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Planificación de la Continuidad del Negocio

Ciclo de vida de la planificación de la continuidad del negocio

La continuidad del negocio puede definirse como "la capacidad de una organización para continuar la entrega de productos o servicios a niveles aceptables predefinidos después de un incidente disruptivo", [1] y la planificación de la continuidad del negocio [2] [3] (o continuidad del negocio y Planificación de resiliencia ) es el proceso de creación de sistemas de prevención y recuperación para hacer frente a posibles amenazas a una empresa. [4] Además de la prevención, el objetivo es permitir operaciones continuas antes y durante la ejecución de la recuperación ante desastres . [5] La continuidad del negocio es el resultado esperado de la ejecución adecuada tanto de la planificación de la continuidad del negocio como de la recuperación ante desastres.

Varios organismos de normalización han publicado varios estándares de continuidad del negocio para ayudar a enumerar las tareas de planificación en curso. [6]

La resistencia de una organización al fracaso es "la capacidad... de resistir los cambios en su entorno y seguir funcionando". [7] A menudo llamada resiliencia, es una capacidad que permite a las organizaciones soportar los cambios ambientales sin tener que adaptarse permanentemente, o la organización se ve obligada a adaptar una nueva forma de trabajar que se adapte mejor a las nuevas condiciones ambientales. [7]

Descripción general

Cualquier evento que pueda impactar negativamente las operaciones debe incluirse en el plan, como la interrupción de la cadena de suministro , la pérdida o daño a la infraestructura crítica (maquinaria importante o recursos informáticos/de red). Como tal, BCP es un subconjunto de la gestión de riesgos . [8] En Estados Unidos, las entidades gubernamentales se refieren al proceso como planificación de continuidad de operaciones (COOP). [9] Un plan de continuidad del negocio [10] describe una variedad de escenarios de desastre y los pasos que tomará la empresa en cualquier escenario particular para volver al comercio regular. Los BCP se redactan con anticipación y también pueden incluir precauciones que se deben implementar. Generalmente creado con el aporte del personal clave y de las partes interesadas, un BCP es un conjunto de contingencias para minimizar el daño potencial a las empresas durante escenarios adversos. [11]

Resiliencia

Un análisis de 2005 sobre cómo las disrupciones pueden afectar negativamente las operaciones de las corporaciones y cómo las inversiones en resiliencia pueden brindar una ventaja competitiva sobre las entidades que no están preparadas para diversas contingencias [12] extendieron las prácticas de planificación de la continuidad del negocio entonces comunes. Organizaciones empresariales como el Consejo de Competitividad adoptaron este objetivo de resiliencia. [13]

Adaptarse al cambio de una manera aparentemente más lenta y evolutiva -a veces a lo largo de muchos años o décadas- se ha descrito como más resiliente, [14] y el término "resiliencia estratégica" se utiliza ahora para ir más allá de resistir una crisis única. sino más bien anticipando y ajustando continuamente, "antes de que la necesidad de cambio se vuelva desesperadamente obvia".

Este enfoque a veces se resume en: preparación , [15] protección, respuesta y recuperación. [dieciséis]

La Teoría de la Resiliencia puede relacionarse con el campo de las Relaciones Públicas. La resiliencia es un proceso comunicativo construido por ciudadanos, familias, sistemas de medios, organizaciones y gobiernos a través del habla cotidiana y la conversación mediada. [17]

La teoría se basa en el trabajo de Patrice M. Buzzanell , profesor de la Escuela de Comunicación Brian Lamb de la Universidad Purdue . En su artículo de 2010, "Resiliencia: hablar, resistir e imaginar nuevas normalidades" [18] Buzzanell analizó la capacidad de las organizaciones para prosperar después de una crisis mediante la creación de resistencia. Buzzanell señala que hay cinco procesos diferentes que los individuos utilizan cuando intentan mantener la resiliencia: crear normalidad, afirmar anclas de identidad, mantener y utilizar redes de comunicación, poner en práctica lógicas alternativas y restar importancia a los sentimientos negativos mientras se ponen en primer plano las emociones positivas.

Cuando se analiza la teoría de la resiliencia, la teoría de la comunicación de crisis es similar, pero no igual. La teoría de la comunicación de crisis se basa en la reputación de la empresa, pero la teoría de la resiliencia se basa en el proceso de recuperación de la empresa. Hay cinco componentes principales de la resiliencia: crear normalidad, afirmar los anclajes de identidad, mantener y utilizar redes de comunicación, poner en práctica lógicas alternativas y restar importancia a los sentimientos negativos y poner en primer plano las emociones negativas. [19] Cada uno de estos procesos puede ser aplicable a empresas en tiempos de crisis, lo que hace que la resiliencia sea un factor importante en el que las empresas deben centrarse durante la formación.

Hay tres grupos principales que se ven afectados por una crisis. Son micro (individual), meso (grupo u organización) y macro (nacional o interorganizacional). También hay dos tipos principales de resiliencia, que son proactiva y posterior a la resiliencia. La resiliencia proactiva es prepararse para una crisis y crear una base sólida para la empresa. La resiliencia posterior incluye continuar manteniendo la comunicación y el control con los empleados. [20] La resiliencia proactiva consiste en abordar los problemas actuales antes de que provoquen un posible cambio en el entorno laboral y después de la resiliencia mantener la comunicación y aceptar cambios después de que haya ocurrido un incidente. La resiliencia se puede aplicar a cualquier organización. En Nueva Zelanda, el programa de Organizaciones Resilientes de la Universidad de Canterbury desarrolló una herramienta de evaluación para comparar la resiliencia de las organizaciones. [21] Cubre 11 categorías, cada una con 5 a 7 preguntas. Un índice de resiliencia resume esta evaluación. [22]

Continuidad

Los planes y procedimientos se utilizan en la planificación de la continuidad del negocio para garantizar que las operaciones organizativas críticas necesarias para mantener una organización en funcionamiento continúen funcionando durante eventos en los que se interrumpen dependencias clave de las operaciones. No es necesario que la continuidad se aplique a todas las actividades que emprende la organización. Por ejemplo, según ISO 22301:2019 , las organizaciones deben definir sus objetivos de continuidad del negocio, los niveles mínimos de operaciones de productos y servicios que se considerarán aceptables y el período máximo tolerable de interrupción (MTPD) que se puede permitir. [23]

Un costo importante en la planificación para esto es la preparación de documentos de gestión del cumplimiento de la auditoría; Hay herramientas de automatización disponibles para reducir el tiempo y el costo asociados con la producción manual de esta información.

Inventario

Los planificadores deben tener información sobre:

Análisis

La fase de análisis consta de:

La cuantificación de los índices de siniestralidad también debe incluir "dólares para defender una demanda". [24] Se ha estimado que un dólar gastado en prevención de pérdidas puede evitar "siete dólares de pérdidas económicas relacionadas con desastres". [25]

Análisis de impacto empresarial (BIA)

Un análisis de impacto empresarial (BIA) diferencia las funciones/actividades de la organización críticas (urgentes) y no críticas (no urgentes). Una función puede considerarse crítica si así lo dicta la ley.

Cada función/actividad normalmente depende de una combinación de componentes constituyentes para funcionar:

Para cada función, se asignan dos valores:

RTO máximo

Las limitaciones de tiempo máximas sobre cuánto tiempo los productos o servicios clave de una empresa pueden no estar disponibles o no poder entregarse antes de que las partes interesadas perciban consecuencias inaceptables se han denominado como:

Según ISO 22301, los términos interrupción máxima aceptable y período máximo tolerable de interrupción significan lo mismo y se definen utilizando exactamente las mismas palabras. [29]

Consistencia

Cuando más de un sistema falla, los planes de recuperación deben equilibrar la necesidad de coherencia de los datos con otros objetivos, como RTO y RPO. [30] Objetivo de coherencia de recuperación (RCO) es el nombre de este objetivo. Aplica objetivos de coherencia de datos para definir una medida de la coherencia de los datos comerciales distribuidos dentro de sistemas interconectados después de un incidente de desastre. Términos similares utilizados en este contexto son "Características de coherencia de recuperación" (RCC) y "Granularidad de objetos de recuperación" (ROG). [31]

Si bien RTO y RPO son valores absolutos por sistema, RCO se expresa como un porcentaje que mide la desviación entre el estado real y objetivo de los datos comerciales en todos los sistemas para grupos de procesos o procesos comerciales individuales.

La siguiente fórmula calcula el RCO, donde "n" representa el número de procesos comerciales y las "entidades" representan un valor abstracto para los datos comerciales:

100% RCO significa que después de la recuperación, no se produce ninguna desviación de los datos comerciales. [32]

Análisis de amenazas y riesgos (TRA)

Después de definir los requisitos de recuperación, cada amenaza potencial puede requerir pasos de recuperación únicos. Las amenazas comunes incluyen:

Las áreas mencionadas anteriormente pueden ocurrir en cascada: los socorristas pueden tropezar. Los suministros pueden agotarse. Durante el brote de SARS de 2002-2003 , algunas organizaciones compartimentaron y rotaron equipos para adaptarse al período de incubación de la enfermedad. También prohibieron el contacto en persona tanto durante el horario comercial como fuera del horario comercial. Esto aumentó la resiliencia contra la amenaza.

Escenarios de impacto

Los escenarios de impacto se identifican y documentan:

Estos deberían reflejar el daño más amplio posible.

Niveles de preparación

Los siete niveles de recuperación ante desastres de SHARE [37] lanzados en 1992, fueron actualizados en 2012 por IBM como un modelo de ocho niveles: [38]

Diseño de solución

Dos requisitos principales de la etapa de análisis de impacto son:

Esta fase se superpone con la planificación de la recuperación ante desastres .

La fase de solución determina:

Estándares

Normas ISO

Hay muchos estándares disponibles para respaldar la planificación y gestión de la continuidad del negocio. [39] [40] La Organización Internacional de Normalización (ISO), por ejemplo, ha desarrollado toda una serie de normas sobre sistemas de gestión de la continuidad del negocio [41] bajo la responsabilidad del comité técnico ISO/TC 292 :

estándares británicos

La Institución Británica de Normalización (Grupo BSI) publicó una serie de normas que desde entonces han sido retiradas y reemplazadas por las normas ISO mencionadas anteriormente.

En el Reino Unido, las normas BS 25999-2:2007 y BS 25999-1:2006 se utilizaban para la gestión de la continuidad del negocio en todas las organizaciones, industrias y sectores. Estos documentos brindan un plan práctico para enfrentar la mayoría de las eventualidades, desde condiciones climáticas extremas hasta terrorismo, fallas del sistema de TI y enfermedades del personal. [61]

En 2004, tras las crisis de los años anteriores, el gobierno del Reino Unido aprobó la Ley de Contingencias Civiles de 2004 : las empresas deben tener medidas de planificación de continuidad para sobrevivir y seguir prosperando mientras trabajan para mantener los incidentes lo más mínimo posible. La ley se dividió en dos partes: Parte 1: protección civil, que cubre funciones y responsabilidades de los socorristas locales. Parte 2: poderes de emergencia. [62] En el Reino Unido, la resiliencia es implementada localmente por el Foro de Resiliencia Local . [63]

estándares australianos

Estados Unidos

Implementación y pruebas

La fase de implementación implica cambios de políticas, adquisiciones de materiales, dotación de personal y pruebas.

Pruebas y aceptación organizacional.

El libro de 2008 Exercising for Excellence , publicado por The British Standards Institution , identificó tres tipos de ejercicios que pueden emplearse al probar los planes de continuidad del negocio.

Si bien las horas de inicio y finalización se acuerdan previamente, es posible que se desconozca la duración real si se permite que los eventos sigan su curso.

Mantenimiento

El ciclo de mantenimiento semestral o anual de un manual de BCP [75] se divide en tres actividades periódicas.

Los problemas encontrados durante la fase de prueba a menudo deben reintroducirse en la fase de análisis.

Información y objetivos

El manual del BCP debe evolucionar con la organización y mantener información sobre quién debe saber qué :

Técnico

Se deben mantener recursos técnicos especializados. Los controles incluyen:

Pruebas y verificación de procedimientos de recuperación.

Los cambios en el software y en los procesos de trabajo deben documentarse y validarse, incluida la verificación de que las tareas de recuperación de los procesos de trabajo documentadas y la infraestructura de recuperación ante desastres de apoyo permitan al personal recuperarse dentro del objetivo de tiempo de recuperación predeterminado. [78]

Ver también

Referencias

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Otras lecturas

enlaces externos