La gestión de la recuperación es un proceso dedicado a la renovación corporativa. Utiliza el análisis y la planificación para salvar a las empresas en problemas y devolverles la solvencia, así como para identificar las razones de su rendimiento deficiente en el mercado y rectificarlas. La gestión de la recuperación implica una revisión por parte de la dirección, un análisis de las causas fundamentales de los fracasos y un análisis FODA para determinar por qué la empresa está fracasando. Una vez completado el análisis, se crea un plan estratégico a largo plazo y un plan de reestructuración. Estos planes pueden implicar o no una declaración de quiebra. Una vez aprobados, los profesionales de la recuperación comienzan a implementar el plan, revisando continuamente su progreso y realizando cambios en el plan según sea necesario para garantizar que la empresa vuelva a la solvencia.
Los gerentes de reestructuración también se denominan profesionales de reestructuración y, a menudo, son gerentes interinos que solo permanecen el tiempo necesario para lograr la reestructuración. Las asignaciones pueden durar entre 3 y 24 meses, según el tamaño de la organización y la complejidad del trabajo. La gestión de reestructuración no solo se aplica a empresas en dificultades; de hecho, puede ayudar en cualquier situación en la que sea necesario implementar una dirección, una estrategia o un cambio general en las formas de trabajar. Por lo tanto, la gestión de reestructuración está estrechamente relacionada con la gestión del cambio, la gestión de la transformación y la gestión de la integración posterior a la fusión. Las situaciones de alto crecimiento, por ejemplo, son un escenario típico en el que los expertos en reestructuración también ayudan. Cada vez más gerentes de reestructuración se están convirtiendo en una ventanilla única y brindan ayuda con la financiación corporativa (trabajando en estrecha colaboración con los bancos y la comunidad de capital privado) y con firmas de servicios profesionales (como abogados y administradores concursales) para tener acceso a una gama completa de servicios que generalmente se necesitan en un proceso de reestructuración. La mayoría de los gerentes de reestructuración son autónomos y trabajan por día. El trabajo a menudo implica viajes frecuentes. Otros trabajan para grandes corporaciones y tienen puestos permanentes.
Etapas del reposicionamiento de una organización:
La primera etapa se define como el inicio del declive (1) . Los factores que provocan esta circunstancia son las nuevas innovaciones de los competidores o una caída de la demanda, que conduce a una pérdida de participación de mercado y de ingresos. Pero las empresas estables también pueden encontrarse en esta etapa, debido a una mala administración o a la producción de bienes que no son interesantes para los clientes. En las organizaciones públicas, existen shocks externos, como motivos políticos o económicos, que podrían provocar una desestabilización del desempeño.
A veces, un inicio de deterioro puede ser temporal y puede solucionarse mediante una acción correctiva y de recuperación (2) .
La situación de reposicionamiento (3) es el punto en el proceso, donde el desempeño mínimo aceptado se mantiene por debajo de sus límites. En estudios empíricos, el desempeño de un cambio radical se mide a través de indicadores de éxito financiero. Estas medidas ignoran otros indicadores de desempeño como el impacto en el medio ambiente, el bienestar del personal y la responsabilidad social corporativa. Los líderes de la organización deben decidir si se debe realizar un cambio de estrategia o se debe mantener la estrategia actual, lo que podría llevar, por otro lado, a una adquisición de la empresa o a una insolvencia. En el sector público, los desempeños se caracterizan por múltiples objetivos que son políticamente controvertidos y construidos. Sin embargo, los diferentes interesados utilizan diferentes criterios de desempeño e incluso si su uso da como resultado los mismos criterios, es probable que se les apliquen diferentes pesos. Por lo tanto, si una organización pública se encuentra en una situación de cambio radical, está sujeta a las dimensiones de un desempeño (por ejemplo, equidad, eficiencia, eficacia), así como a su enfoque de su importancia relativa. Este punto de vista político sugiere que un fracaso en un servicio público puede ocurrir cuando los principales interesados están constantemente insatisfechos con un desempeño y, por lo tanto, la existencia de una organización puede ser poco clara. En el sector público, el éxito y el fracaso son juzgados por los órganos superiores que otorgan recursos financieros, legales o de otro tipo a los proveedores de servicios.
Si los responsables de la toma de decisiones deciden adoptar un nuevo rumbo, porque se dan cuenta de que se requieren acciones para evitar un declive continuo, primero deben buscar nuevas estrategias (4) . La pregunta que se debe plantear aquí es si la búsqueda de una estrategia de reposicionamiento debe ser participativa y descentralizada o secreta y centralizada o intuitiva y gradual o analítica y racional. En este caso, la selección debe hacerse rápidamente, ya que puede no ser posible un segundo cambio después de un desempeño deficiente nuevo o existente. Esto significa que es necesario un proceso de estrategia comprimido y, por lo tanto, puede quedar excluida una participación y un análisis amplios. Lo mismo se aplica al sector público, porque las autoridades públicas son muy visibles y están bajo presión política para implementar rápidamente un plan de recuperación.
Se llega a la quinta etapa, la empresa ha elegido una nueva estrategia (5a) . Los investigadores suelen centrarse especialmente en esta parte del proceso de reposicionamiento. La mayoría de ellos se centran en la estructura y su impacto en el rendimiento de la estrategia que se ha aplicado. Los científicos incluso afirman que es posible volver a tener éxito comercial tras un fracaso de la empresa. Sin embargo, diferentes grupos reacios al riesgo, como proveedores, clientes o empleados, pueden estar en contra del cambio o mostrarse escépticos respecto de la aplicación de la estrategia. Estas circunstancias pueden provocar un bloqueo de la realización. También es concebible la conclusión de que no se ha encontrado una estrategia de escape (5b) , como resultado de lo cual no se pueden alcanzar algunos objetivos. En el sector público es difícil encontrar una estrategia recuperable, lo que podría conducir a un fracaso permanente. También puede darse el caso de que, aunque un plan de recuperación sea técnicamente factible, no sea políticamente ejecutable.
La implementación de la nueva estrategia (6) se produce en la sexta etapa siguiente. Es un determinante necesario del éxito organizacional y tiene que ser un elemento fundamental de un modelo de reestructuración válido. Sin embargo, es importante señalar que ningún estudio empírico establece una estrategia de reestructuración determinada.
Los resultados de las estrategias de reestructuración pueden darse de tres formas diferentes. En primer lugar, puede producirse un declive terminal (7a) . Esto es posible en situaciones en las que se eligió una mala estrategia o se pudo haber implementado mal una buena estrategia. Otro resultado concebible es un fracaso continuado (7b) . En este caso, el plan de reestructuración fracasó, pero los miembros dominantes dentro de la empresa y el entorno aún creen que es posible un reposicionamiento. Si ese es el caso, deben reiniciar en la etapa cuatro y buscar una nueva estrategia. Si el resultado de la nueva estrategia resulta ser bueno, se dice que un cambio de rumbo (7c) es exitoso. Esto se logra cuando el punto de referencia adecuado alcanza el nivel de éxito comercial, como era el caso antes del inicio del declive. Esto se mide comúnmente en un marco temporal de entre dos y cuatro años.
Existen diferentes técnicas que se pueden aplicar para provocar un reposicionamiento. Las cuatro técnicas principales se conocen como Reducción, Reposicionamiento, Reemplazo y Renovación:
La estrategia de reducción de la gestión de la reestructuración describe acciones de amplio alcance a corto plazo para reducir las pérdidas financieras, estabilizar la empresa y trabajar contra los problemas que causaron el bajo rendimiento. [1] El contenido esencial de la estrategia de reducción es, por tanto, reducir el alcance y el tamaño de una empresa mediante una estrategia selectiva de contracción. Esto se puede hacer vendiendo activos, abandonando mercados difíciles, deteniendo líneas de producción no rentables, reduciendo el personal y subcontratando. Estos procedimientos se utilizan para generar recursos, con la intención de utilizarlos en actividades más productivas y evitar pérdidas financieras. La reducción, por tanto, tiene que ver con una orientación eficiente y un reenfoque en el negocio principal. [2] A pesar de que muchas empresas se ven inhibidas para realizar recortes, algunas de ellas logran superar la resistencia. Como resultado, pueden obtener una mejor posición en el mercado a pesar de las reducciones que realizaron [3] y aumentar la productividad y la eficiencia. [4] La mayoría de los profesionales incluso mencionan que una reestructuración exitosa sin una reducción planificada es raramente factible. [5]
La estrategia de reposicionamiento, también conocida como “estrategia empresarial”, busca generar ingresos con nuevas innovaciones y cambios en la cartera de productos y la posición en el mercado . Esto incluye el desarrollo de nuevos productos, la entrada en nuevos mercados, la exploración de fuentes alternativas de ingresos y la modificación de la imagen o la misión de una empresa. [6]
El reemplazo es una estrategia en la que los altos directivos o el director ejecutivo (CEO) son reemplazados por otros nuevos. Esta estrategia de reestructuración se utiliza porque se cree que los nuevos directivos traen consigo la recuperación y un cambio estratégico como resultado de su experiencia y antecedentes diferentes a los de su trabajo anterior. [7] También es indispensable ser consciente de que los nuevos directores ejecutivos pueden causar problemas que obstaculicen el logro de una reestructuración. Por ejemplo, si cambian rutinas organizadas efectivas o introducen nuevos gastos generales y directrices administrativas. [8] El reemplazo es especialmente adecuado para situaciones en las que los directores ejecutivos tienen opiniones firmes y no son capaces de pensar de manera imparcial sobre ciertos problemas. En cambio, se basan en su experiencia pasada para dirigir el negocio o menosprecian la situación como algo de corto plazo. Por lo tanto, los líderes establecidos no reconocen que es necesario un cambio en la estrategia empresarial para mantener la viabilidad de la empresa. También hay situaciones en las que los directores ejecutivos se dan cuenta de que una estrategia actual no tiene el éxito que debería tener, pero esto no implica que sean capaces o incluso lo suficientemente cualificados para lograr una reestructuración. [9] Si una empresa se opone a la sustitución de un líder, ¿podría esto terminar en una situación en la que el proceso de declive continúe y, como resultado, los empleados calificados renuncien, la organización se desacredite y los recursos que quedan se agoten con el paso del tiempo? [10]
Con una Renovación, la empresa emprende acciones a largo plazo que se supone que culminarán en un desempeño gerencial exitoso. El primer paso aquí es analizar las estructuras existentes dentro de la organización. Este examen puede terminar con un cierre de algunas divisiones, un desarrollo de nuevos mercados/proyectos o una expansión en otras áreas de negocios. [11] Una Renovación también puede tener consecuencias dentro de una empresa, como la eliminación de rutinas o recursos eficientes. Por otro lado, se implementan competencias centrales innovadoras, que concluyen en un aumento de conocimiento y una estabilización del valor de la empresa. [12]
Tres obstáculos o desafíos críticos que enfrenta la gerencia en cualquier programa de reposicionamiento: