Procesos de pensamiento (teoría de las restricciones)

Los procesos de pensamiento en la teoría de restricciones de Eliyahu M. Goldratt son los cinco métodos que permiten la mejora enfocada de cualquier sistema cognitivo (especialmente los sistemas empresariales ).

Objetivo

El propósito de los procesos de pensamiento es ayudar a responder preguntas esenciales para lograr una mejora enfocada:

1. ¿Qué cambiar?
2. ¿En qué cambiarlo?
3. ¿Cómo provocar el cambio?

A veces también se plantean otras dos cuestiones:

4. ¿Por qué cambiar?

y:

5. ¿Cómo mantener el proceso de mejora continua (POOGI)?

Una justificación más detallada se presenta en ¿Qué es esto llamado teoría de restricciones y cómo debería implementarse ? ^[1]

Victoria Mabin et al. realizaron un trabajo más exhaustivo sobre el uso y la evolución de los procesos de pensamiento ^{[2] .}

Procesos

Los procesos primarios de pensamiento, tal como los codificaron Goldratt y otros:

• Árbol de realidad actual (CRT, similar al mapa de estado actual utilizado por muchas organizaciones): evalúa la red de relaciones de causa y efecto entre los efectos indeseables (UDE, también conocidos como elementos de brecha) y ayuda a identificar las causas raíz de la mayoría de los efectos indeseables.
• Nube evaporante (diagrama de resolución de conflictos o DRC): resuelve conflictos que generalmente perpetúan las causas de una situación indeseable.
• Nube de conflictos centrales (CCC): una combinación de nubes de conflictos basadas en varias UDE. Busca conflictos más profundos que generen efectos indeseables.
• Árbol de realidad futura (FRT, similar a un mapa de estados futuros): una vez que se eligen algunas acciones (inyecciones) (no necesariamente detalladas) para resolver las causas raíz descubiertas en el CRT y para resolver el conflicto en el CRD, el FRT muestra los estados futuros del sistema y ayuda a identificar posibles resultados negativos de los cambios (ramas negativas) y podarlos antes de implementar los cambios.
• Reservas de ramificación negativa (NBR): identifican las posibles ramificaciones negativas de cualquier acción (como una inyección o una idea a medias). El objetivo de las NBR es comprender la ruta causal entre la acción y las ramificaciones negativas para que se pueda "recortar" el efecto negativo.
• Bucle de refuerzo positivo (PRL): el efecto deseado (DE) presentado en el FRT amplifica el objetivo intermedio (IO) que se encuentra antes (más abajo) en el árbol. Si bien el objetivo intermedio se fortalece, afecta positivamente a este DE. Descubrir los PRL hace que el FRT sea más sostenible.
• Árbol de prerrequisitos (PRT): establece todos los objetivos intermedios necesarios para llevar a cabo una acción elegida y los obstáculos que se superarán en el proceso.
• Árbol de transición (TT): describe con gran detalle la acción que conducirá al cumplimiento de un plan para implementar cambios (delineados en un PRT o no).
• Estrategia y tácticas (S&T): el plan general del proyecto y las métricas que conducirán a una implementación exitosa y al ciclo continuo a través de POOGI . Goldratt adaptó tres medidas de desempeño a nivel operativo (rendimiento, inventario y gastos operativos) y adoptó tres medidas de desempeño estratégico (ingreso neto, retorno de la inversión y flujo de efectivo) para mantener el cambio.

Algunos observadores señalan que estos procesos no son fundamentalmente muy diferentes de otros modelos de cambio de gestión como el PDCA "planificar-hacer-verificar-actuar" (también conocido como "planificar-hacer-estudiar-actuar") o "encuesta-evaluar-decidir-implementar-evaluar", pero la forma en que pueden usarse es más clara y directa.

Libros

• H. William Dettmer. El proceso de pensamiento lógico: un enfoque sistémico para la resolución de problemas complejos (2007) . ISBN  978-0-87389-723-5
• H. William Dettmer. Navegación estratégica: un enfoque sistémico para la estrategia empresarial (2003) . ISBN 0-87389-603-3 
• Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox. La meta: un proceso de mejora continua . ISBN 0-88427-061-0 
• Eliyahu M. Goldratt. No es suerte . ISBN 0-88427-115-3 
• Eliyahu M. Goldratt. Cadena crítica . ISBN 0-88427-153-6 
• Eliyahu M. Goldratt, Eli Schragenheim, Carol A. Ptak. Necesario pero no suficiente . ISBN 0-88427-170-6 
• Lisa J. Scheinkopf. Pensar para un cambio: poner en práctica los procesos de pensamiento de TOC . ISBN 1-57444-101-9 
• Eli Schragenheim. Dilemas de gestión: el enfoque de la teoría de las restricciones para la identificación de problemas y soluciones . ISBN 1-57444-222-8 
• John Tripp TOC Desafío ejecutivo Un juego de metas . ISBN 0-88427-186-2 

Referencias

1. Goldratt, Eliyahu M. (1990). ¿Qué es esto llamado teoría de restricciones y cómo debería implementarse ? [Croton-on-Hudson, NY]: North River Press. pág. 161. ISBN 0-88427-166-8.
2. Seonmin Kim; Victoria Jane Mabin; John Davies (2008). "La teoría de los procesos de pensamiento de las restricciones: retrospectiva y prospectiva". Revista internacional de gestión de operaciones y producción . 28 (2). Emerald Group Publishing Limited: 155–184. doi :10.1108/01443570810846883.