Las estrategias empresariales se pueden clasificar de muchas maneras. Un método popular utiliza la tipología propuesta por los académicos estadounidenses Raymond E. Miles y Charles C. Snow en su libro de 1978, Estrategia, estructura y proceso organizacional . [1]
Miles y Snow identifican tres tipos de estrategias competitivas: las adoptadas por organizaciones de tipo defensor, analizador y prospector, y un cuarto tipo de organización, no estratégico, cuyo comportamiento competitivo es reactivo a las condiciones ambientales percibidas dentro de las cuales opera. [2] Por conveniencia, el tipo de enfoque reactor se caracteriza a menudo como una forma de estrategia competitiva.
Esta es la más agresiva de las cuatro estrategias. Por lo general, implica programas activos para expandirse a nuevos mercados y estimular nuevas oportunidades. Se busca con ahínco el desarrollo de nuevos productos y las estrategias de guerra de marketing ofensivas son una forma habitual de obtener una cuota de mercado adicional . Reaccionan rápidamente a cualquier señal de oportunidad de mercado y lo hacen con poca investigación o análisis.
Una gran parte de sus ingresos proviene de nuevos productos o nuevos mercados. Suelen estar muy apalancadas , a veces con una importante participación accionaria en manos de capitalistas de riesgo . El riesgo de fracaso del producto o de rechazo del mercado es alto. Su dominio de mercado cambia constantemente a medida que surgen nuevas oportunidades y las ofertas de productos anteriores se atrofian.
Valoran ser los primeros en una industria, pensando que su “ ventaja de pioneros ” les proporcionará oportunidades de precios premium y márgenes altos. La descremación de precios es una forma común de recuperar el costo del desarrollo. Pueden ser oportunistas al buscar empleados clave, tanto técnicos como gerenciales. Los costos de publicidad , promociones de ventas y ventas personales representan un alto porcentaje de las ventas.
Por lo general, la empresa estará estructurada de manera que cada unidad de negocio estratégica tenga una autonomía considerable. La industria en la que operan tiende a estar en la etapa de introducción o crecimiento de su ciclo de vida, con pocos competidores y tecnología en evolución.
Esta estrategia implica la decisión de no perseguir mercados de manera agresiva. Como resultado, tienden a no hacer nada de lo que hacen los prospectadores. Una estrategia de defensa implica encontrar y mantener un mercado seguro y relativamente estable. En lugar de estar a la vanguardia de la innovación tecnológica, el desarrollo de productos y la dinámica del mercado, un defensor trata de aislarse de los cambios siempre que sea posible.
En su intento por asegurar este mercado estable, mantienen bajos los precios, los costos de publicidad y otros costos promocionales, se involucran en la integración vertical , ofrecen una gama limitada de productos u ofrecen productos de mejor calidad o servicio al cliente . Suelen ser más lentos a la hora de tomar decisiones y solo se comprometen a realizar un cambio después de una investigación y un análisis exhaustivos.
Sus objetivos tienden a estar orientados a la eficiencia más que a la eficacia. La industria tiende a ser madura, con tecnología, productos y segmentos de mercado bien definidos . La mayoría de las ventas tienden a ser compras repetidas o de reemplazo. Las unidades de negocio estratégicas individuales suelen tener niveles de autonomía moderados a bajos. [3]
El analizador se encuentra entre el defensor y el prospectador. Asumen menos riesgos y cometen menos errores que un prospectador, pero están menos comprometidos con la estabilidad que los defensores. La mayoría de las empresas son analizadoras. Rara vez son pioneras en una industria, sino que suelen ocupar el segundo o tercer lugar.
Tienden a expandirse a áreas cercanas a su competencia principal existente , en lugar de desarrollar productos completamente nuevos.
Un reactor no tiene una estrategia proactiva y suele reaccionar a los acontecimientos a medida que ocurren, o bien puede tener una estrategia definida y una estructura organizativa que ya no son adecuadas para su entorno comercial. Estas empresas responden sólo cuando se ven obligadas a hacerlo por presiones macroambientales . Esta es la menos eficaz de las cuatro estrategias, ya que no tiene dirección ni enfoque.
Miles, Snow et al. (1978) han identificado tres razones por las que las organizaciones se convierten en reactores:
La aplicación de la tipología de Miles y Snow ha sido ampliamente estudiada tanto teórica como empíricamente desde la década de 1980. [4] Por ejemplo, un estudio de Stephen Shortell y Edward Zajac (1990) encontró que las predicciones generadas por la tipología de Miles y Snow eran generalmente precisas. [5]