El modelo de negocio de fidelización es un modelo de negocio utilizado en la gestión estratégica en el que los recursos de una empresa se emplean para aumentar la lealtad de los clientes y otras partes interesadas con la expectativa de que se cumplan o superen los objetivos corporativos. Un ejemplo típico de este tipo de modelo es aquel en el que la calidad del producto o servicio conduce a la satisfacción del cliente , lo que conduce a la lealtad del cliente , lo que conduce a la rentabilidad .
Un modelo de Kaj Storbacka, Tore Strandvik y Christian Grönroos (1994), el modelo de calidad del servicio , es más detallado que el modelo básico de fidelización empresarial, pero llega a la misma conclusión. [1] En él, la satisfacción del cliente se basa en primer lugar en una experiencia reciente del producto o servicio. Esta evaluación depende de las expectativas previas de calidad general en comparación con el rendimiento real recibido. Si la experiencia reciente supera las expectativas previas, es probable que la satisfacción del cliente sea alta. La satisfacción del cliente también puede ser alta incluso con una calidad de rendimiento mediocre si las expectativas del cliente son bajas o si el rendimiento proporciona valor (es decir, tiene un precio bajo para reflejar la calidad mediocre). Del mismo modo, un cliente puede estar insatisfecho con la experiencia de servicio y, aun así, percibir que la calidad general es buena. Esto ocurre cuando un servicio de calidad tiene un precio muy alto y la transacción proporciona poco valor.
Este modelo de fidelización de empresas analiza la solidez de la relación comercial y propone que esta solidez está determinada por el nivel de satisfacción con la experiencia reciente, las percepciones generales de la calidad, el compromiso del cliente con la relación y los vínculos entre las partes. Se dice que los clientes tienen una "zona de tolerancia" que corresponde a un rango de calidad del servicio entre "apenas adecuada" y "excepcional". Una única experiencia decepcionante puede no reducir significativamente la solidez de la relación comercial si la percepción general de la calidad del cliente sigue siendo alta, si los costes de cambio son altos, si hay pocas alternativas satisfactorias, si el cliente está comprometido con la relación y si existen vínculos que lo mantienen en la relación. La existencia de estos vínculos actúa como una barrera de salida. Hay varios tipos de vínculos, entre ellos: vínculos legales (contratos), vínculos tecnológicos (tecnología compartida), vínculos económicos (dependencia), vínculos de conocimiento, vínculos sociales, vínculos culturales o étnicos, vínculos ideológicos, vínculos psicológicos, vínculos geográficos, vínculos de tiempo y vínculos de planificación.
Este modelo examina entonces el vínculo entre la solidez de la relación y la lealtad del cliente. La lealtad del cliente está determinada por tres factores: solidez de la relación, alternativas percibidas y episodios críticos. La relación puede terminar si:
El último eslabón del modelo es el efecto de la fidelidad del cliente sobre la rentabilidad. El supuesto fundamental de todos los modelos de fidelidad es que conservar a los clientes existentes es menos costoso que adquirir nuevos. Reichheld y Sasser (1990) afirman que una mejora del 5% en la retención de clientes puede provocar un aumento de la rentabilidad de entre el 25% y el 85% (en términos de valor actual neto ) dependiendo de la industria. Sin embargo, Carrol y Reichheld (1992) cuestionan estos cálculos, afirmando que son el resultado de un análisis transversal defectuoso. [2]
Según Buchanan y Gilles (1990), [3] la mayor rentabilidad asociada a los esfuerzos de retención de clientes se produce porque:
Para que este último vínculo se mantenga, la relación debe ser rentable. Esforzarse por mantener la lealtad de los clientes no rentables no es un modelo de negocio viable. Por eso es importante que los especialistas en marketing evalúen la rentabilidad de cada uno de sus clientes (o tipos de clientes) y terminen aquellas relaciones que no sean rentables. Para ello, se comparan los "costes de relación" de cada cliente con sus "ingresos de relación". Un cálculo útil para esto es el índice de concentración de patrocinio . Este cálculo se ve obstaculizado por la dificultad de asignar costos a las relaciones individuales y la ambigüedad con respecto a los impulsores de costos de relación.
Schlesinger y Heskett (1991) añadieron la lealtad de los empleados al modelo básico de lealtad del cliente. Desarrollaron los conceptos de "ciclo del éxito" y "ciclo del fracaso". En el ciclo del éxito, una inversión en la capacidad de los empleados para proporcionar un servicio superior a los clientes puede considerarse un " círculo virtuoso ". El esfuerzo invertido en seleccionar y formar a los empleados y crear una cultura corporativa en la que se les empodere puede conducir a una mayor satisfacción y competencia de los empleados. Esto probablemente dará como resultado una mejor prestación del servicio y la satisfacción del cliente . Esto, a su vez, puede crear lealtad del cliente , mejores niveles de ventas y mayores márgenes de beneficio . Parte de estos beneficios se pueden reinvertir en el desarrollo de los empleados, iniciando así otra iteración de un círculo virtuoso.
Fred Reichheld (1996) amplió el modelo de negocio de fidelización más allá de los clientes y los empleados. Analizó los beneficios de obtener la lealtad de proveedores, empleados, banqueros, clientes, distribuidores, accionistas y la junta directiva.
Duff y Einig (2015) ampliaron el modelo a los emisores de deuda y las agencias de calificación crediticia para investigar qué papel juega el compromiso en las relaciones entre los emisores y las agencias de calificación crediticia.
La cadena satisfacción-beneficio es un modelo que teóricamente desarrolla vínculos y luego permite a los investigadores probarlos estadísticamente para una empresa utilizando datos de clientes (tanto de encuestas como de otras fuentes). La cadena satisfacción-beneficio se probó en el contexto de la industria bancaria mostrando que las mejoras de productos y servicios estaban efectivamente asociadas con las percepciones de los clientes, lo que condujo a comportamientos beneficiosos de los clientes, como la recompra, y resultados financieros deseables, como mayores ventas y rentabilidad [4]. La cadena satisfacción-beneficio, como metodología para gestionar la lealtad del cliente y la rentabilidad de la empresa, también es aplicable en los mercados de empresa a empresa, independientemente de si la empresa B2B vende bienes y/o servicios.
La cadena satisfacción-beneficio se refiere a una cadena de efectos mediante la cual un mayor desempeño en atributos clave conduce a mejoras en la satisfacción general, lo que a su vez afecta las intenciones y conductas de lealtad. Se ha demostrado que una mayor lealtad del cliente afecta los resultados financieros a corto y largo plazo, incluidas las ventas, la rentabilidad y el precio de las acciones. Más recientemente, algunos estudios muestran que, especialmente en el contexto de servicios como el comercio minorista y los servicios financieros, la satisfacción de los empleados puede desempeñar un papel fundamental en la mejora de la lealtad del cliente. Esto sucede porque tanto la satisfacción del cliente como la satisfacción del empleado pueden reforzarse mutuamente y promover una mayor lealtad del cliente. Más específicamente, para un nivel dado de satisfacción general, la lealtad del cliente es desproporcionadamente más fuerte cuando los clientes perciben que los empleados también están satisfechos.
El modelo SPC se ha convertido en la base de un gran número de investigaciones empíricas que muestran el fuerte impacto de la satisfacción del cliente en su lealtad. Las investigaciones han demostrado claramente que una de las mejores maneras de aumentar la lealtad del cliente (medida como intenciones de recompra y/o comportamiento de recompra) es aumentar la satisfacción del cliente (los clientes más satisfechos son más leales, en general). [5] [6] [7] Aunque la relación es positiva, las investigaciones muestran que existen muchas diferencias:
1) El efecto de la satisfacción del cliente sobre la lealtad del cliente puede variar según la demografía y los segmentos del cliente, de modo que es más fuerte para algunos grupos demográficos y segmentos que para otros. [6] [8]
2) El efecto de la satisfacción y la lealtad del cliente, y los resultados financieros subsiguientes para las empresas, pueden variar según la industria. En concreto, factores como la industria de bienes o servicios, el grado de competencia o concentración en la industria, la naturaleza utilitaria o hedónica de los productos y los costos de cambio de los clientes pueden afectar la naturaleza (no linealidad) y la fuerza del vínculo entre la satisfacción y la lealtad del cliente. [9] [10] [11] [7]
3) La medición de la lealtad, especialmente en el caso de los clientes, tiene múltiples facetas. La lealtad del cliente incluye una variedad de resultados: intenciones y comportamientos asociados con la recompra, como el boca a boca, [12] [13] comportamientos de queja, [14] la participación en la cartera o la proporción relativa de compras de una sola empresa en relación con las compras totales del cliente, [15] y la probabilidad de recomendar. [16]
4) La lealtad del cliente está influenciada, no sólo por la satisfacción del cliente sino también por la satisfacción del empleado. La lealtad del cliente es una función de la satisfacción del cliente. En muchas empresas, especialmente en industrias orientadas a los servicios como el comercio minorista, la atención médica, los servicios financieros, la educación y la hospitalidad, el nivel de satisfacción experimentado por los empleados de primera línea es un componente crítico. El nivel de satisfacción del empleado influye en la satisfacción del cliente como lo muestra un estudio a gran escala de gerentes, empleados de primera línea y clientes de un minorista de bricolaje en Europa: [17] los resultados mostraron que los gerentes afectaron la satisfacción laboral general de los empleados de primera línea, lo que a su vez afectó la satisfacción de los clientes con los que interactuaban. Lo más sorprendente es que el nivel de lealtad del cliente fue mucho mayor entre aquellos clientes que estaban más satisfechos, pero también interactuaban con empleados más satisfechos. Los clientes altamente satisfechos que trataban con empleados relativamente menos satisfechos eran relativamente menos leales.
El enfoque del compromiso del cliente para la lealtad se basa en la idea de que los clientes con un mayor compromiso hacia la marca también tienen más probabilidades de ser leales a la marca . Los modelos anteriores de compromiso del cliente lo conceptualizaron como un constructo unidimensional (por ejemplo, Garbarino y Johnson 1999; Moorman et al. 1992). [18] [19] Más recientemente, los académicos han desarrollado una escala de cinco dimensiones para medir el compromiso del cliente y relacionarlo con la lealtad del cliente. Las cinco dimensiones del compromiso incluyen:
Por lo general, los datos de lealtad se recopilan mediante escalas de medición de múltiples ítems administradas en cuestionarios por proveedores de software como Confirmit, Medallia y Satmetrix . [20] Sin embargo, otros enfoques a veces parecen más viables si los gerentes quieren conocer el grado de lealtad de un almacén de datos completo. Este enfoque se describe en Buckinx, Verstraeten y Van den Poel (2006).
Todas las tendencias históricas de las distintas segmentaciones y su nivel de vida también pueden ser muy útiles para desarrollar una estrategia de retención de clientes. El estilo de vida también es una herramienta muy poderosa que se puede utilizar para retener mejor a los clientes y conocer mejor sus necesidades.