El liderazgo situacional es la idea de que los líderes eficaces adaptan su estilo a cada situación. Ningún estilo es apropiado para todas las situaciones. Los líderes pueden utilizar un estilo diferente en cada situación, incluso cuando trabajan con el mismo equipo, seguidores o empleados.
La mayoría de los modelos utilizan dos dimensiones en las que los líderes pueden adaptar su estilo:
Los líderes pueden elegir tener un nivel alto o bajo en cada uno de ellos. Esto suele representarse como una matriz de 2x2, por ejemplo:
La teoría del liderazgo situacional, ahora denominada modelo de liderazgo situacional, es un modelo creado por el Dr. Paul Hersey y el Dr. Ken Blanchard , desarrollado mientras trabajaban en el libro de texto, Gestión del comportamiento organizacional . [1] La teoría se introdujo por primera vez en 1969 como "Teoría del ciclo de vida del liderazgo ". [2] A mediados de la década de 1970, la teoría del ciclo de vida del liderazgo pasó a llamarse "Teoría del liderazgo situacional". [3]
El liderazgo situacional es una de varias teorías o modelos de liderazgo de dos factores que surgieron a partir de mediados de la década de 1940 [4] y continuaron hasta la década de 1960, que también incluyen la cuadrícula gerencial de Blake y Mouton , la teoría 3D de William James Reddin , la teoría de dos factores de Herzberg y otras.
A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, Hersey y Blanchard desarrollaron sus propias versiones ligeramente divergentes de la teoría del liderazgo situacional: el modelo de liderazgo situacional (Hersey) y el modelo de liderazgo situacional II (Blanchard et al.). [5] En 2018, se acordó que la versión de Blanchard del modelo se registrara como marca registrada como SLII y que la versión de Hersey del modelo siguiera siendo marca registrada como liderazgo situacional. [6]
El principio fundamental del modelo de liderazgo situacional es que no existe un único "mejor" estilo de liderazgo. El liderazgo eficaz es relevante para la tarea, y los líderes más exitosos son aquellos que adaptan su estilo de liderazgo al nivel de preparación para el desempeño (capacidad y voluntad) del individuo o grupo al que intentan dirigir o influenciar. El liderazgo eficaz varía, no sólo según la persona o el grupo que se está influenciando, sino también depende de la tarea, el trabajo o la función que se necesita llevar a cabo. [3]
Varios estudios no respaldan todas las prescripciones ofrecidas por la teoría del liderazgo situacional. [7] [8]
Hersey y Blanchard caracterizaron el estilo de liderazgo en términos de la cantidad de comportamiento de tarea y comportamiento de relación que el líder proporciona a sus seguidores. Categorizaron todos los estilos de liderazgo en cuatro estilos de comportamiento basados en combinaciones de comportamiento de tarea y comportamiento de relación de alto o bajo nivel, a los que denominaron S1 a S4. Los títulos de tres de estos estilos difieren según la versión del modelo que se utilice. [9]
De todos ellos, no hay un estilo que se considere óptimo para que lo utilicen todos los líderes en todo momento. El liderazgo situacional sostiene que los líderes eficaces deben ser flexibles y adaptarse a la situación.
El estilo de liderazgo adecuado dependerá de la persona o el grupo al que se dirija. La teoría del liderazgo situacional de Hersey-Blanchard identificó cuatro niveles de madurez, del M1 al M4:
Los niveles de madurez también son específicos de cada tarea. Una persona puede ser, en general, hábil, segura y motivada en su trabajo, pero aún así tendría un nivel de madurez M1 cuando se le pide que realice una tarea que requiere habilidades que no posee. El modelo SLII de Blanchard hace algunos cambios en estos niveles, reetiquetando todos como niveles de desarrollo en lugar de niveles de madurez para evitar el estigma en torno a la idea de inmadurez, y haciendo algunas distinciones en M1 y M2, ahora D1 y D2 en esta versión posterior.
En ediciones posteriores de Management of Organizational Behavior, el continuo de desarrollo del seguidor se modificó de niveles de madurez a preparación del seguidor, lo que indica cuán preparada está una persona para realizar una tarea específica, no una característica personal. [10] En la novena edición, se perfeccionó aún más y se le cambió el nombre a preparación para el desempeño. Según Hersey, la preparación para el desempeño es dinámica y, a medida que cambia, dependiendo de la tarea en cuestión, también varía, dependiendo del individuo y la situación específica. [11]
Como se describió anteriormente, el nivel de madurez se modificó para incluir la preparación para el desempeño en versiones posteriores de Liderazgo Situacional. Los niveles de preparación para el desempeño son los siguientes.
Hersey sostiene que el desarrollo no es una función lineal. A la hora de desarrollar la preparación para el desempeño, las personas son únicas. No todos comienzan en R1, luego progresan a R2, R3 y luego R4. "Un buen líder desarrolla la competencia y el compromiso de su gente para que se motiven a sí mismos en lugar de depender de otros para recibir dirección y orientación". [12] Según el libro de Hersey, las expectativas altas y realistas de un líder provocan un alto desempeño de los seguidores; las bajas expectativas de un líder conducen a un bajo desempeño de los seguidores. [12]
Hersey y Blanchard continuaron trabajando en la teoría original hasta 1977, cuando acordaron mutuamente dirigir sus respectivas empresas. A fines de la década de 1970, Hersey cambió el nombre de "teoría del liderazgo situacional" a "liderazgo situacional".
En 1979, Ken Blanchard fundó Blanchard Training & Development, Inc. (posteriormente The Ken Blanchard Companies), junto con su esposa Margie Blanchard y una junta de socios fundadores. Con el tiempo, este grupo realizó cambios en los conceptos de la teoría original del liderazgo situacional en varias áreas clave, que incluyeron la base de investigación, las etiquetas de estilo de liderazgo y el continuo de niveles de desarrollo del individuo. [5]
En 1985, Blanchard introdujo el liderazgo situacional II (SLII) en el libro Leadership and the One Minute Manager: A Situational Approach to Managing People . Blanchard y sus colegas continuaron iterando y revisando el libro. [5]
El modelo de liderazgo situacional II (SLII) reconoció la investigación existente sobre la teoría del liderazgo situacional y revisó los conceptos basándose en los comentarios de clientes, gerentes en ejercicio y el trabajo de varios investigadores líderes en el campo del desarrollo grupal. [5]
Las fuentes primarias incluyeron:
El modelo de Liderazgo Situacional II utiliza los términos "comportamiento de apoyo" donde SL utilizó "comportamiento de relación" y "comportamiento directivo" donde SL utilizó "comportamiento de tarea".
El modelo de liderazgo situacional II de Blanchard utiliza los términos “competencia” (habilidad, conocimiento y habilidad) y “compromiso” (confianza y motivación) para describir diferentes niveles de desarrollo. [5]
Según Ken Blanchard, "cuatro combinaciones de competencia y compromiso conforman lo que llamamos 'nivel de desarrollo'". [ cita requerida ]
Para que un ciclo sea eficaz, un líder debe motivar adecuadamente a sus seguidores, ajustando su estilo de liderazgo al nivel de desarrollo de la persona. Blanchard postula que los principiantes entusiastas (D1) necesitan un estilo de liderazgo orientador, mientras que los estudiantes desilusionados (D2) requieren un estilo de coaching. Sugiere que los ejecutantes capaces pero cautelosos (D3) responden mejor a un estilo de liderazgo orientador y los triunfadores autosuficientes (D4) necesitan líderes que ofrezcan un estilo de delegación. [14]
El modelo de liderazgo situacional II tiende a considerar el desarrollo como una progresión evolutiva, lo que significa que cuando los individuos abordan una nueva tarea por primera vez, comienzan con poco o ningún conocimiento, habilidad o destreza, pero con un gran entusiasmo, motivación y compromiso. Blanchard considera el desarrollo como un proceso en el que el individuo pasa de estar en desarrollo a estar desarrollado; desde este punto de vista, sigue siendo responsabilidad del líder diagnosticar el nivel de desarrollo y luego utilizar el estilo de liderazgo adecuado, que puede variar en función de cada tarea, objetivo o asignación. [14]
En el modelo SLII de Blanchard, se cree que un individuo llega a una nueva tarea o función con poca competencia (conocimiento y habilidades transferibles) pero con un alto nivel de compromiso. A medida que el individuo gana experiencia y es apoyado y dirigido adecuadamente por su líder, alcanza el nivel de desarrollo 2 y gana cierta competencia, pero su compromiso disminuye porque la tarea puede ser más compleja de lo que el individuo había percibido originalmente cuando comenzó a realizarla. Con la dirección y el apoyo de su líder, el individuo pasa al nivel de desarrollo 3, donde la competencia aún puede ser variable, fluctuando entre un nivel de conocimiento, capacidad y habilidades transferibles de moderados a altos y un compromiso variable a medida que continúa ganando dominio de la tarea o función. Finalmente, el individuo pasa al nivel de desarrollo 4, donde la competencia y el compromiso son altos.
A pesar de su atractivo intuitivo, varios estudios no respaldan las prescripciones ofrecidas por la teoría del liderazgo situacional. [7] [8] Para determinar la validez de las prescripciones sugeridas por el enfoque de Hersey y Blanchard, Vecchio (1987) [8] realizó un estudio de más de 300 maestros de secundaria y sus directores. Encontró que los maestros recién contratados estaban más satisfechos y se desempeñaban mejor con directores que tenían estilos de liderazgo altamente estructurados, pero el desempeño de los maestros más experimentados y maduros no estaba relacionado con el estilo que exhibían sus directores. En esencia, los hallazgos de Vecchio sugieren que, en términos de liderazgo situacional, es apropiado hacer coincidir un estilo de liderazgo S1 altamente estructurado con subordinados inmaduros, pero no está claro (investigación incompleta) si es apropiado hacer coincidir S2, S3 o S4, respectivamente, con subordinados más maduros. En un estudio de replicación con empleados universitarios, Fernández y Vecchio (1997) [7] encontraron resultados similares. Tomados en conjunto, estos estudios no respaldan las recomendaciones básicas sugeridas por el modelo de liderazgo situacional.
Un estudio de 2009 [15] concluyó que la teoría revisada de 2007 era un peor predictor del desempeño y las actitudes de los subordinados que la versión original de 1972. Se analizaron datos de encuestas recopilados de 357 empleados bancarios y 80 supervisores, seleccionados de 10 instituciones financieras noruegas, para determinar las interacciones previstas.
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