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Retroalimentación de 360 ​​grados

La retroalimentación de 360 ​​grados (también conocida como retroalimentación de múltiples evaluadores , retroalimentación de múltiples fuentes o evaluación de múltiples fuentes ) es un proceso a través del cual se recopila la retroalimentación de los colegas y asociados de un empleado, además de una autoevaluación del empleado.

La retroalimentación de 360 ​​grados puede incluir aportes de fuentes externas que interactúan con el empleado (como clientes y proveedores), subordinados, pares y supervisores. Se diferencia de la evaluación de desempeño tradicional , que generalmente utiliza retroalimentación descendente brindada por los supervisores de los empleados y retroalimentación ascendente brindada a los gerentes por los subordinados.

Las organizaciones suelen utilizar la retroalimentación de 360 ​​grados con fines de desarrollo. No obstante, las organizaciones utilizan cada vez más la retroalimentación de 360 ​​grados en evaluaciones de desempeño y decisiones administrativas, como en nóminas y promociones. Cuando la retroalimentación de 360 ​​grados se utiliza para fines de evaluación de desempeño, a veces se denomina revisión de 360 ​​grados . El uso de la retroalimentación de 360 ​​grados en la evaluación es controvertido, debido a las preocupaciones sobre la subjetividad y la imparcialidad de los proveedores de retroalimentación.

Historia

Los orígenes del feedback de 360 ​​grados se remontan a alrededor de 1930, con la Reichswehr alemana , cuando el psicólogo militar Johann Baptist Rieffert desarrolló una metodología de selección para candidatos a oficiales . Uno de los primeros usos registrados de encuestas para recopilar información sobre los empleados ocurrió en la década de 1950 en la Esso Research and Engineering Company. [1] A partir de ahí, la idea del feedback de 360 ​​grados cobró impulso.

Las herramientas de evaluación en línea han hecho que las evaluaciones con retroalimentación de múltiples evaluadores sean cada vez más populares, debido a su facilidad de uso en comparación con las herramientas físicas con lápiz y papel. [2] La subcontratación de funciones de recursos humanos también ha creado un mercado para productos de retroalimentación de 360 ​​grados de los consultores. [3] Hoy en día, los estudios sugieren que más de un tercio de las empresas estadounidenses utilizan algún tipo de retroalimentación de múltiples fuentes, [4] incluyendo el 90% de todas las empresas de Fortune 500. [5] En los últimos años, la retroalimentación de múltiples fuentes se ha convertido en una práctica recomendada en recursos humanos debido a herramientas en línea como opciones de múltiples idiomas, informes comparativos e informes agregados. [6]

Pautas

Algunas directrices hacen hincapié en la necesidad de establecer una relación de confianza entre evaluadores y evaluados para mejorar la rendición de cuentas de los evaluadores y la precisión de la retroalimentación. [7] Al mismo tiempo, también se ha comprobado que la participación anónima da lugar a una retroalimentación más precisa, en cuyo caso se debe preservar la confidencialidad entre el personal de recursos humanos y los directivos. [7] La ​​estandarización y optimización de las escalas de calificación y la recopilación de datos también afecta a la precisión de la evaluación, incluidos factores como la hora del día. [7] [8] [9]

Asuntos

El uso de herramientas de retroalimentación de 360 ​​grados para fines de evaluación ha sido criticado por preocupaciones sobre la validez de los criterios de desempeño, la capacidad de los pares para dar una retroalimentación precisa y la manipulación de estos sistemas por parte de los proveedores de retroalimentación. [10] [11] [12] Se ha informado de manipulación de las calificaciones de retroalimentación por parte de los empleados en algunas empresas que han utilizado la retroalimentación de 360 ​​grados para la evaluación del desempeño, incluidas GE, [13] IBM, [14] y Amazon. [15]

La cantidad y el nivel de capacitación en retroalimentación de 360 ​​grados tanto para el evaluador como para el evaluado pueden afectar el nivel de precisión de la retroalimentación. Si no se brinda orientación, el sesgo individual puede afectar las calificaciones del evaluador y la interpretación de la retroalimentación por parte del evaluado. [8] Sin embargo, incluso con medidas de capacitación en su lugar, aún puede producirse sesgo inconsciente debido a factores como las influencias culturales o la calidad de la relación entre el evaluador y el evaluado. [9] Además, si existen posibles consecuencias de la retroalimentación del evaluador, la motivación del evaluador puede cambiar de proporcionar una retroalimentación precisa a proporcionar una retroalimentación basada en razones automotivadas, como promover o dañar a un individuo en particular. [8] [16]

Algunos miembros del ejército estadounidense han criticado el uso de programas de retroalimentación de 360 ​​grados en las decisiones de empleo debido a problemas de validez y fiabilidad. [17] Otras ramas del gobierno estadounidense también han cuestionado las evaluaciones de retroalimentación de 360 ​​grados. [18] Aun así, estas organizaciones siguen utilizando y desarrollando sus evaluaciones en los procesos de desarrollo. [19]

Un estudio sobre los patrones de precisión de los evaluadores muestra que el tiempo que un evaluador ha conocido al individuo que está siendo evaluado generalmente se correlaciona con una favorable probabilidad de revisión positiva y una menor precisión de una revisión de 360 ​​grados, aparte de los evaluadores que han conocido al individuo durante menos de un año. [20]

Se ha sugerido que las evaluaciones realizadas por varios evaluadores suelen generar opiniones contradictorias y que puede no haber forma de determinar qué comentarios son precisos. [21] Los estudios también han indicado que las autoevaluaciones son generalmente significativamente más altas que las calificaciones otorgadas por otros. [22]

Resultados

Varios estudios indican que el uso de retroalimentación de 360 ​​grados ayuda a mejorar el desempeño de los empleados porque ayuda a los evaluados a ver diferentes perspectivas de su desempeño. [23]

En un estudio de cinco años, no se encontró ninguna mejora en las puntuaciones generales de los evaluadores entre el primer y el segundo año, pero las puntuaciones aumentaron con cada año que pasaba entre el segundo y el cuarto. [24] Un estudio de 1996 encontró que el rendimiento aumentó entre la primera y la segunda administración, y mantuvo esta mejora dos años después. [25] Estudios adicionales muestran que la retroalimentación de 360 ​​grados puede predecir el rendimiento futuro. [26]

Sin embargo, algunos autores sostienen que hay demasiadas variables de confusión relacionadas con las evaluaciones de 360 ​​grados como para generalizar de manera confiable su efectividad, [27] argumentando que es probable que las características del proceso tengan efectos importantes en la creación de cambios de comportamiento. [28] Un estudio de 1998 encontró que la categoría del evaluador afecta la confiabilidad de la retroalimentación, siendo los informes directos generalmente los menos confiables. [29]

Numerosas investigaciones han demostrado que la escala de respuestas puede tener un efecto importante en los resultados y que algunas escalas de respuesta son mejores que otras. [30] El seguimiento que hace el individuo evaluado con los evaluadores para discutir sus resultados, lo que no se puede hacer cuando la retroalimentación es anónima, a menudo tiene un profundo impacto en los resultados. [31] Otros factores potencialmente poderosos que afectan el cambio de comportamiento incluyen cómo se seleccionan los evaluadores, la aprobación del gerente, la calidad del instrumento, la capacitación y orientación de los evaluadores, la capacitación de los participantes, la capacitación de los supervisores, el coaching, la integración con los sistemas de RR.HH. y la rendición de cuentas. [32]

Un grupo de estudios propuso cuatro paradojas que explican por qué las evaluaciones de 360 ​​grados no arrojan datos precisos:

  1. La paradoja de los roles, en la que un evaluador se encuentra en conflicto por ser al mismo tiempo par y juez
  2. La paradoja del desempeño grupal, que admite que la gran mayoría del trabajo realizado en un entorno corporativo se realiza en grupos, no individualmente.
  3. La paradoja de la medición, que muestra que las técnicas cualitativas o presenciales son mucho más eficaces que las meras calificaciones para facilitar el cambio.
  4. La paradoja de las recompensas, que muestra que los individuos que evalúan a sus pares se preocupan más por las recompensas asociadas con la finalización de la tarea que por el contenido real de la evaluación en sí. [33]

Estudios adicionales no encontraron correlación entre las puntuaciones de evaluación de múltiples evaluadores de un empleado y las puntuaciones de evaluación de desempeño proporcionadas por los supervisores. [34] Advierten que, si bien la retroalimentación de múltiples evaluadores se puede utilizar de manera efectiva para la evaluación, se debe tener cuidado en su implementación o los resultados se verán comprometidos. [35] Esta investigación sugiere que la retroalimentación de 360 ​​grados y las evaluaciones de desempeño obtienen resultados diferentes, lo que lleva a algunos ejecutivos a argumentar que las evaluaciones de desempeño tradicionales y la retroalimentación de 360 ​​grados se deben utilizar para evaluar el desempeño general. [36]

Referencias

  1. ^ Bracken, Dalton, Jako, McCauley y Pollman, 1997
  2. ^ Atkins y Wood, 2002
  3. ^ Johnson, Lauren Keller (enero de 2004). "El juego de las calificaciones: reorganización de la estrategia 360 para un mejor desempeño". Harvard Management Update .
  4. ^ Bracken, Timmereck y Church, 2001a
  5. ^ Edwards y Ewen, 1996
  6. ^ Bracken, Summers y Fleenor, 1998
  7. ^ abc Fleenor, John W. (2020). Aprovechar el impacto de la retroalimentación de 360 ​​grados. Taylor, Sylvester; Chappelow, Craig (segunda edición). Oakland, CA. ISBN 978-1-5230-8835-5.OCLC 1159679868  .{{cite book}}: Mantenimiento de CS1: falta la ubicación del editor ( enlace )
  8. ^ abc Bracken, David W.; Rose, Dale S.; Church, Allan H. (diciembre de 2016). "La evolución y la descentralización de la retroalimentación de 360°". Psicología industrial y organizacional . 9 (4): 761–794. doi : 10.1017/iop.2016.93 . ISSN  1754-9426.
  9. ^ ab Ainsworth, Elva R. (12 de abril de 2016). Retroalimentación de 360°: un enfoque transformacional. St Albans. ISBN 978-1-78452-244-5.OCLC 1031336375  .{{cite book}}: Mantenimiento de CS1: falta la ubicación del editor ( enlace )
  10. ^ Bracken, David R. (septiembre de 1994). "Una conversación sincera sobre la retroalimentación de múltiples evaluadores". Formación y desarrollo .
  11. ^ Bracken y Rose, 2011; Maylett, 2009
  12. ^ Waldman y otros, 1998
  13. ^ (Welch 2001)
  14. ^ (Linman 2011)
  15. ^ (Kantor y Streitfeld 2015)
  16. ^ Bracken, David W.; Rose, Dale S. (junio de 2011). "¿Cuándo crea un cambio de comportamiento la retroalimentación de 360 ​​grados? ¿Y cómo sabremos cuándo lo hace?". Journal of Business and Psychology . 26 (2): 183–192. doi :10.1007/s10869-011-9218-5. ISSN  0889-3268. S2CID  145745127.
  17. ^ Lee, Gregory G. (julio-agosto de 2015). "Precaución necesaria: retroalimentación de múltiples evaluadores en el ejército". Military Review .
  18. ^ Bent, William (septiembre de 2015). "Alzar la voz: el Departamento de Estado debe reevaluar el uso de las evaluaciones de 360 ​​grados". The Foreign Service Journal .
  19. ^ Cerella, A. (2020). Retroalimentación de múltiples fuentes en el ejército de EE. UU.: una evaluación mejorada, tesis y disertaciones de ProQuest.
  20. ^ Eichinger, 2004
  21. ^ Vinson, 1996
  22. ^ Lublin, 1994; Yamarino y Atwater, 1993; Ahora, 1992
  23. ^ Hazucha y otros, 1993; Londres y Wohlers, 1991; Walker y Smither, 1999
  24. ^ Walker y Smither, 1999
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  26. ^ Maylett y Riboldi, 2007
  27. ^ Bracken, Timmreck, Fleenor y Summers, 2001b; Smither, Londres y Reilly, 2005.
  28. ^ Bracken y otros (2001b) y Bracken y Timmreck (2001)
  29. ^ Greguras y Robie (1998)
  30. ^ Bracken y Paul, 1993; Kaiser y Kaplan, 2006; Caputo y Roch, 2009; English, Rose y McClellan, 2009
  31. ^ Goldsmith y Underhill (2001)
  32. ^ Bracken y otros, 2001b
  33. ^ Peiperl, Maury (enero de 2001). "Getting 360-Degree Feedback Right" (Cómo obtener una retroalimentación de 360 ​​grados correcta). Harvard Business Review . Consultado el 6 de abril de 2012 .
  34. ^ Maylett, 2005
  35. ^ Maylett, 2009
  36. ^ Maylett, Tracy M. (2005). La relación entre la retroalimentación de múltiples evaluadores y las evaluaciones de desempeño tradicionales (tesis de doctorado). Pepperdine Univ. Resumen . Consultado el 15 de mayo de 2009 .

Lectura adicional