El síndrome de aburrimiento es un trastorno psicológico que provoca enfermedades físicas, principalmente causadas por una sobrecarga mental en el lugar de trabajo debido a la falta de una carga de trabajo adecuada, ya sea cuantitativa o cualitativa. Una de las razones del aburrimiento puede ser que la descripción inicial del puesto de trabajo no coincida con el trabajo real. [1]
El síndrome recibió este nombre por primera vez en 2007 en Diagnose Boreout , un libro de Peter Werder y Philippe Rothlin, dos consultores empresariales suizos . [2]
Este tema ya había sido publicado con el nombre de "burnout infravalorado" por el profesor norteamericano Barry A. Farber en 1991. [3]
El psicoterapeuta de Frankfurt Wolfgang Merkle describe los síntomas del síndrome de bore-out como similares a los del síndrome de burnout . Entre ellos se encuentran la depresión, la apatía y el insomnio, pero también acúfenos, predisposición a las infecciones, malestar estomacal, dolor de cabeza y mareos. [1] [4] [5]
Las consecuencias del boreout para los trabajadores son numerosas, tanto a nivel psicológico como físico, y más o menos graves. A nivel psicológico, el aburrimiento, la insatisfacción y la frustración permanente conducen gradualmente a la víctima del boreout a un círculo vicioso. Pierden gradualmente la voluntad de actuar a nivel profesional y a nivel personal. A la pérdida de autoestima se suma la ansiedad constante de ser descubierto. La víctima del boreout vive con el temor constante de que su superior, sus compañeros o sus amigos descubran su inactividad y duplicidad. El enfrentamiento y la resistencia a la situación insatisfactoria conducen a un estrés adicional que paraliza y tensa. [6] Al estar constantemente confrontado con el vacío de su vida profesional y su aparente inutilidad en la sociedad, el trabajador puede experimentar un estrés importante. El sufrimiento se acentúa tanto más cuanto que no se puede compartir y, si se comparte, no se comprende. Esta es también la razón por la que este síndrome es relativamente desconocido:
Esto tiene que ver con el hecho de que todo el mundo prefiere tener trastornos que sean socialmente considerados. Alguien que dice: "Tengo tanto que hacer, Dios mío, el trabajo me está dando un vuelco", es mucho más respetado que alguien que dice que está aburrido, que no tiene responsabilidades y que eso es lo que le permite hacer su trabajo. Todo el mundo dice: "Quiero negociar contigo, ¡eso es genial!".
— Entrevista: Wolfgang Merkle Frankfurter Allgemeinen Zeitung, 2010 [7]
Esto puede derivar en trastornos mentales graves, como la destrucción de la personalidad o incluso la depresión o el suicidio. El boreout también es un desencadenante de enfermedades físicas, como ciertos tipos de epilepsia causada por el estrés o el agotamiento, trastornos graves del sueño, temblores en las manos y la voz, herpes zóster y úlceras.
En el aspecto físico, según el estudio británico “Bored to death”, los empleados que se aburren en el trabajo tienen entre dos y tres veces más posibilidades de ser víctimas de accidentes cardiovasculares que aquellos cuyo trabajo es estimulante. La ansiedad permanente en la que vive el empleado le agota físicamente. El cansancio es constante a pesar de la inactividad física. El “boreout” puede provocar trastornos alimentarios como picoteo intempestivo o pérdida de apetito. Algunas personas pueden recurrir al alcohol o a las drogas para superar su malestar y desarrollar así una adicción perjudicial.
Según Peter Werder y Philippe Rothlin [8] , la ausencia de tareas significativas, más que la presencia de estrés, es el principal problema de muchos trabajadores. Ruth Stock-Homburg define el boreout como un estado psicológico negativo con baja activación relacionada con el trabajo. [9]
El boreout se ha estudiado en términos de sus dimensiones clave. En su libro para profesionales, Werder y Rothlin sugieren elementos: aburrimiento, falta de desafío y falta de interés. Estos autores no están de acuerdo con la percepción común de que un empleado desmotivado es perezoso; en cambio, afirman que el empleado ha perdido interés en las tareas laborales. Quienes padecen boreout están "insatisfechos con su situación profesional" en el sentido de que se sienten frustrados porque los mecanismos u obstáculos institucionales, en lugar de su propia falta de aptitud, les impiden desarrollar su potencial (por ejemplo, utilizando sus habilidades, conocimientos y capacidades para contribuir al desarrollo de su empresa) y/o recibir reconocimiento oficial por sus esfuerzos.
Basándose en datos empíricos de empleados de servicios, Stock-Homburg identifica tres componentes del aburrimiento laboral: aburrimiento laboral, crisis de sentido y crisis de crecimiento, que surgen de una pérdida de recursos debido a la falta de desafíos. [9]
Peter Werder y Philippe Rothlin sugieren que la razón por la que los investigadores y los empleadores pasan por alto la magnitud de los problemas relacionados con el boreout es que no se informan lo suficiente porque revelarlos expone al trabajador al riesgo de estigma social y efectos económicos adversos. (Por la misma razón, muchos gerentes y compañeros de trabajo consideran que el nivel de estrés laboral de un empleado es un indicador de su estatus en el lugar de trabajo).
Existen varias razones por las que puede producirse el aburrimiento. Los autores señalan que es poco probable que se produzca en muchos trabajos no relacionados con la oficina en los que el empleado debe centrarse en terminar una tarea específica (por ejemplo, un cirujano) o ayudar a personas necesitadas (por ejemplo, un cuidador de niños o una niñera). En términos de procesos grupales , bien puede ser que el jefe o ciertas personas enérgicas o ambiciosas del equipo se hagan cargo de todo el trabajo interesante y dejen solo un poco de las tareas más aburridas para los demás. Alternativamente, la estructura de la organización puede simplemente promover esta ineficiencia. Por supuesto, pocos empleados (si es que hay alguno) (incluso entre los que preferirían irse) quieren ser despedidos o suspendidos, por lo que la gran mayoría no está dispuesta y es poco probable que llame la atención sobre la naturaleza prescindible de su función.
Como tal, incluso si un empleado tiene muy poco trabajo que hacer o solo espera que le den un trabajo cualitativamente inadecuado, da la apariencia de "estar ocupado" (por ejemplo, asegurarse de que un documento relacionado con el trabajo esté abierto en su computadora, cubrir su escritorio con carpetas de archivos y llevar maletines (vacíos o llenos) del trabajo a su casa y viceversa).
Los síntomas del boreout llevan a los empleados a adoptar estrategias de afrontamiento o de evitación del trabajo que crean la apariencia de que ya están bajo estrés, sugiriendo a la gerencia que son muy "demandados" como trabajadores y que no se les debería dar trabajo adicional: "El objetivo de quien sufre de boreout es parecer ocupado, que el jefe no le dé ningún trabajo nuevo y, por supuesto, no perder el trabajo". [8]
Las estrategias de boreout incluyen:
Las consecuencias del boreout para los empleados incluyen insatisfacción, fatiga, así como aburrimiento y baja autoestima . La paradoja del boreout es que, a pesar de odiar la situación, los empleados se sienten incapaces de pedir tareas más desafiantes, de plantear la situación a los superiores o incluso de buscar un nuevo trabajo. Sin embargo, los autores proponen una solución: primero hay que analizar la situación laboral personal, luego buscar una solución dentro de la empresa y, finalmente, si eso no ayuda, buscar un nuevo trabajo. Si todo lo demás falla, recurrir a amigos, familiares u otros compañeros de trabajo en busca de apoyo puede ser extremadamente beneficioso hasta que cualquiera de las opciones enumeradas anteriormente sea viable.
Stock-Homburg investigó empíricamente el impacto de las tres dimensiones del boreout entre los empleados de servicios, demostrando que una crisis de significado así como una crisis de crecimiento tuvieron un impacto negativo en el comportamiento laboral innovador. [9] Otro estudio mostró que el boreout afecta negativamente la orientación al cliente de los empleados de servicios. [10]
Prammer estudió una variedad de efectos del boreout en las empresas: [11]