. En 1995, la empresa propietaria adquirió las operaciones textiles de Graniteville Company. El desastre se produjo cuando, en la mañana del 6 de enero de 2005, un accidente de tren en las afueras de la fábrica de Graniteville, Carolina del Sur , provocó una gran fuga de gas de cloro de un vagón cisterna roto que mató a 9 personas en el tren y en el área circundante. En 2006, como resultado del desastre de Graniteville y el aumento de la competencia del extranjero, Avondale cerró formalmente sus operaciones.
La familia Trainer de Chester, Pensilvania, buscó expandir sus ya exitosas operaciones textiles al sur de Estados Unidos para acercarlas a la fuente de sus materias primas. [1] La región de Birmingham les atraía principalmente debido a su amplia reserva de mano de obra y su proximidad a los abundantes campos de algodón de Alabama, así como a la infraestructura de transporte de Birmingham que permitía un fácil transporte de sus materiales refinados a todo el sur de Estados Unidos y a todo Estados Unidos.
Las comunidades sureñas, desde antes de la Guerra Civil, habían querido introducir nuevas instalaciones de fabricación como un medio de resistir la dominación económica de los industriales del Norte. [2] La industria era difícil de desarrollar en Alabama, en particular, sin embargo, debido al déficit de vías navegables del estado, un sistema bancario relativamente inestable que se combinaron para desalentar la inversión generalizada en instalaciones de fabricación dentro del estado. [3] Alabama estaba al final de la lista en términos de producción textil en los estados del sur. En 1852, había 40 molinos en Georgia operando con 80.000 husos; Tennessee tenía 30 molinos con 36.000 husos en funcionamiento; y Alabama estaba en último lugar con solo 12 molinos y un total de 12.580 husos. [4] Muchos en todo el sur abogaron por la favorabilidad de la región en las industrias de fabricación textil específicamente porque el sur representaba la gran mayoría, si no la totalidad, de la producción de algodón de la nación. Por lo tanto, ubicar refinerías textiles cerca de las fuentes de materias primas tenía sentido económico. La industria se afianzó antes de la Guerra Civil, cuando comenzaron a abrirse fábricas textiles. En 1860, 1.312 personas trabajaban en fábricas textiles en Alabama. Sin embargo, esa cifra se desplomó después de la guerra. En 1870, solo 744 personas trabajaban en fábricas textiles. [5]
La familia se puso en contacto con el Birmingham Commercial Club, que más tarde se convertiría en la Cámara de Comercio de Birmingham, "...que se había organizado en 1887 para fomentar el comercio y crear una mayor diversificación económica..." [6] en la región de Birmingham, centrada en la extracción. El Commercial Club aceptó invertir 150.000 dólares (unos 4,5 millones de dólares ajustados a la inflación [7] ), y el líder cívico Braxton Bragg "BB" Comer, que había sido reclutado para servir como presidente de la fábrica, ofreció 10.000 dólares [1] (unos 300.000 dólares ajustados a la inflación [8] ) como inversión. BF Roden, propietario de la Avondale Land Company, proporcionó el terreno para la fábrica con la condición de que la fábrica se llamara "Avondale Mills". [9] La experiencia de Comer como banquero, molinero y agricultor de algodón [6] lo convirtió en un candidato ideal para el puesto. Poco después de asumir la presidencia, la familia Trainer abandonó el proyecto antes de que las fábricas hubieran abierto sus puertas, [9] y Comer compró las acciones de la familia y asumió el control mayoritario. [1] Gracias a sus esfuerzos, crearon la primera planta de fabricación de telas de algodón en Birmingham. [10]
Al principio, la financiación de la construcción de las fábricas resultó problemática. Con las altas tasas de interés y el escaso capital disponible, Comer y el Birmingham Commercial Club solicitaron préstamos al conocido banquero de Wall Street DuMont Clark y consiguieron financiación de JM Lewis de Talladega, Alabama, que contrató 100.000 dólares en bonos para la construcción de las fábricas. [11]
Los primeros días de la fábrica fueron problemáticos [12] para Comer y los otros operadores principales. La primera venta de materiales refinados, realizada a través de una agencia de ventas designada, fijó el precio de la tela en 2 centavos por yarda. [9] El programa para la venta de tela refinada de las fábricas permitía que las ventas se hicieran a través de agentes de ventas sin la aprobación o permiso del presidente de la fábrica. Comer exigió que se detuviera el plan y ordenó que no se aceptaran ventas futuras sin su aprobación previa. [9] Los agentes de ventas se opusieron a sus demandas y convocaron una reunión de los accionistas de las fábricas para exigir la destitución de Comer. [9] Los esfuerzos de Frederick Jenks, de Fales and Jenks Machinery Company, mantuvieron a Comer en el cargo. [9]
Al principio, el personal de Comer estaba formado por él mismo y otros dos hombres. Comer escribía sus propias cartas a mano y compraba, pesaba, clasificaba y vendía personalmente todo el algodón para las fábricas. [9]
En 1898, Avondale Mills empleaba a casi 400 personas como hilanderos, tejedores y mecánicos y, además, obtuvo una ganancia de $15,000 [1] (~$450,000 ajustados por inflación [13] ). En 1906, Comer fue elegido gobernador de Alabama, sin embargo, conservó la presidencia de las fábricas. En 1907, bajo la gestión del hijo de Comer, Donald Comer, las fábricas habían generado $55,000 (~$1.5 millones ajustados por inflación [14] ) en ganancias.
El éxito de Avondale Mills y los posibles ingresos fiscales que incluía resultaron decisivos [10] para la aprobación del movimiento "Greater Birmingham" que incorporó muchos de los suburbios periféricos a los límites de la ciudad de Birmingham. Tras una derrota anterior décadas antes, la iniciativa "Greater Birmingham" llegó en 1911 ante el gobernador Comer, quien posteriormente aceptó la mayoría de sus disposiciones. Birmingham, de un solo golpe, vio aumentar su población a 132.685 y su superficie aumentó a 48 millas cuadradas. [15] Con la aprobación del proyecto de ley, la ciudad también adoptó el estilo de comisión de gobierno utilizado hasta 1963. Las mejoras en muchos de los siete suburbios periféricos que se incorporaron a Birmingham incluyeron infraestructura de transporte adicional, mejor acceso a los servicios sociales y mayor saneamiento.
Avondale Mills tuvo un efecto dramático [9] en el panorama demográfico de Birmingham y las regiones circundantes. A medida que el precio del algodón cayó en la segunda mitad del siglo XIX, muchos agricultores de Alabama se encontraron buscando nuevos medios de ingresos. Avondale Mills proporcionó cheques de pago estables y abundantes horas de trabajo. Mientras que el trabajo agrícola típico podía proporcionar a una familia $ 400 anuales (~ $ 10,500 ajustados a la inflación [16] ), una sola persona que trabajara en las fábricas podía ganar hasta $ 700 anuales (~ $ 18,500 ajustados a la inflación [17] ). Con la disponibilidad de trabajo para todos los miembros de la familia, las posibilidades de ingresos aumentaron aún más. [1] Los trabajadores blancos y negros empobrecidos acudieron en masa a la ciudad para trabajar en la fábrica de Comer.
Entre los logros de Avondale Mills se destacan las numerosas y poco habituales comodidades que se ofrecían a los empleados y a sus familias. Como presidente de la fábrica, BB Comer continuó su tendencia hacia lo que se ha descrito como "paternalismo de plantación" [1] al mantener su participación en muchas de las actividades domésticas diarias de sus empleados. Si bien muchos propietarios de fábricas en todo Estados Unidos proporcionaban alojamiento a sus trabajadores en esa época, las instalaciones proporcionadas por Comer superaban el estándar tanto en términos de calidad como de cantidad.
Los trabajadores de la fábrica generalmente vivían en las comunidades de viviendas para trabajadores de la fábrica de Avondale, adoraban en la iglesia del lugar y enviaban a sus hijos a la escuela del lugar. BB Comer estableció un jardín de infantes en la fábrica, dirigido por sus hijas, Mignon, Catherine y Eva. [18] Las instalaciones educativas proporcionadas por Comer en Avondale Mills superaron con creces las ofrecidas en otras fábricas de todo Estados Unidos. [ ¿según quién? ] Sus escuelas a menudo aceptaban a niños de la comunidad circundante cuyos padres no trabajaban en las fábricas. [18] Comer también estableció escuelas nocturnas para trabajadores con la ayuda del Departamento de Educación de Alabama , llamadas Escuelas de Oportunidades. [18] Los hijos de los empleados también recibían préstamos universitarios sin intereses que generalmente se perdonaban si el estudiante se graduaba. [18]
El pueblo industrial, que constaba de 129 casas en Birmingham, [19] que Comer proporcionó, también se destacó por la calidad de sus condiciones. Mientras que la mayoría de los otros pueblos industriales en Estados Unidos proporcionaban a los trabajadores letrinas detrás o entre las casas de los trabajadores, Comer introdujo instalaciones sanitarias interiores. [18] El hijo de BB Comer, Bragg Comer, supervisó la construcción del Hospital Drummond Fraser, una instalación de 35 camas, que proporcionaba atención médica a los trabajadores de las fábricas. [18] Además, a los trabajadores se les cobraba 75 centavos por semana en alquiler, mientras que los salarios promediaban entre $12 y $20 por semana. [18] El pueblo industrial también incluía una lechería y una granja avícola para el beneficio de los trabajadores. [18] La propiedad de la vivienda en el pueblo industrial estaba disponible para las familias. En 1947, 1.100 empleados de Avondale habían comprado sus propias casas, la mayoría de los cuales las poseían sin deudas ni hipotecas. [18]
Los trabajadores de las fábricas recibían su salario en efectivo, pero también podían optar por recibir parte del pago en vales de la empresa para utilizarlos en la tienda de la empresa. Algo verdaderamente único para su época: Avondale Mills ofrecía a los empleados un vale de 1 dólar por solo 80 centavos. [1] Esto, en efecto, les daba a los empleados un descuento del 20 % en todos los productos comprados en la tienda del pueblo, ya que esta igualaba sus precios con los de las tiendas del centro de Birmingham.
Durante el verano, los trabajadores de las fábricas podían disfrutar de vacaciones pagadas en el complejo turístico de Panama City, Florida, comprado por Comer para sus empleados. [18] Comer cerró las fábricas en diferentes momentos durante el verano para permitir que sus trabajadores disfrutaran del complejo vacacional a su gusto. En una medida verdaderamente excepcional para un empresario blanco en el sur de Estados Unidos profundamente segregado , Comer incluso permitió que sus trabajadores afroamericanos visitaran el complejo turístico, aunque no cuando los trabajadores blancos estuvieran presentes. [18] Conocido como Camp Helen , el complejo incluía un gran edificio principal y varias cabañas para huéspedes esparcidas por la propiedad.
Avondale Mills también proporcionó Camp Brownie, una instalación recreativa en el río Coosa para que los trabajadores disfrutaran de paseos en bote y pesca en su tiempo libre. [18]
Avondale Mills era un punto brillante en un panorama por lo demás desolador de las relaciones raciales en Birmingham. De los 8.500 empleados que había en 1947, el 12%, o unos 1.020, eran afroamericanos, y todos ellos tenían acceso igualitario a los servicios que proporcionaba Comer. [1] [20] Los trabajadores afroamericanos de las fábricas se destacaban por estar "... exactamente en la misma base industrial que los trabajadores blancos... con las mismas oportunidades de compartir las ganancias, de poseer casas y granjas, de disfrutar de instalaciones recreativas y escolares y de ahorrar su dinero". [21]
Las condiciones de trabajo en Avondale Mills eran, en general, comparables a las de otras fábricas textiles de Estados Unidos. Comer, un producto de su época, utilizó mano de obra infantil de forma relativamente extensa en Avondale Mills. La ley del estado de Alabama, en ese momento, exigía que no se empleara a niños menores de 12 años. [22] Muchas de las familias que se mudaron a Birmingham desde comunidades agrícolas más rurales estaban acostumbradas a que los niños trabajaran junto a los adultos y esperaban que sus hijos hicieran lo mismo en las fábricas. [18] Sin embargo, las condiciones en las fábricas eran bastante diferentes a las condiciones en una granja. "En la granja, los niños trabajaban duro, pero a su propio ritmo, sin penalizaciones por parar. Sin embargo, el trabajo en la fábrica ponía en peligro a los niños porque a menudo no tenían la resistencia o la fuerza física para trabajar muchas horas". [18] La fatiga en una granja podía llevar a errores, pero la fatiga en una fábrica podía llevar a la muerte.
Comer argumentó que eran los padres de los niños quienes querían que trabajaran, y que él simplemente estaba respondiendo a sus demandas. [1] Comer también se opuso activamente a las regulaciones sobre el trabajo infantil que habrían limitado su capacidad para emplear a menores. [1] En 1900, de un total de 774 empleados, 187 eran niños de entre 8 y 15 años. [1]
Lewis Hine , un sociólogo y fotógrafo estadounidense que estudiaba las condiciones industriales, visitó las fábricas durante 1910 y documentó sus hallazgos con fotografías. [22] [23] Las fotografías y entrevistas de Hine en 1910 revelaron que numerosos niños trabajaban en Avondale Mills con "apenas semanas de educación, si es que tenían alguna". [22] La ley estatal exigía que los niños recibieran educación y que ningún menor de doce años trabajara en las fábricas. Al principio, los niños no eran empleados "oficialmente", sino que eran reclutados para ayudar a sus padres a completar extenuantes turnos de doce horas en la fábrica. [22]
Hine señaló numerosos ejemplos de trabajo infantil y abuso de menores en Avondale Mills, incluido el de las niñas de 14 y 15 años Mary y Miller Gilliam. Su padre las había sacado de la escuela para trabajar en las fábricas; no tenía trabajo en ese momento. [22] Hine registró que "ninguno de los niños admitía tener menos de 12 años de edad". [24] Escribió: "Los jefes de la fábrica... llegaban a la escuela en cualquier momento durante el día para llevarse a los niños a trabajar en la fábrica". [24] Cuando la demanda de textiles era baja, se permitía a los niños regresar a la escuela. Los niños eran una fuente de mano de obra barata que podía ser empleada de manera flexible según las necesidades de los gerentes de la fábrica. [24]
A los 12 años, los niños podían empezar a trabajar en Avondale Mills como mudadores de bobinas. [25] Se trataba de un trabajo de ritmo rápido que requería destreza pero poca habilidad técnica. [26] La habitación donde trabajaban los niños se llenaba de pelusas debido a la operación, que se les metía en los pulmones y, con frecuencia, los niños desarrollaban la enfermedad del pulmón pardo cuando eran adultos. [24]
Sin embargo, las opiniones de Comer evolucionarían junto con las actitudes nacionales y posteriormente apoyaría una prohibición nacional del trabajo infantil en 1934. [20]
Habiendo asumido la administración de Avondale Mills en 1907, Donald Comer se embarcó en un camino de expansión para los molinos. Construyó un nuevo molino en Sylacauga, Alabama en 1913 y lo llamó Eva Jane en honor a la esposa de BB Comer. La inauguración del molino fue descrita como "el evento más importante en la historia de la ciudad". Donald Comer abriría más tarde los molinos Sallie B. No. 1 y Catherine en 1919, y el Sallie B. No. 2 en 1926, todos en Los molinos estaban generalmente ubicados en áreas rurales. Ubicar los molinos tan cerca de las casas de la principal fuente de mano de obra, la de los agricultores rurales pobres, permitió a esos agricultores ganar salarios más altos mientras trabajaban en el molino de lo que ganarían de otra manera cultivando, mientras mantenían la propiedad y el control de la tierra.
Al igual que en todo Estados Unidos, las horas de trabajo, la producción y los salarios sufrieron recortes durante la Gran Depresión. En 1933, los organizadores laborales de Birmingham comenzaron a sindicalizar muchas industrias en respuesta al empeoramiento de las condiciones de trabajo. Comer reiteró a los empleados de Avondale la calidad de vida que disfrutaban en sus fábricas. Los trabajadores textiles de todo el estado abandonaron sus puestos de trabajo en 1934 para protestar por las pronunciadas caídas de los salarios. Sin embargo, en medio de esta agitación mayor, solo un turno, el turno de noche en julio de 1934, abandonó sus puestos de trabajo en alguna de las plantas de Comer. [20]
Muchos activistas laborales consideraban que los Comers, en particular Donald, eran "la única luz brillante" [27] entre los empresarios de la zona de Birmingham. Avondale Mills, conocida por los programas "muy ilustrados y benévolos" [27] que ofrecía a los trabajadores, se libró de gran parte de las protestas laborales características de las fábricas textiles en la década de 1930. Sin embargo, muchos se resintieron por la naturaleza paternalista de los servicios que ofrecía Avondale. [27]
Durante esta época, las opiniones de Comer sobre el trabajo infantil adquirieron un tono claramente más progresista. A principios de la década de 1930, comenzó a instituir regulaciones que prohibían el trabajo nocturno tanto para mujeres como para niños. [20] En 1934, Comer respaldó un esfuerzo para instituir una prohibición nacional del trabajo infantil. [20]
Durante la Segunda Guerra Mundial, BB Comer fue designado miembro de la Junta Laboral de Guerra para ayudar a evitar paros laborales. A medida que las empresas vieron aumentar drásticamente sus ganancias durante el auge manufacturero en tiempos de guerra, los trabajadores de todo Estados Unidos comenzaron a exigir salarios más altos y, en ocasiones, abandonaron sus puestos de trabajo. Para evitar esta situación en sus propias plantas, Comer instituyó un acuerdo de participación en las ganancias con sus empleados por el cual, en 1950, se habían repartido más de 12 millones de dólares entre sus aproximadamente 7.000 trabajadores. [20]
En 1941 se introdujeron incentivos para la participación en las ganancias para casi todos los empleados. Los empleados recibían un salario estándar, al que se sumaba su parte de las ganancias de la empresa. En 1947, el 19,7%, en promedio, del salario de cada empleado provenía de los ingresos por participación en las ganancias. [28] Las ganancias se dividían entre la empresa y los empleados en una proporción de 50/50. [28] Un artículo de la revista Look de 1949 describía las fábricas como "La planta que funciona con felicidad". [12]
Donald Comer cedió el control de gestión de Avondale Mills a James Craig Smith Jr., quien amplió las instalaciones de producción de la empresa en Georgia y Carolina del Sur. [1]
Avondale Mills siguió durante gran parte del siglo XX por el camino del éxito. A principios de los años 1980, la empresa alcanzó una cifra récord de 300 millones de dólares en ventas. [29] Sin embargo, poco después la empresa atravesó tiempos turbulentos y perdió 14 millones de dólares debido a que las ventas cayeron un 20%. [29] En el transcurso de cinco años, cuatro directores ejecutivos llegaron y se fueron hasta que la empresa fue vendida a Walton Monroe Mills, Inc. en 1986 por 165 millones de dólares. [29]
Tras su venta a Walton Monroe Mills, Avondale Mills y Walton Monroe operaron como entidades separadas hasta 1993, cuando ambas se fusionaron para convertirse en Avondale Incorporated. [1] En 1996, Avondale Inc. compró Graniteville Company, un fabricante textil de Graniteville, Carolina del Sur .
El 6 de enero de 2005, un grave descarrilamiento de tren en las instalaciones de Graniteville provocó un derrame químico masivo que provocó la muerte de seis empleados de Avondale Inc. Un tren de Norfolk Southern que circulaba a gran velocidad chocó contra un desvío mal alineado y se estrelló contra una locomotora estacionada. El choque hizo que 16 vagones del tren se precipitaran hacia un estacionamiento junto a uno de los centros de procesamiento de datos de Avondale en las instalaciones. Uno de los vagones, que transportaba 90 toneladas de cloro, se rompió y envió una enorme nube de gas de cloro a través de las instalaciones y la ciudad vecina. [1] En total, nueve personas murieron como resultado del choque.
En mayo de 2006, tras un acuerdo de conciliación con Norfolk Southern Railroad, el director ejecutivo de Avondale Mills, Robert Williams Sr., anunció que Avondale Mills cerraría formalmente todas sus operaciones. Como resultado, más de 4000 personas en cuatro estados se quedaron sin empleo.
33°10′58″N 86°15′31″O / 33.182674, -86.258525