El pago por desempeño es un método de motivación de los empleados destinado a mejorar el desempeño en el gobierno federal de los Estados Unidos ofreciendo incentivos como aumentos salariales, bonificaciones y beneficios. Es un concepto similar al Pago por Mérito para los docentes públicos y sigue modelos básicos del Pago por Desempeño en el sector privado. Sin embargo, según estudios recientes, existen diferencias clave en la forma en que los modelos de pago por desempeño influyen en los empleados federales en funciones de servicio público. [1] James Perry es un académico que ha realizado este tipo de estudios. Su investigación revela que los servidores públicos tienden a estar más motivados intrínsecamente y, por lo tanto, son propensos a tener una reacción negativa a los incentivos monetarios. Sin embargo, todavía hay debate sobre qué es exactamente lo que hace diferente al sector público.
Los programas de pago por desempeño comenzaron en el sector privado. Mientras consultores, expertos académicos y grupos de defensa de los empleados analizaban el éxito de los sistemas de pago por mérito en las empresas privadas, recomendaron expandir este método al sector público. [2] Sin embargo, una omisión vital en el proceso de implementación es que los formuladores de políticas no consideraron que las partes interesadas en el sector privado difieren de las del sector público.
La primera prueba de un sistema de pago por desempeño se produjo a finales de la década de 1970. En 1978, el presidente estadounidense Jimmy Carter presentó las líneas generales de la Ley de Reforma del Servicio Civil en su mensaje sobre el Estado de la Unión. Era la primera vez que un presidente de Estados Unidos incluía la reforma de la función pública entre sus principales propuestas legislativas.
La Ley de Reforma del Servicio Civil de 1978 creó la Oficina de Gestión de Personal, para supervisar la gestión de recursos humanos del gobierno federal, y la Junta de Protección de Sistemas de Mérito, para regular el sistema de méritos y prevenir cualquier abuso. Las principales disposiciones de la ley incluían, entre otras, evaluaciones del desempeño de todos los empleados, pago por mérito en una variedad de niveles (pero centrándose en los niveles gerenciales) y modificaciones para tratar con los empleados con bajo desempeño. [3] Este sistema de pago por mérito supuso una ruptura en la larga tradición de aumentos salariales automáticos basados en la duración del servicio. Según la nueva ley, los empleados sólo obtuvieron la mitad de su tradicional aumento salarial automático. La parte restante no automática se dividió según la calificación de desempeño. Una parte clave de este sistema era que era neutral en cuanto a ingresos: esto significaba que cuando algunos empleados se beneficiaran con el nuevo sistema, otros necesariamente recibirían menos que en el sistema anterior.
Los mayores beneficios de la ley fueron que aclaró las expectativas laborales y definió metas y objetivos. La deficiencia más clara fue que no logró establecer una "relación demostrable entre remuneración y desempeño". [4] Este fracaso tuvo varias causas, en particular la falta de financiación adecuada. Los gerentes que se desempeñaron satisfactoriamente a menudo recibieron menos salario que sus contrapartes no gerenciales porque los empleados no gerenciales todavía estaban bajo el sistema salarial anterior. Algunos se quejaron de que este sistema de méritos parecía arbitrario y muchos empleados no lo percibían como una evaluación justa del desempeño y el esfuerzo. Además, el público se molestó cuando vio que ciertos altos ejecutivos del gobierno recibían grandes sueldos. Se hizo evidente que la ley no era un medio eficaz para reformar el servicio cívico.
Cuando Ronald Reagan fue elegido en 1982, redujo significativamente el tamaño y el costo de muchas partes del gobierno, limitando así en gran medida la Ley de Reforma del Servicio Civil. Para satisfacer la necesidad de una nueva legislación, el 8 de noviembre de 1984 se promulgó el Sistema de Reconocimiento y Gestión del Desempeño (PMRS). En particular, el PMRS proporcionó un mayor nivel de precisión en la evaluación e impuso niveles mínimos y máximos de aumento salarial para limitar la disparidad entre los méritos. pagar a los empleados. PMRS también creó Juntas de Revisión de Estándares de Desempeño para cada departamento y requirió que al menos la mitad de la junta fueran miembros que estuvieran bajo el sistema de pago por mérito. Este requisito aseguró que al menos algunos miembros de la junta directiva tuvieran un interés personal en abordar problemas e inquietudes potenciales. [5]
Aunque se consideró una mejora significativa con respecto a su predecesor, PMRS sólo duró de 1984 a 1991. La desaparición de PMRS fue causada por una mala discriminación entre los niveles de desempeño, hallazgos de desempeño inadecuados y poca evidencia demostrable de que el sistema mejoró el desempeño. Más del 50 por ciento de los empleados sintieron que el tamaño de las recompensas era inadecuado, y más del 75 por ciento de los gerentes declararon que sus evaluaciones de desempeño proporcionaban poca orientación para propósitos de desarrollo, mencionando que "los fondos insuficientes [habían] resultado en premios por desempeño sin sentido". " [6]
Desde que se abandonó el PMRS, han surgido varias propuestas e incluso algunas agencias han probado variaciones de sistemas de pago por desempeño. El Departamento de Defensa [7] y el Departamento de Seguridad Nacional [8] han desarrollado sistemas, pero fueron anulados cuando el presidente Barack Obama firmó la Ley de Autorización de Defensa Nacional el 28 de octubre de 2009. Aún no ha habido un nuevo pago. sistema de desempeño implementado a escala nacional para el Gobierno Federal de los Estados Unidos.
Cuando estos sistemas federales de pago por desempeño fracasaron, muchos se sorprendieron porque habían funcionado muy bien dentro del sector privado. Gran parte de este fracaso se atribuyó al hecho de que la mayor parte de la investigación sobre la remuneración por desempeño se había realizado en el sector privado y no en el público. [9] Estos resultados desconcertantes e inconsistentes entre los sectores público y privado llevaron a la academia a preguntarse por qué los programas de pago por desempeño en el sector público no eran tan efectivos. La investigación reveló que dos factores principales contribuyeron a la mala motivación y desempeño del sector público: (1) el sector público tiene restricciones presupuestarias únicas que dificultan la implementación efectiva de dicho programa, y (2) el tipo de motivación que afecta a los empleados en el gobierno federal. El sector público es diferente de los motivadores que funcionan para los empleados de las empresas privadas.
Un presupuesto limitado y restringido es uno de los principales factores que han impedido que el sector público implemente con éxito un programa de pago por desempeño. Como señaló Antoinette Weibel, el sector privado simplemente tiene más dinero y siempre será más fluido con el efectivo que cualquier organización del sector público. El afán de lucro siempre será importante en el sector privado porque la función de una organización empresarial es maximizar las ganancias. [10]
Dado que las organizaciones públicas operan con ingresos fiscales, se espera que actúen de manera responsable en la administración de los recursos. Las instituciones públicas también operan en condiciones ajenas al mercado y están sujetas a reglas y expectativas únicas. Esto hace que sea muy difícil presupuestar incentivos porque, a diferencia de las empresas del sector privado, las organizaciones públicas no pueden organizar sus incentivos en torno a las ganancias de la empresa. Por su propia naturaleza de recibir fondos en lugar de generarlos, las organizaciones públicas nunca podrán tener la misma libertad que las privadas para ofrecer incentivos a la fuerza laboral. [11]
Por más importantes que sean las diferencias presupuestarias para la cuestión de la remuneración por desempeño, la diferencia en cómo los empleados federales y privados responden a los motivadores es aún más crucial. Weibel ha demostrado que los servidores públicos tienden a gravitar más hacia la motivación intrínseca, pero dos investigadores clave, Edward L. Deci y Robert Eisenburger, no han estado de acuerdo sobre si la motivación extrínseca es perjudicial para las personas con motivación intrínseca. Deci diseñó un estudio en el que participaron estudiantes universitarios a quienes se les dio una actividad "interesante" para realizar. Algunos de esos estudiantes recibieron recompensas tangibles (por ejemplo, dinero) como motivación extrínseca y los investigadores los observaron para ver cómo reaccionaban. A partir de estos estudios, Deci argumentó que algunas actividades proporcionan su propia recompensa inherente, por lo que la motivación para tales actividades no depende de recompensas externas. Deci va incluso más allá al mostrar que cuando se otorgan recompensas extrínsecas a estas actividades, es perjudicial para el desempeño porque pone un precio de mercado a algo que ya valoran internamente. [12]
Eisenberger diseñó un estudio destinado a refutar la afirmación de Deci. Sus resultados informaron que "la competencia percibida medió parcialmente la relación positiva encontrada entre la recompensa condicionada al desempeño y la motivación intrínseca". [13] En otras palabras, los efectos perjudiciales de proporcionar recompensas tangibles, discutidos en los estudios de Deci, ocurrieron bajo condiciones altamente restringidas y fácilmente evitables.
Aunque todavía es políticamente popular impulsar la provisión de motivación extrínseca, la investigación continúa inclinándose hacia la comprensión de Deci y Perry: que el sector público es fundamentalmente diferente del sector privado. Dado que quienes trabajan para el gobierno o para organizaciones sin fines de lucro tienen más probabilidades de tener una mentalidad de servicio a los demás, tienden a estar motivados de manera más intrínseca. Realizan tareas por lealtad o por un sentido internalizado del deber y/o por disfrute. Dar a los empleados un incentivo monetario condicionado al desempeño para hacer algo que ya disfrutan puede disminuir su motivación para hacerlo, ya que es probable que la persona vea su acción como impulsada externamente en lugar de atractiva internamente. [14]
Weibel contribuyó aún más a los hallazgos de Perry y Deci cuando ella y su equipo examinaron los beneficios y costos de un sistema motivado extrínsecamente y compararon este sistema en los sectores público y privado. Este alcance claramente definido permitió evaluar individualmente las políticas de pago por desempeño en cada sector. La hipótesis de los autores era que el sector público tiene características específicas (las mismas que diagnosticaron Deci y Perry) que harían que el pago por desempeño fuera ineficaz, calificando la adopción propuesta de tales políticas como "ingenua". [15]
Las investigaciones han seguido respaldando la idea de que, si bien los sistemas de incentivos pueden ser eficaces y eficientes en un contexto organizacional, pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes en otros. Daniel Pink ha sido otra voz persuasiva que se ha basado en muchos de estos estudios para reclamar nuevos métodos de motivación en el lugar de trabajo. Cita un estudio del MIT en el que el equipo de investigación demostró repetidamente que mientras las tareas que se realizan sean puramente mecánicas, la remuneración relacionada con el desempeño sirve para mejorar los resultados. En el momento en que una tarea requería alguna habilidad cognitiva, los incentivos se volvían perjudiciales para el desempeño. [dieciséis]
Otros, como Weibel, también han instado a que se tenga cuidado al implementar los antiguos modelos de pago por desempeño. En el gobierno federal, esto es especialmente importante porque se ha demostrado que los agentes del servicio público con motivación intrínseca tienen un "mayor incentivo para invertir en conocimiento experto que los agentes con motivación extrínseca y, por lo tanto, funcionan como la ' memoria institucional ' del servicio público". [17]
Para preservar esa memoria institucional y seguir atrayendo empleados intrínsecamente motivados, el gobierno probablemente necesitará modelos alternativos para reemplazar o complementar el popular modelo empresarial de remuneración relacionada con el desempeño. Algunos han sugerido un plan de incentivos que se centre en la motivación interna de los empleados. En lugar de bonos en efectivo o aumentos, los empleados pueden recibir tiempo discrecional para trabajar en proyectos creativos en los que tengan un interés personal, como lo han implementado empresas como Google y 3M. Otra alternativa a un modelo estrictamente intrínseco puede ser un híbrido en el que se ofrezcan recompensas monetarias e incentivos intrínsecos, dando a los empleados de ambas disposiciones la motivación para aumentar el desempeño. No está claro cuál será el próximo paso de acción para el gobierno federal, pero como el tema de la remuneración por desempeño es tan popular políticamente, es poco probable que desaparezca pronto.
La Agenda de Gestión del Presidente (PMA) y la Oficina de Presupuesto y Gestión solicitaron a las agencias del gobierno federal que maximizaran el desempeño y reevaluaran y reestructuraran el capital humano. También se requirió que estas agencias modificaran políticas ineficaces sobre gestión del desempeño. La PMA recomendó simplificar el sistema de compensación y recompensa a los empleados federales. Una manera es pasar del actual enfoque del Cuadro General a un sistema que haga hincapié en los salarios basados en el desempeño. [18] En los EE.UU. y muchos países de Europa occidental, los planes de pago por desempeño se utilizan de forma colectiva. En Hong Kong, la popularidad del pago por desempeño está aumentando gradualmente tanto en el sector público como en el privado. [19]
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